Asegúrese de que sus empleados tengan suficiente trabajo interesante que hacer

Cuando la productividad comienza a deslizarse, no siempre es fácil determinar la causa. Nuestro primer impulso es a menudo echar un vistazo de cerca a cómo podemos mejorar los procesos en el lugar de trabajo. ¿Es un problema de gestión del tiempo? ¿Podría ser que la tecnología no está a la altura del trabajo?

Muy a menudo estas son las respuestas, pero de vez en cuando, se ve que todos los signos vitales tradicionales están en orden. En estas situaciones, a menudo encontré que el problema es más estratégico porque se relaciona con las decisiones que las empresas están tomando sobre el tipo de negocio que están asumiendo, algo que yo llamo «mezcla de trabajo».

Es un problema particular para las empresas de servicios. Tomemos por ejemplo el caso de mi reciente cliente, una empresa de consultoría de ingeniería a la que llamaré Astride. Su principal trabajo consiste en diseñar puentes, edificios, fábricas y casas. Cuenta con 96 empleados que trabajan en oficinas en tres ciudades pequeñas y es propiedad de cuatro socios, tres de los cuales dirigen una oficina cada uno.

A los asociados les preocupaban los niveles de productividad y rendimiento del personal en relación con la competencia. ¿Cuál podría ser la causa? Me llamaron para ver si podía averiguarlo.

En primer lugar, dirigí un taller, dando a todo el personal la oportunidad de abordar el problema y proponer soluciones. También entrevisté a los socios y a una sección transversal de empleados para comprender mejor los anclajes sobre el aumento de la productividad de Astride.

Para estar seguro, algunos de los sospechosos habituales hicieron sus reverencias. Los entrevistados se quejaron del escaso reconocimiento del esfuerzo y de la falta de claridad en torno a las trayectorias profesionales individuales y la posible progresión a través de la firma. Era evidente que la empresa necesitaba hacer más inversiones en programas informáticos de diseño de ingeniería. Y había muchas mejoras posibles en cuanto a la gestión de la carga de trabajo entre las oficinas y entre ellas.

Pero también había un tema inusual: un conjunto de problemas en torno a la mezcla de tareas de consultoría que Astride estaba asumiendo. En empresas como Astride, los compromisos pueden variar mucho, desde el diseño de un componente de construcción como una losa de hormigón armado hasta el diseño de un puente completo. Los compromisos en el extremo inferior de este rango fueron descritos de manera ileso por algunos empleados como «trabajos de hormigueo», y había una clara sensación de que Astride estaba tomando demasiados de ellos.

¿Qué hace que un trabajo sea demasiado pequeño? ¿Y cuáles son los efectos en la productividad de asuirlo? Es una pregunta difícil porque el crecimiento de las empresas de servicios profesionales no siempre es fluida. Implica un proceso escalonado.

Déjame demostrarlo mirando más allá de Astride. Piense por un momento en otras empresas de servicios profesionales. Tomemos contabilidad. Aquí vemos una coincidencia entre el tamaño de la empresa y el tamaño del cliente, lo que equivale a una relación simbiótica. El KPMG de hoy, por ejemplo, no pretende llevar a cabo las declaraciones de impuestos de las personas físicas. Su enfoque se centra más bien en la gran labor empresarial y gubernamental. Ha construido su infraestructura organizativa en consecuencia.

Pero para llegar a este punto tuvo que decidir, un paso a la vez, dejar ir a los pequeños clientes y, al mismo tiempo, construir el músculo corporativo requerido para los clientes más grandes. Este proceso de arranque viene con costos generales más altos en cada etapa. El progreso gradual-crecimiento-entonces escalo-y-gradual-crecimiento en las empresas de servicios profesionales produjo el KPMG que tenemos hoy en día, una gran práctica contable multinacional. Pero, y esta es la parte difícil para los altos directivos, no hay vuelta atrás. Después de haber subido esa escala a lo largo del tiempo, ya no es económico emprender los pequeños trabajos que se han dejado tras la estela.

Este es el escenario al que se enfrentan los socios de Astride. En empresas en crecimiento como esta llega un momento de verdad cuando una gerencia que está acostumbrada a asumir cualquier negocio que pueda tiene que empezar a escoger y elegir. Hasta ahora, me temo que los socios de Astride no están agarrando la ortiga. Pero a menos que no realicen ninguna cantidad de capacitación en administración, actualizaciones tecnológicas o administración del flujo de trabajo será suficiente para compensar las pérdidas de productividad que provienen de los «trabajos irritantes» que se están conformando.

Entonces, ¿qué debería estar haciendo Astride? Por lo general recomiendo a empresas como esta que comiencen en el nivel estratégico mirando:

• Decisiones estratégicas. Al igual que con Astride, podría ser que sus principales decisiones —con respecto al negocio en el que se encuentra, su cliente objetivo y el trabajo en el que necesita especializarse para el crecimiento y las economías de escala— estén teniendo un impacto importante en la capacidad de su personal para aplicar sus habilidades de manera efectiva. Así que tenga una revisión de estas decisiones. ¿Los has hecho conscientemente?
• La estructura de toma de decisiones. Las asociaciones, donde cada socio tiene un voto igual, son propensas a la indecisión. Algunos gerentes quieren crecer, otros no. Algunos quieren pasar a trabajos más grandes dejando ir a los más pequeños, otros están preocupados por una posible recesión en los negocios. Para resolver estos desacuerdos, coloque un interruptor de circuito en su lugar, una persona con un casting y vinculante, vote y dele un título como CEO o Socio Gerente.

Después de haber examinado su práctica sobre estrategia y estructura, dirija su atención hacia los sospechosos habituales, como la motivación del personal, las herramientas tecnológicas y los procesos de flujo de trabajo. ¿Elogios y recompensan un trabajo bien hecho? ¿Ha invertido en software adecuado? ¿Programan horarios de trabajo para el personal sin interrupciones externas, por ejemplo desde teléfonos o correos electrónicos? ¿Equilibra las cargas de trabajo en todo el personal? ¿Establece calendarios de entrega realistas y flujos de trabajo? ¿Sus especialistas pierden el tiempo en el trabajo administrativo?

Pero no empieces con los sospechosos habituales. Si su organización sufre problemas de productividad, comience por mirar más allá del curso de gestión del tiempo tan estándar para el personal. Un montón de diapositivas de PowerPoint más de medio día probablemente logrará muy poco. La causa puede ser más sistémica. Excava más profundo. Puede que te sorprenda.

— Graham Kenny Via HBR.org