Así que cree que es un buen oyente
Los gerentes son menos receptivos a las malas noticias y a los puntos de vista contrarios de lo que creen y, a menudo, envían señales sutiles que desalientan las aportaciones francas. La solución: encuestas de 360 grados a compañeros y subordinados que generan comentarios específicos para los gerentes individuales.
••• Jefe: ¿Por qué se va Janet? Colega: Hace meses que no está contenta. Jefe: ¿Por qué no me lo dijo? Colega: Lo intentó. Conversaciones así son muy comunes. ¿Por qué los jefes a menudo parecen incapaces de escuchar mensajes difíciles? Una razón clave, descubrimos, es que los directores tienen percepciones sesgadas sobre su apertura a noticias desafiantes. En las encuestas de 360 grados, los directores suelen valorarse a sí mismos más alto que sus colegas en la mayoría de las mediciones de rendimiento. Este patrón bien establecido se aplica tanto para las valoraciones de comportamientos específicos como «Mantiene a la gente al día con la información» como para medidas de rendimiento más amplias como «Es un gerente eficaz en general». Además, las valoraciones más positivas de los colegas suelen ser de los jefes de los directivos, seguidos de las de los subordinados y, por último, las de los compañeros de trabajo más críticos: sus compañeros. Nuestra investigación, basada en las encuestas de Personnel Decisions International a más de 4000 directivos estadounidenses de diversos sectores y funciones, reveló un patrón adicional importante: la brecha entre las autoevaluaciones de los directivos y las evaluaciones de los colegas es mayor cuando se trata de medir la receptividad a oír hablar cuestiones difíciles. La diferencia es evidente en las puntuaciones de comportamientos como «Alienta a otros a expresar sus puntos de vista, incluso los contrarios» y «Escucha de buena gana las preocupaciones expresadas por los demás». ¿Qué hay detrás de la división? La explicación principal, creemos, es que en la mayoría de las relaciones entre jefe y subordinado, los superiores sobreestiman su apertura a recibir mensajes difíciles y, al mismo tiempo, subestiman hasta qué punto la diferencia de poder desalienta a los subordinados a decir lo que piensan. En pocas palabras, los gerentes a menudo señalan sin saberlo que no quieren oír malas noticias, por ejemplo, cambiando de tema o evitando la interacción, y los subordinados tienden a autocensurarse. Los peligros de sofocar la comunicación son bien conocidos. Nuestra investigación confirma que las percepciones erróneas de los gerentes, y los comportamientos que las reflejan, crean barreras con los compañeros y los subordinados. Esos obstáculos inhiben el flujo no solo de malas noticias útiles (por ejemplo, sobre problemas de calidad o fallos del servicio) sino incluso de ideas positivas de mejora que podrían percibirse como críticas. Los gerentes deben asumir que están menos abiertos a mensajes no deseados de lo que creen y reconocer que pueden estar enviando señales sutiles que desalientan una entrada franca. Muchas organizaciones ya están utilizando encuestas a los empleados para descubrir impedimentos generales a la comunicación; le recomendamos que utilicen el tipo de encuestas de 360 grados que se describen aquí para solucionar el problema con claridad. Los datos que generan esas herramientas son específicos de las personas, lo que dificulta que los administradores nieguen que las conclusiones se aplican a ellos.
