Asegúrese de que todos los miembros de su equipo vean el aprendizaje como parte de su trabajo

Muchas organizaciones ven el aprendizaje como algo extra, algo para adaptarse al trabajo normal. Pero cuando no nos desafiamos a nosotros mismos, tenemos una mentalidad más cerrada y es más probable que hagamos caso omiso de las nuevas ideas y perspectivas. Los directivos deben fomentar el aprendizaje continuo con conductas de apoyo que, a su vez, den forma a la cultura de su empresa. Para empezar, puede enmarcar el aprendizaje como una oportunidad de crecimiento y no como un quid pro quo por un ascenso. A continuación, haga todo lo que pueda para que las personas encuentren las oportunidades de crecimiento adecuadas; utilice los recursos de recursos humanos o pida sugerencias a sus compañeros de dentro y fuera de la empresa. También es importante reducir la carga de trabajo de los que participan en un programa de desarrollo para que puedan estar presentes de lleno. Por último, fomente nuevas experiencias de aprendizaje. Los proyectos multifuncionales, la rotación de funciones y las reubicaciones geográficas son solo algunas de las formas de hacerlo.

••• Como entrenador ejecutivo, hablo regularmente en los programas de desarrollo del liderazgo corporativo. Durante las discusiones, los participantes suelen confesar la verdadera razón por la que están en la sala y rara vez es «para crecer y aprender». Una y otra vez, las razones incluyen: están marcando una casilla en su plan de desarrollo, su gerente les ha dicho que vengan o les han dicho que su participación aumentará las posibilidades de conseguir un ascenso. La realidad es que la mayoría de las personas no están preparadas para aprovechar las oportunidades de desarrollo. Muchas organizaciones ven el aprendizaje como algo extra, algo para adaptarse al trabajo normal. Pero para crear una cultura que fomente el crecimiento de los empleados, los directivos tienen que hacer del aprendizaje una expectativa, no una opción. Aprender ayuda a las personas a mantener una perspectiva amplia. Cuando nos sentimos expertos en algo, los sociólogos han demostrado que el[merecido efecto dogmatismo](https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0022103115001006) se establece, lo que hace que tengamos una mentalidad más cerrada e ignoremos las nuevas ideas y perspectivas. Para los directivos, no basta con sugerir a los miembros del equipo que vayan a una formación o a un curso en línea; para muchos profesionales, es solo más trabajo por hacer. En cambio, los directivos tienen que fomentar el aprendizaje continuo con conductas de apoyo que, a su vez, den forma a la cultura de su empresa. **Sea un modelo vocal a seguir.** Los directivos deberían enmarcar el aprendizaje como una oportunidad de crecimiento, no como una contrapartida por un ascenso. Un buen punto de partida es simplemente hablar de su propio desarrollo. Cuando los directivos hablan abiertamente sobre sus áreas personales de mejora, se hace más aceptable que todos los demás hagan lo mismo. Pregúntese: ¿Qué habilidades tiene más ganas de desarrollar? ¿En qué áreas necesita crecer más? ¿Qué información le ha parecido útil para lograr estos objetivos? Entonces comparta sus respuestas con el resto de su equipo. Debería volver de cada taller o formación con una historia sobre lo que ha aprendido. En lugar del típico «Fue interesante», sea específico. Por ejemplo, podría decir: «Me pareció que escuchaba bien, pero me doy cuenta de que esta es un área de crecimiento para mí. El día me mostró nuevas formas de interactuar con los demás y, aunque no son necesariamente cómodas para mí, las voy a probar». Si habla de aprender como algo divertido, establece un tono divertido que anime a las personas a ser[auténtico y adaptativo](/2015/01/the-authenticity-paradox) — y abierto a probar nuevos comportamientos. **Celebre el crecimiento y apóyese en el fracaso.** Carol Dweck y sus colegas de la Universidad de Stanford publicaron recientemente[investigación](https://news.stanford.edu/press-releases/2018/06/18/find-passion-may-bad-advice/) demostrando que la gente no simplemente _tener_ pasiones, las desarrollan. La mejor manera de determinar lo que le gusta es probar cosas nuevas, incluso cuando esas cosas sean desafiantes o incómodas. Si quiere que su equipo se entusiasme con su trabajo y encuentre un propósito en él, anímelos a sentir curiosidad y a experimentar. Un entorno de aprendizaje exitoso celebra el crecimiento por el crecimiento. Una forma de desarrollar este tipo de cultura es reconocer a los empleados cuando progresan en una nueva iniciativa, aunque no alcancen el objetivo, ya que han creado de forma proactiva una oportunidad de aprendizaje para ellos y para la empresa en general. Además, cuando ascienda a los miembros del equipo, lo haga para su desarrollo profesional, aunque eso signifique que los pierda en otra división. También puede apoyar el aprendizaje no ocultando los fracasos. Una empresa de tecnología que aconsejo comenzó a instituir autopsias obligatorias para todos sus lanzamientos de productos y programas principales, sin importar los resultados. Los miembros del equipo pudieron celebrar los éxitos y sacar a la luz los fracasos como cuestión de rutina, creando un entorno que fomentaba la transparencia y el aprendizaje continuo. La gente se sintió libre de discutir los temas sin culpar y la comunicación interdepartamental mejoró. **Haga que sea fácil para la gente.** Las personas suelen aprovechar las oportunidades de desarrollo además de su carga de trabajo habitual, así que cuanto más fácil les resulte encontrar el programa adecuado, mejor. Una búsqueda en Google de «formación de gestión» sin duda lo llevará a una madriguera de conejo durante horas. En su lugar, intente pedir recomendaciones a Recursos Humanos. Si eso no le da los resultados que busca, colabore con lo que necesita. Pregunte a sus compañeros de dentro y fuera de la oficina qué han recomendado a sus equipos. Puede que acabe con un depósito de ideas examinadas. Cuando alguien asista a un programa, alivie su carga de trabajo para reducir el estrés y permitir que esté presente. He oído a muchos empleados quejarse de que su jefe los recomendó para un programa de desarrollo, solo para enviarles correos electrónicos constantemente durante la sesión, lo que los obligó a salir para abordar problemas laborales. Y facilitar a los participantes la aplicación del aprendizaje. En un intento de demostrar «valor», los directivos suelen exigir a los miembros del equipo que presenten sus conclusiones o que formen a otras personas después de completar un programa. Pero hacerlo solo crea más trabajo para el participante. Es más valioso permitir que las personas apliquen primero lo que han aprendido a sus propios proyectos. Esto les da la oportunidad de determinar qué lecciones son relevantes antes de compartirlas con el resto del equipo. **Fomente nuevas experiencias.** [Investigación](https://pdfs.semanticscholar.org/3fe0/f7ee1732cfcbdf0515596c1697a1e88eba64.pdf) demuestra que, para inspirarnos, tenemos que trascender el pensamiento actual y darnos cuenta de nuevas o mejores posibilidades. Como dice el refrán, si sigue haciendo lo que siempre ha hecho, obtendrá lo que siempre ha tenido. Los proyectos multifuncionales, la rotación de funciones y las reubicaciones geográficas son solo algunas de las formas de exponer a las personas a nuevas experiencias de aprendizaje. Las tareas especiales que duren al menos un año ayudarán a que su equipo tenga la oportunidad de «comer lo que come» o de ser testigo del impacto de sus decisiones. Las personas son las que más se benefician y se sienten empoderadas cuando se les permite opinar sobre las oportunidades de aprendizaje que más les interesan. Las nuevas experiencias pueden resultar abrumadoras, especialmente cuando alguien tiene éxito en su puesto actual, pero esa es exactamente la razón por la que debe fomentarlas. Solo abordando desafíos desconocidos[la gente recibe los comentarios que necesitan para aprender](http://news.mit.edu/2009/successes-0729). Puede que su equipo no siempre tenga éxito cuando se enfrenta a situaciones difíciles, y no pasa nada. El objetivo es que aprendan de la tarea, no necesariamente que la saquen del parque. Las empresas invierten una cantidad considerable de dinero y tiempo en desarrollar el talento, pero sin hacer el trabajo inicial para garantizar que los líderes crean una cultura de aprendizaje. Los directivos de primera línea tienen la influencia mayor e inmediata. Si es un entrenador que quiere hacer crecer su equipo, demuestre que se compromete con el crecimiento de sí mismo.