Asegúrese de que los esfuerzos de reciclaje de su empresa den sus frutos

Un informe reciente del Foro Económico Mundial y PwC reveló que invertir para cerrar la brecha de habilidades podría impulsar el PIB en 6,5 billones de dólares de aquí a 2030. Hay mucho dinero en juego y, sin embargo, la mayoría de las empresas miden el impacto de sus inversiones en programas de reciclaje utilizando métricas blandas, como las tasas de finalización, la puntuación de satisfacción o los comentarios de los empleados. El autor sugiere cuatro conjuntos de medidas que, en conjunto, podrían formar un cuadro de mando completo para su empresa: 1) Métricas de costes, o comparar los costes de volver a capacitarse con los costes de no hacerlo; 2) Métricas de productividad o cuantificar la velocidad o la eficacia con la que se despliegan las habilidades; 3) Métricas de personas que miden la estabilidad y la satisfacción de su fuerza laboral; y 4) Métricas de satisfacción de los patrocinadores, o preguntar si los directivos ven alguna diferencia en las trabajar después del esfuerzo de volver a capacitarse.

••• A medida que la automatización y la IA se afianzan cada vez más en el mundo empresarial, muchas empresas aumentan sus inversiones en el desarrollo de habilidades de todo tipo: mejora, reciclaje e incluso «superación», en la que los empleadores capacitan a los empleados que están siendo despedidos para que les ayuden a conseguir su próximo trabajo. Algunas de estas inversiones ayudan a los trabajadores a adoptar nuevas herramientas para acelerar partes de sus trabajos. Otros tienen como objetivo cubrir los puestos vacantes en la empresa, abordando la paradoja de que la automatización y la IA provocan la desaparición de puestos de trabajo en una parte de la empresa, pero también provocan una escasez de mano de obra cualificada en otras partes. La pandemia de coronavirus ha llevado a las empresas a[aumentar](https://www.talentlms.com/blog/reskilling-upskilling-training-statistics/) estas inversiones, a medida que las fuerzas subyacentes de la automatización, la IA y la digitalización se han acelerado. Sin embargo, la forma en que las empresas miden el impacto de estas inversiones sigue siendo confusa. En un[encuesta global](https://learning.linkedin.com/content/dam/me/business/en-us/amp/learning-solutions/images/wlr21/pdf/LinkedIn-Learning_Workplace-Learning-Report-2021-EN-1.pdf) de los profesionales del aprendizaje y el desarrollo (L&D), LinkedIn descubrió que la mayoría de las medidas utilizadas para evaluar el impacto de los programas de formación son métricas blandas, como las tasas de finalización, las puntuaciones de satisfacción y los comentarios de los empleados. Comparativamente, pocos encuestados utilizaron métricas más estrictas, como el aumento de la retención de los empleados, la productividad o los ingresos. Los directores ejecutivos y directores financieros deberían exigir mejores medidas, sobre todo porque la cantidad de dinero en juego sigue aumentando. Un reciente[informe](http://www3.weforum.org/docs/WEF_Upskilling_for_Shared_Prosperity_2021.pdf) del Foro Económico Mundial y PwC descubrieron que una inversión efectiva para cerrar la brecha de habilidades podría impulsar el PIB en 6,5 billones de dólares de aquí a 2030. Durante la última década, he ayudado a diseñar e implementar programas de desarrollo de habilidades en docenas de grandes empresas de todo el mundo. He visto casi las mismas formas de medir su impacto. Echando la vista atrás a los programas que se consideraron exitosos, he identificado cuatro medidas que, en conjunto, pueden servir de base para crear un cuadro de mando integral que mida el retorno de la inversión de los programas de desarrollo de habilidades: ## **1. Métricas de costes** Estas métricas comparan el coste de volver a capacitarse con el de no hacerlo. Para calcularlo, primero sume el coste total de su iniciativa de reciclaje, incluidos los costes directos de formación, el tiempo libre del empleado y cualquier coste administrativo.[Investigación](https://www.weforum.org/whitepapers/towards-a-reskilling-revolution-industry-led-action-for-the-future-of-work) muestra que esta media es de 24.800 dólares por trabajador. Ahora sume los costes de no volver a capacitarse. ¿Tendría que contratar gente nueva para cubrir los puestos? Considere los costes de contratación e incorporación. ¿Tendría que despedir a un empleado si no fuera a volver a capacitarlo? Tenga en cuenta las indemnizaciones por despido y los costes administrativos de gestionar ese difícil proceso. Incluso si no puede conectar perfectamente los costes de reciclaje con los ahorros en despidos, las métricas direccionales de ahorro de costes pueden seguir siendo eficaces. Por ejemplo, Capital One, un banco estadounidense, lanzó el[Academia de desarrolladores de Capital One](https://medium.com/capital-one-tech/untapped-tech-talent-why-its-worth-looking-beyond-cs-majors-6e242e672cf3) para formar a jóvenes graduados en artes liberales y humanidades en ingeniería de software. En lugar de competir con los gigantes de la tecnología para pagar a un grupo limitado de ingenieros de software salarios cada vez más exorbitantes, Capital One descubrió que podía aumentar la oferta creando su propia cartera de talentos. Si su iniciativa de reciclaje está asociada a la transformación digital, puede que la única métrica que necesite sea calcular el ahorro de costes. UN[informe](https://joshbersin.com/wp-content/uploads/2019/10/Build_vs_buy_Bersin_1.0.pdf) encargado por la Asamblea General (donde solía trabajar) y producido por Whiteboard Advisors, descubrió que para puestos caros como ingeniero de software y científico de datos, volver a capacitarse puede amortizarse hasta seis veces. Por supuesto, si puede señalar cómo la creación de habilidades ayudó a su empresa _hacer_ dinero, eso es aún mejor. Una empresa global de servicios profesionales descubrió que las «tarifas de facturación» que podían cobrar a los consultores que habían seguido un programa de mejora de sus habilidades en análisis de datos aumentaron un 3%, más de lo que justificaba la inversión. ## **2. Métricas de productividad** Estas métricas cuantifican el impacto del programa de desarrollo de habilidades midiendo el cambio en la velocidad o la eficacia con la que se despliega esa habilidad. Por ejemplo, un equipo de analistas de la compañía de seguros BNP Paribas Cardif participó en un curso de análisis avanzado de datos en el que aprendieron a utilizar nuevas herramientas, como Python. Poco después, los miembros del equipo dijeron que eran más eficientes gracias a las funciones de este lenguaje de programación de alto nivel. Una participante incluso describió cómo ahora era capaz de realizar una tarea rutinaria que antes tardaba una hora completa en solo cinco minutos. En otro ejemplo, el gigante mundial de productos de belleza L'Oréal organizó a su equipo de marketing un taller intensivo sobre optimización de motores de búsqueda. Poco después del taller, el equipo descubrió que sus productos principales habían registrado un aumento en el tráfico de los motores de búsqueda. Y en un tercer ejemplo, un equipo de una compañía de seguros de salud estadounidense pudo ahorrar más de 9 millones de dólares al aplicar una herramienta que habían aprendido a crear en un curso de análisis de datos. Para incorporar las métricas de productividad en su cuadro de mando del ROI, comience por identificar el resultado deseado. Demasiados programas de desarrollo de habilidades llaman _tema_ en el que se formará a los participantes, pero no las métricas que la organización utiliza para hacer un seguimiento del éxito. Por ejemplo, un «taller de análisis de datos» en una compañía de seguros podría titularse mejor «Aumentar nuestro tiempo de respuesta a las reclamaciones mediante el análisis de datos». Si el resultado que busca está claro, los participantes tendrán una mejor idea de cómo utilizar sus nuevas habilidades y será más fácil medir si el resultado se ha conseguido realmente. ## **3. ** **Métricas de personas** Son métricas que miden la estabilidad y la satisfacción de su fuerza laboral. La retención de empleados es un buen ejemplo de métrica de personas. Existe una relación positiva bien investigada entre el nivel en el que una empresa invierte en el desarrollo de su personal y su propensión a permanecer en la empresa. Por ejemplo, un IBM[estudio](https://www.ibm.com/training/pdfs/IBMTraining-TheValueofTraining.pdf) descubrió que los nuevos empleados tienen un 42% más de probabilidades de quedarse si reciben una formación que les ayude a hacer mejor su trabajo. Puede construir a partir de esto. Intente cuantificar este enlace para su programa de desarrollo de habilidades. Una forma sencilla de hacerlo es etiquetar a los participantes como parte de cualquier encuesta habitual sobre la participación de los empleados que lleve a cabo su empresa. Según el software que utilice y sus políticas de recopilación de datos, puede hacerlo haciendo que los empleados informen por sí mismos de los programas de formación en los que han participado recientemente o conectando su «sistema de gestión del aprendizaje» con su plataforma de encuestas para los empleados. Si ve una diferencia significativa en la satisfacción laboral entre los que participaron en su programa y los que no, agréguela a su cuadro de mando. Algunas empresas garantizan que sus inversiones mejoran la retención; por ejemplo, un gran banco estadounidense pide a los empleados que firmen compromisos de quedarse durante un período determinado a cambio del coste de su programa de reciclaje. Las métricas de otras personas también pueden influir en su cuadro de mando. La atracción de talentos es un ejemplo. Una empresa global de servicios profesionales descubrió que cuando anunció su programa de mejora de habilidades en ciencias de datos en las ofertas de trabajo, vieron un aumento del 9% en el número de solicitudes. Un último ejemplo de las métricas de las personas que impulsan los programas de desarrollo de habilidades es el de David Henderson, director de recursos humanos de Zurich Insurance Group. Henderson ha hecho de la recapacitación una de las principales prioridades. Uno de los indicadores en los que se centra es el porcentaje de puestos que ocupan candidatos internos frente a candidatos externos. A medida que el sector de los seguros se basa cada vez más en la tecnología, la única manera de cubrir nuevos puestos con candidatos internos es mejorar y volver a capacitar a sus trabajadores actuales. En los últimos años, Zúrich ha pasado de cubrir un tercio de sus puestos internamente a dos tercios. ## **4. Estadísticas de satisfacción de los patrocinadores** La mayoría de los programas de formación preguntan a los participantes si están satisfechos con el curso. Es un dato útil, pero no se correlaciona necesariamente con el impacto o la rentabilidad reales. Un enfoque más eficaz consiste en preguntar a los directivos y líderes si _ellos_ Creo que la formación ha sido útil para los miembros de su equipo. Para obtener una respuesta más precisa, haga la pregunta un tiempo razonable después de terminar la formación, cuando los directivos hayan tenido la oportunidad de ver una diferencia en el trabajo de sus equipos. Un McKinsey & Co. reciente[encuesta](https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/beyond-hiring-how-companies-are-reskilling-to-address-talent-gaps) es un buen ejemplo de ello. La empresa preguntó a más de 1200 ejecutivos sobre la naturaleza y el impacto de sus inversiones en la recapacitación. En concreto, se pidió a los ejecutivos que evaluaran el impacto de sus inversiones en reciclaje en ocho indicadores clave de rendimiento diferentes, desde la satisfacción y la retención de los empleados hasta la experiencia de los clientes y la percepción de la marca. Si se hace de forma coherente en los diferentes programas de reciclaje, con respuestas de los directivos de primera línea cuyos equipos participaron, una encuesta similar podría ser una herramienta útil para medir el impacto del programa. ## **Crear su cuadro de mando** Con demasiada frecuencia, los directores ejecutivos y directores financieros piden a sus equipos de aprendizaje y desarrollo (L&D) que demuestren el ROI _después_ un programa de formación está completo, sin tener claro la devolución que quieren en primer lugar. Los equipos de formación y desarrollo deberían exigir una definición de éxito y asesorar a las partes interesadas sobre cómo articularla de una manera que todos puedan aceptar antes de lanzar cualquier programa de desarrollo de habilidades. ¿El objetivo es cubrir nuevos puestos con el talento existente? ¿Cuántos? ¿Para mejorar la productividad en una tarea en particular? Si es así, ¿por cuánto? ¿O quizás para mejorar la moral? Esta claridad es fundamental. Debe informar todos los aspectos del diseño del programa: el plan de estudios, la marca, la forma en que se selecciona a los participantes, las actividades que se espera que realicen como resultado del programa y cómo y cuándo se miden esas actividades. Otro uso del cuadro de mando es hacer un seguimiento de las historias de impacto relacionadas con sus programas de formación. Los buenos políticos saben que la política seca y los gráficos no influyen en los votantes, las historias sí. Tómese su tiempo para entrevistar a algunos participantes: ¿Cuáles son sus antecedentes? ¿Por qué se inscribieron en el curso? ¿Cómo utilizan sus nuevas habilidades? ¿Qué hizo que su experiencia fuera exitosa? En mi empresa anterior, llevábamos un registro de excelentes historias de estudiantes a las que los productores e profesores de nuestros cursos de todo el mundo contribuían con regularidad. Uno de mis favoritos es el[historia](https://www.fastcompany.com/40482796/a-year-ago-this-guy-was-a-janitor-now-hes-coding-for-a-hot-startup) de Anthony Pegues, que era conserje antes de inscribirse en nuestro curso de «Desarrollo web inmersivo», y ahora trabaja como ingeniero de software. Otra es la de Jian Wu, un estratega de negociación del gigante de servicios financieros State Street, que utilizó una técnica que aprendió en la clase de «Immersión en la ciencia de los datos» de la Asamblea General para automatizar una parte de la forma en que la empresa pronosticaba los tipos de interés de los préstamos. Su algoritmo aumentó el rendimiento un 15% en comparación con los métodos convencionales. A medida que la recalificación y la mejora de las habilidades ocupen una mayor prioridad en la agenda de los ejecutivos, aumentará la presión para justificar las inversiones. Con una alineación clara en el resultado deseado entre los ejecutivos, los profesionales de la formación y el desarrollo y los participantes, a las organizaciones les resultará más fácil ofrecer esta justificación. _ **Nota del editor** : Harvard Business Publishing tiene una asociación de creación y distribución de contenido con Emeritus. Ni el autor ni el editor que trabajaron en este artículo participan en esa asociación._