Así que crees que eres un buen oyente

Así que crees que eres un buen oyente

Resumen.

Reimpresión: F0804B

Los gerentes son menos receptivos a las malas noticias y a los puntos de vista contrarios de lo que creen, y a menudo envían señales sutiles que desalientan las aportaciones francas. La solución: encuestas de 360 grados a compañeros y subordinados que generan comentarios específicos para los gerentes individuales.


Jefe: ¿Por qué se va Janet?

Colega: Hace meses que no está contenta.

Jefe: ¿Por qué no me lo dijo?

Colega: Lo intentó.

Conversaciones como esa son muy comunes. ¿Por qué los jefes a menudo parecen incapaces de escuchar mensajes difíciles? Una razón clave, descubrimos, es que los gerentes tienen percepciones sesgadas sobre su apertura a las noticias desafiantes.

En las encuestas de 360 grados, los gerentes suelen valorarse a sí mismos más que sus colegas en la mayoría de las mediciones de desempeño. Este patrón bien establecido es válido tanto para las calificaciones de comportamientos específicos como «Mantiene a las personas al día con la información» como para medidas de rendimiento más amplias como «Es un gerente eficaz en general». Además, las valoraciones más positivas de los colegas suelen ser las de los jefes de los gerentes, seguidas de las de los subordinados y, finalmente, las de los compañeros de trabajo más críticos: sus compañeros.

Nuestra investigación, basada en las encuestas de Personnel Decisions International a más de 4.000 directivos estadounidenses de diversas industrias y funciones, reveló un patrón adicional importante: La brecha entre las autoevaluaciones de los gerentes y las evaluaciones de los colegas es más amplia cuando se trata de medir la receptividad a escuchar cuestiones difíciles. La diferencia es clara en las calificaciones de comportamientos tales como «Alienta a otros a expresar sus puntos de vista, incluso los contrarios» y «Escucha voluntariamente las inquietudes expresadas por otros».

¿Qué hay detrás de la división? La explicación principal, creemos, es que en la mayoría de las relaciones entre jefes y subordinados, los superiores sobreestiman su apertura a recibir mensajes difíciles y, al mismo tiempo, subestiman la medida en que la diferencia de poder desalienta a los subordinados de decir lo que piensan. En pocas palabras, los gerentes suelen indicar involuntariamente que no quieren escuchar malas noticias, por ejemplo, cambiando de tema o evitando la interacción, y los subordinados tienden a censurarse a sí mismos.

Los peligros de una comunicación sofocante son bien conocidos. Nuestra investigación confirma que las percepciones erróneas de los gerentes, y los comportamientos que las reflejan, crean barreras para los compañeros y los subordinados. Esos obstáculos impiden el flujo no solo de malas noticias útiles (por ejemplo, sobre problemas de calidad o fallas en el servicio) sino incluso de ideas positivas de mejora que podrían percibirse como críticas. Los gerentes deben asumir que están menos abiertos a mensajes no deseados de lo que piensan, y reconocer que pueden estar enviando señales sutiles que desalientan las aportaciones francas.

Muchas organizaciones ya están utilizando encuestas a los empleados para descubrir impedimentos generales a la comunicación; recomendamos que utilicen el tipo de encuestas de 360 grados descritas aquí para poner de relieve el problema. Los datos que generan esas herramientas son específicos de los individuos, lo que dificulta a los gerentes negar que los hallazgos se aplican a ellos.

Escrito por Patrick Barwise Patrick Barwise Seán Meehan