Asegúrese de que la carga de trabajo de su equipo esté dividida de forma justa

Una parte importante de tu trabajo como gerente es asegurarte de que todos los miembros de tu equipo tengan la cantidad adecuada de trabajo. Es tentador darle al caballo de batalla más proyectos que otros (especialmente si los hará más rápido) o relajar a alguien que está luchando, pero también hay que ser justo. ¿Cómo te aseguras de que el trabajo de tu equipo se distribuya de manera uniforme? ¿Qué haces con la persona a la que se le da bien decir que no y la que no puede decir que no?

Lo que dicen los expertos
Delegar trabajo a tu equipo puede parecer una tarea sencilla de la administración, pero, de hecho, es complicado. «Estás haciendo malabares con múltiples intereses» en la búsqueda de un rendimiento óptimo del equipo, dice Liane Davey, cofundadora de 3CoZE Inc. y autora de Tú primero: inspira a tu equipo a crecer, llevarse bien y hacer las cosas. «Como gerente, estás pensando en: ¿Qué es lo que les importa a nuestros clientes y accionistas? ¿Cómo puedo obtener los mejores resultados? ¿Cómo lo hago de una manera que no queme a mi gente? ¿Cómo utilizo mis recursos con prudencia? ¿Y cómo saco más provecho de los recursos de bajo rendimiento?» La no distribución equitativa de la carga de trabajo conlleva riesgos reales, dice Julie Morgenstern, experta en productividad y autora de Nunca revise el correo electrónico por la mañana. «Si sobrecargas a tus jugadores de alto rendimiento, los perderás porque empiezan a resentir el hecho de que están haciendo más», dice. Del mismo modo, «si le estás quitando trabajo a personas que son más lentas», perderán interés. «La gente viene a trabajar con la motivación de tener éxito, crecer y ser reconocidos. Cuando no se les da la oportunidad de hacerlo, es veneno». Ya sea que estés dividiendo la carga de trabajo para el próximo año o la semana que viene, aquí tienes algunas estrategias para ayudarte.

Ten un plan
Dividir asignaciones para los miembros de tu equipo requiere previsión y planificación, según Morgenstern. «Estás administrando la energía y la capacidad intelectual de todo un grupo», dice. No es algo que puedas hacer «durante los quietres de tu jornada laboral entre tus tareas. Debes dedicarle tiempo». Morgenstern sugiere reservar una o dos horas al final de cada semana para la «estrategia y revisión de la delegación». Ella sugiere que pienses en «¿Qué estamos tratando de lograr? ¿Quiénes son mis jugadores? ¿Quién hace qué bien? Y, ¿quién necesita desarrollo y en qué áreas?» Estas preguntas te ayudarán a descubrir la mejor manera de asignar asignaciones. Sin un plan con propósito, Davey dice que «los gerentes hacen con demasiada frecuencia lo que es fácil a corto plazo y piden a la persona más talentosa» que haga el trabajo duro. El problema es que «entonces nadie más aprende a hacer [las tareas] y no estás desarrollando la capacidad del equipo».

Aclarar las funciones
Un elemento clave de tu estrategia de delegación es asegurarte de que «los miembros de tu equipo sean claros en sus funciones», dice Morgenstern. «Cada persona es un jugador, y cuanto más seguros [tú y ellos] de sus roles y responsabilidades, más fácil te resultará asignar trabajo, revisar el trabajo y exigir excelencia». Ella sugiere hacer una lista de todo el trabajo que hay que hacer y luego asignación de tareas de acuerdo con la función, la posición y las fortalezas específicas de cada trabajador. Este ejercicio también te ayuda a descubrir cualquier brecha en el talento: «Puede que tengas 10 outfielders y nadie en la primera base», dice Morgenstern. «Coloca las tareas que no encajan en ningún rol específico en una lista y luego averigua, con la ayuda de tu equipo, cómo manejarlas». Es posible que tengas que asignar temporalmente ciertos trabajos a otros. O tal vez necesites contratar a alguien nuevo. «Debes ser deliberado» sobre cómo asignas el trabajo, añade Davey.

Establece expectativas
Definir continuamente los objetivos que intentas alcanzar, así como enfatizar el nivel de esfuerzo y compromiso que esperas ayuda a centrar el equipo, dice Morgenstern. «Es necesario que haya un valor claramente articulado y repetido de que todos deben aportar por igual sus talentos, habilidades y energía», dice. Que se sepa que «la gente debería estar tirando de su peso» y dispuesta a ayudarse mutuamente, dice. Una de las dificultades para asegurarse de que una carga de trabajo sea justa y equitativa es que los empleados no trabajan todos al mismo ritmo; lo que a Marian le puede llevar una hora, puede llevarle todo el día a Jim. En otras palabras, incluso cuando la carga de trabajo es «pareja», puede que no parezca así. «Es importante asegurarse de que sus empleados entiendan que no equipara las horas con la productividad», según Davey. La mejor manera de hacerlo, dice, es elogiar abiertamente el desempeño fuerte, independientemente de las horas trabajadas. «Si José hizo grandes números la semana pasada, incluso si se va a las 4:30 todos los días, tienes que celebrarlo en un foro público», dice. «Si la gente se queja [de las horas de José] o te das cuenta de los chismes, dirígete al paso», dice. «Di: 'Te animo a que prestes atención a lo que la gente está logrando y contribuyendo, en contraposición a la gran cantidad de horas que trabajan'».

Comunicarse uno a uno
Mantener conversaciones individuales con los miembros del equipo sobre su parte de la carga de trabajo colectiva es fundamental para garantizar que los empleados se mantengan motivados y comprometidos. «Tienes que hacer tiempo para el uno a uno», dice Morgenstern. «Tienes que ser accesible». Considere estas conversaciones como un oportunidad para hablar con los miembros de tu equipo sobre sus objetivos profesionales, recopilar información sobre la dinámica del equipo y resolver problemas. Aquí hay algunas sugerencias sobre qué decir.

• Para tu caballo de batalla de «no puedo decir que no»: «No quieres que tu fuerza laboral se sienta abusada», dice Davey. «Tienes que demostrar hasta qué punto reconoces que confías en esta persona». Antes de apoyarte en esa persona para otro proyecto de alto perfil o urgente, debes reconocer que ella» puede tener mucho en su plato.» Luego di: «'Por las razones A, B y C, quiero asignarte esto. Hablemos de qué más puede estar pasando» y qué proyectos se pueden trasladar a un segundo plano. Y luego sigue adelante con tus palabras.
• Para la persona que está luchando: «Es tu obligación como gerente» tratar con los empleados que no gestionan su carga, dice Davey. Sea franco en sus comentarios. «Di: 'Me he dado cuenta de que no estás realizando tu trabajo tan rápido como tus compañeros de equipo. Te lleva tres días escribir este informe donde los miembros de tu equipo tardan un día». Sonda un poco. «Pregunte: '¿Cuál es el problema aquí? ¿Necesitas más formación o más apoyo? '» Quizás haya intervenciones que puedas ofrecer. Pero el hecho es que «algunas personas no pertenecen a los trabajos en los que están, y es posible que tengas que tomar una decisión difícil para trasladar a alguien».
• Para tu estrella: Muchos alto rendimiento están constantemente «buscando cargas de trabajo más pesadas, más exposición y más oportunidades», dice Davey. Esto suele ser algo bueno, pero desarrollar la capacidad de tu equipo y asegurarte de que la carga de trabajo sea uniforme requiere que compartas la riqueza de los mejores proyectos. «Sé transparente», sobre tus prioridades. Si, por ejemplo, estás ofreciendo una tarea particularmente atractiva a alguien que no sea tu estrella, «Di: 'La razón por la que no te estoy asignando esta tarea es porque necesito tener varias personas en este equipo que sepan cómo hacer X. '» Podrías pedirle a tu estrella que apoye o oriente al colega que has asignado. «Involucrar a la persona en otro papel».
• A la persona que no está motivada para tirar de su peso: «Algunos la gente trabaja para vivir, no vive para trabajar», dice Davey. Estas personas pueden ser inteligentes e incluso bastante buenas en su trabajo, pero rara vez colaboran cuando el equipo necesita ayuda. «Hay que tener claro a esta persona cómo su nivel de esfuerzo tiene consecuencias en términos de sus posibilidades de ascenso, incentivos financieros y asignaciones de opciones», dice. «Aquí es donde entra en juego la equidad». Sea directo sobre cómo no está cumpliendo con sus expectativas, dice Morgenstern. «Digamos: 'somos un equipo y necesitamos compartir la carga de trabajo' de manera uniforme», dice. «Y luego sé claro y concreto sobre lo que quieres que haga y asume la persona».

Sea flexible
Por supuesto, incluso con los planes mejor trazados y la comunicación regular con tu equipo, surgen proyectos que pueden cambiar las prioridades al instante. Necesitas ser flexible al mismo tiempo que piensa en «lo que significa la equidad» para ti, dice Davey. «Hay momentos en los que la equidad debe ponderarse mucho» en términos de cómo se distribuye la carga de trabajo, pero hay otras ocasiones «en las que se necesita un resultado determinado» para completar un proyecto en particular en un plazo ajustado y no se puede darse el lujo de «ser justo». En pocas palabras, intenta asegurarte de que la carga de trabajo sea pareja, puede que no siempre suceda de la manera que te gustaría. También es importante tener en cuenta que la carga de trabajo de tu equipo no es estática. «Vas a alternar entre diferentes estrategias en diferentes situaciones según las circunstancias», dice. Es posible que algunos miembros del equipo necesiten quemar el aceite de medianoche en un proyecto, mientras que a otros les resulta más fácil. El próximo trimestre puede ser una historia diferente. El objetivo es que «a lo largo del año, todo se equilibra».

Principios para recordar

Hacer

• Dedique tiempo en su agenda a pensar en su estrategia para delegar.
• Haz una lista de todo el trabajo que hay que hacer y luego asigna tareas de acuerdo con la función, la posición y las fortalezas específicas de los miembros de tu equipo.
• Cree una cultura que valore la productividad por encima de las horas trabajadas elogiando abiertamente el desempeño sólido.

No lo hagas

• Sea demasiado rígido con respecto a su estrategia de delegación de cargas de trabajo; cuando surjan proyectos y cambien las prioridades, debe ser flexible.
• Quema a tu mejor desempeño. Antes de apoyarte más en ella, identifica los proyectos que pueden ir en segundo plano.
• Va por las ramas con un empleado que no está tirando de su peso. Sea directo con respecto a sus expectativas.

Estudio de caso #1: Crea una cultura en la que los miembros del equipo se ayuden mutuamente y colaboren
Michelle Garvey, directora de transformación de recursos humanos de Ford Motor Company, se esfuerza por asegurarse de que la carga de trabajo de su equipo sea pareja. Pero reconoce que, como pesebre, su trabajo es ayudar a los miembros del equipo a permanecer flexibles.

«La carga de trabajo variará en cualquier momento en función de cada función», dice. «El arte consiste en monitorearlo regularmente y crear un entorno en el que los miembros del equipo se ayuden mutuamente durante las [horas punta]».

Hace unos años, Michelle supervisó la implementación de una plataforma tecnológica global de recursos humanos, denominada «Genesis», diseñada para mejorar la planificación y el análisis de la fuerza laboral de los 150 000 empleados de Ford en 42 países. El equipo de Genesis incluyó a 12 profesionales de recursos humanos ubicados en EE. UU., México, China y Alemania, así como otros empleados de IT, finanzas, la oficina del asesor general y compras.

Génesis fue un desafío por varias razones, según Michelle. «El trabajo en sí era muy complejo y muy interdependiente», afirma. «La carga de trabajo también era difícil de predecir y variaba a diario».

En primer lugar, Michelle ideó un plan para distribuir la carga de trabajo. El plan consistía en hacer coincidir los «roles y responsabilidades» de los miembros de su equipo con las diversas tareas asociadas con Génesis y averiguar «cómo encajan [cada] rol en el panorama general».

A continuación, estableció expectativas claras con los miembros de su equipo y les recordó, tanto en conversaciones individuales como en reuniones de equipo, que su trabajo consistía en apoyar los objetivos generales del equipo y que tal vez necesitaran ajustar su función de vez en cuando. Su objetivo era que el equipo de Genesis «sintiera un fuerte sentido de propósito».

En tercer lugar, utilizó herramientas de gestión de proyectos, incluidos planes de trabajo y gráficos de hitos, para asegurarse de que Génesis iba por buen camino y para abordar los problemas de la carga de trabajo de forma continua.

Michelle quería asegurarse de que todo el mundo estaba tirando de su peso y que ninguna tarea se le pasara por alto.

Para asegurarse de que esto sucediera, organizó foros regulares para la gestión de problemas y riesgos. «Si solo se plantearan algunas cuestiones, le pregunté al equipo: '¿Qué nos estamos perdiendo? ¿Qué te mantiene despierto por la noche? ¿Qué ayuda necesitas? '» dice ella.

De vez en cuando, dice Michelle, la carga de trabajo era desigual, pero se propuso ayudar a los miembros de su equipo a permanecer flexibles. «Aceptaron que en ocasiones ciertos miembros del equipo sentían la carga de la tarea en cuestión y ayudaban si podían», dice. «También sabían que llegaría su momento».

Durante un período de cuatro años, Genesis tuvo más de una docena de lanzamientos exitosos dentro de Ford. «El equipo estaba orgulloso de sus logros y disfrutó del viaje juntos», dice Michelle.

Caso práctico #2: Habla individualmente con tus empleados sobre su parte de la carga de trabajo colectiva
Kyle Arteaga, CEO de The Bulleit Group, la empresa de comunicaciones, dice que asegurarse de que la carga de trabajo de su equipo sea uniforme es un desafío, especialmente cuando se trata de gestionar la carga de trabajo de sus grandes triunfadores y caballos de trabajo. Estos empleados talentosos suelen ser las asignaciones de elección más merecedora, pero Kyle se da cuenta de que no debe sobrecargarlos y que necesita difundir proyectos para desarrollar a otros miembros del equipo.

A principios de su carrera, cuando Kyle encabezó un equipo en Reuters, dirigió a una intérprete estrella llamada Janice. Recuerda una vez en particular, surgió una tarea de alto perfil e interesante, y el impulso de Kyle fue pedirle a Janice que trabajara en ella. «Conocía su ética de trabajo», dice. «Nunca faltó a un plazo. Y era de fiar».

Pero antes de hacer la solicitud, Kyle tuvo un sincero cara a cara con Janice. «Hablé con ella sobre lo que tenía actualmente en el plato. También la animé a hablar con sus clientes y miembros del equipo para determinar si este trabajo adicional encajaría en su horario», dice.

Janice pudo asumir la tarea, pero Kyle la ayudó a ser estratégica sobre otras tareas que se le acercaron. «A veces, ella se ponía en el banquillo a propósito para esperar una mejor oportunidad a la vuelta de la esquina», dice. «Estaba muy autorregulada, así que la ayudé a evaluar las oportunidades».

Hoy Janice dirige comunicaciones corporativas para una gran consultoría en Europa.

Para otra empleada, Christina, las cosas eran muy diferentes. «Christina era una buena escritora, pero no quería hablar con los clientes; no trabajaba bien con sus compañeros de equipo y no parecía interesada en asumir más responsabilidades».

La primera orden del día de Kyle fue averiguar por qué Christina tenía un bajo rendimiento. ¿Fue falta de confianza? ¿Falta de aptitud? ¿O falta de interés? Durante una conversación cara a cara, obtuvo su respuesta. «Resulta que su objetivo a largo plazo nunca fue trabajar en comunicaciones, así que juntos intentamos averiguar dónde quería estar profesionalmente en cinco años», dice.

Él y Christina trabajaron conjuntamente para llegar a tareas específicas dentro de su rol que ella podía realizar para asegurarse de que estaba tirando de su peso. «Mi objetivo como gerente es dar a mis empleados todas las oportunidades para tener éxito, pero si no aprovechan esa oportunidad, es hora de seguir adelante», dice.

Christina ahora trabaja como presentadora de radiodifusión.

— Escrito por Rebecca Knight