Asegurarse de que sus empleados tengan éxito

Es bien sabido que ayudar a los empleados a establecer y alcanzar metas es una parte fundamental del trabajo de cada gerente. Los empleados quieren ver cómo su trabajo contribuye a alcanzar objetivos corporativos más amplios, y establecer los objetivos correctos hace que esta conexión sea explícita para ellos y para ti, como gerente. El establecimiento de objetivos es particularmente importante como mecanismo para proporcionar comentarios continuos y de fin de año. Al establecer y supervisar los objetivos, puedes dar a tus empleados información en tiempo real sobre su rendimiento y motivarlos a lograr más.

Lo que dicen los expertos
Por lo tanto, ¿qué tan involucrado debería estar ayudando a los empleados a establecer y alcanzar sus objetivos? Dado que el incumplimiento de los objetivos puede tener consecuencias para ti, tu empleado y tu equipo, así como para la organización en general, necesitas equilibrar tu participación con la responsabilidad del empleado en el proceso. Linda Hill, profesora Wallace Brett Donham de Administración de Empresas de la Escuela de Negocios de Harvard y coautora de Ser el jefe: los 3 imperativos para convertirse en un gran líder, dice «El trabajo de un gerente es proporcionar una 'autonomía de apoyo» adecuada al nivel de capacidad de la persona». La clave es ser práctico mientras le das a tu gente el espacio que necesitan para tener éxito por sí mismos. Estos son algunos principios a seguir mientras navegas por la mejor manera de ayudar a tu gente a alcanzar sus objetivos.

Conecte los objetivos de los empleados con los objetivos más grandes
Para que los objetivos sean significativos y eficaces a la hora de motivar a los empleados, deben estar vinculados a ambiciones organizativas más amplias. Los empleados que no entienden el papel que desempeñan en el éxito de la empresa tienen más probabilidades de desvincularse. «Alcanzar los objetivos a menudo consiste en hacer concesiones cuando las cosas no salen según lo planeado. [Los empleados] necesitan comprender el panorama general para hacer esas compensaciones cuando las cosas salen mal», dice Hill. Independientemente del nivel al que se encuentre el empleado, debería ser capaz de articular exactamente cómo sus esfuerzos se incorporan a la estrategia más amplia de la empresa.

Asegúrate de que los objetivos sean alcanzables pero desafiantes
Dado que los empleados son los responsables en última instancia de alcanzar sus objetivos, necesitan tener una voz fuerte para establecerlos. Pídale a su empleado que redacte metas que contribuyan directamente a la misión de la organización. Una vez que haya sugerido metas iniciales, discuta si sus objetivos son realistas y lo suficientemente desafiantes. «Los objetivos elásticos surgen como un proceso de negociación entre el empleado y el gerente», dice Srikant M. Datar, profesor de contabilidad Arthur Lowes Dickinson en la Universidad de Harvard y colaborador del Módulo de establecimiento de objetivos de Harvard ManagementOR. Sin embargo, ten cuidado: es probable que los miembros de tu equipo te molesten si insistes en objetivos que son demasiado difíciles de alcanzar. Al mismo tiempo, tampoco querrás apuntar demasiado bajo. Si eres demasiado cauteloso, perderás oportunidades y te conformarás con la mediocridad. «Cuando se hace bien, los objetivos ampliados generan mucha energía e impulso en una organización», dice Datar. Pero, cuando se hacen mal, «no logran el objetivo de motivar a los empleados y ayudarlos a lograr un mejor rendimiento como fueron diseñados para hacerlo», añade. Peor aún, las metas mal establecidas pueden ser destructivas para la moral y la productividad de los empleados y para el rendimiento general de la organización.

Crea un plan para el éxito
Una vez que se haya fijado un objetivo, pídale a su empleado que le explique cómo planea alcanzarlo. Pídale que desglose las metas en tareas y establezca objetivos intermedios, especialmente si se trata de un proyecto grande o a largo plazo. Pregúntele a su empleado: ¿cuáles son los hitos adecuados? ¿Cuáles son los posibles riesgos y cómo piensa gestionarlos? Debido a que las metas rara vez se persiguen en el vacío, Hill sugiere que «ayudes a tu gente a entender de quién dependen para lograr esos objetivos». Luego, resuelve el problema con ellos sobre cómo influir mejor en esas personas para que hagan el trabajo.

Controlar el progreso
Mantenerse al día del progreso de los empleados ayudará a evitar cualquier problema desde el principio. «A menudo tenemos problemas porque no indicamos que somos socios en el logro de los objetivos», dice Hill. No esperes a que llegue el momento de la revisión o el final de un proyecto para registrarte. Revise semanalmente los objetivos a largo y corto plazo. Incluso sus empleados de alto rendimiento necesitan retroalimentación y asesoramiento continuos. Pregúntale a tu empleada qué tipo de monitoreo y retroalimentación le resultaría más útil, especialmente si la tarea es particularmente difícil o si está haciendo algo por primera vez.

Cuando las cosas salen mal
Muy pocos de nosotros alcanzamos nuestros objetivos sin algunos baches en el camino. Establezca relaciones con los empleados para que se sientan cómodos acudiendo a usted cuando surjan problemas. Si tu empleado se encuentra con un obstáculo imprevisto, es posible que sea necesario reelaborar la meta. Primero, sin embargo, pídele que te traiga una solución potencial para que puedas darle entrenamiento y consejos. Si sus esfuerzos por resolver el problema fracasan, tendrá que involucrarse más.

¿Qué pasa con los objetivos personales?
Algunos gerentes descuidan pensar en lo que un empleado está tratando de lograr personalmente en el contexto del trabajo. «Si doy cuenta de los intereses de toda la persona, no solo de la persona que trabaja, voy a obtener más valor de ellos», dice Stewart D. Friedman, profesor de prácticas de administración de la Escuela Wharton y autor de Liderazgo total: sé un mejor líder, ten una vida más rica. Por ejemplo, si tu empleado ha expresado interés en enseñar pero eso no forma parte de sus responsabilidades laborales, es posible que encuentres formas de esculpir su trabajo para incluir oportunidades de formar a compañeros o colegas con menos experiencia.

El primer paso es que entiendas cuáles son estos objetivos. Pregunta a tus empleados si tienen algún objetivo personal que quieran compartir contigo. No los presiones; solo deberían compartir estas aspiraciones si se sienten cómodos. Friedman sugiere que preguntes: «¿Qué ajustes podríamos hacer para ayudarte a alcanzar tus objetivos?» Esto permite al empleado hacerse cargo de la solución. Al igual que con los objetivos laborales, debes asegurarte de que los objetivos personales contribuyan a tu equipo, unidad o a la empresa. «Tiene que ser un compromiso compartido de experimentar y una responsabilidad mutua para comprobar cómo va todo. Tiene que ser una victoria para ambos», dice Friedman.

Cuando no se cumplen los objetivos
Habrá ocasiones, incluso con el mejor apoyo, en que los empleados no cumplan sus objetivos. «Responsabilizar a la gente. No puedes decir «Vaya, qué lástima». Tienes que averiguar qué salió mal y por qué», dice Hill. Hable con su empleado sobre lo que sucedió y lo que cada uno de ustedes cree que salió mal. Si el problema estaba bajo su control, pídale que aplique las posibles soluciones que ha discutido, que dé otra puñalada para alcanzar la meta y que se comente con usted con más frecuencia. Si fue algo que estaba fuera de su poder o el objetivo era demasiado ambicioso, reconoce la decepción pero no te detengas en ello. «Haz el diagnóstico, aprende y sigue adelante», dice Hill.

Es posible que hayas contribuido al problema. Estar dispuesto a reflexionar sobre tu papel en el fracaso. ¿Estabas demasiado fuera de lugar y no te registrabas con suficiente frecuencia? ¿No revisaste su trabajo de manera oportuna? Ten un debate abierto sobre lo que puedes hacer la próxima vez. «Si no te haces responsable, van a tener problemas contigo», dice Hill.

Principios para recordar

Hacer:

• Conectar las metas de los individuos con los objetivos de la organización más amplios
• Muestra a tus empleados que eres un socio para lograr sus objetivos
• Infórmese sobre los intereses personales de los empleados e incorpórelos a sus objetivos profesionales

No lo hagas:

• Permitir a los empleados establecer objetivos solos
• Adopte un enfoque sin intervención para los que tienen un alto rendimiento: necesitan aportaciones y comentarios para alcanzar sus objetivos también
• Ignora los fracasos: asegúrate de que las personas tengan la oportunidad de aprender cuando no alcanzan los objetivos

Estudio de caso #1: Ser socio en la consecución de objetivos
Meghan Lantier es conocida en RR.PP. de Bliss por ser un desarrollador de personas naturales. Como vicepresidenta de la práctica de servicios financieros de la firma, Meghan dirige a varios ejecutivos de cuentas sénior, entre ellos Shauna Ellerson*. Meghan ha supervisado el trabajo de Shauna desde que Shauna comenzó en Bliss hace cuatro años y medio. Desde el principio, se han fijado metas a través de un proceso colaborativo: Shauna desarrolla metas de borrador, Meghan se le ocurren algunas en las que cree que Shauna necesita enfocarse, y luego identifican la superposición entre ellas. «Quiero asegurarme de que sean manejables pero también estirados», dice Meghan. Los dos verifican regularmente estos objetivos. Meghan adopta un enfoque práctico, proporcionando a Shauna información regular. También se sientan juntos al menos cuatro veces al año para tener una discusión más formal sobre las ambiciones de Shauna.

Uno de los objetivos de Shauna es convertirse en un líder de pensamiento en una de sus cuentas de servicios financieros más grandes. Ella ha dominado el trabajo diario de la gestión del cliente y ahora necesita centrarse en el panorama más amplio. Shauna ha estado trabajando en este objetivo durante varios meses al hablar más en las reuniones con los clientes y aportar más información sobre el contenido, no solo el proceso, de su trabajo. «No necesitamos una sesión de revisión de objetivos. Le doy una retroalimentación constante en el contexto del trabajo», dice Meghan.

Meghan también sabe que en última instancia Shauna es responsable de sus propios logros. «Estoy totalmente comprometida en hacer que funcione, pero me di cuenta de las limitaciones que tengo como gerente para que esto suceda», dice. No ha sido necesario hablar de las consecuencias si Shauna no logra cumplir el objetivo; hay consecuencias naturales en la cultura de alto rendimiento de Bliss. Si no tienes éxito, no obtienes las mejores asignaciones.

* No es su nombre real; ha cambiado desde su publicación

Estudio de caso #2: Apoyo a los objetivos personales
Amy Werner aceptó un trabajo en la firma de búsqueda de la ciudad de Nueva York Rampas de entrada hace poco más de tres años. Amy se unió en un momento integral al crecimiento de la empresa y rápidamente se convirtió en un activo clave para la pequeña empresa. Sarah Grayson, una de las socias fundadoras de la firma, dirige a Amy y explica: «Amy tiene muchos conocimientos institucionales y tiene un alto rendimiento». Cuando comenzó estaba trabajando para obtener un título en trabajo social pero tomando clases por la noche y los fines de semana. A un año y medio de trabajo, el horario escolar de Amy se volvió más complicado. Sus requisitos de pasantía dificultan el trabajo en un horario tradicional de tiempo completo. Debido a su actuación estrella, Sarah y sus compañeros estaban dispuestos a mantenerla a bordo mientras la animaban a completar su título. Amy permaneció a tiempo completo pero ahora trabaja dos días a la semana en la oficina, completando el resto de sus horas las noches y los fines de semana. Como dice Amy: «No han sido más que un apoyo».

La firma tiene un proceso de revisión semestral en el que se establecen y discuten los objetivos; también realizan controles más frecuentes de los objetivos durante las reuniones semanales. Amy y Sarah han hablado mucho sobre cómo On-Ramps puede apoyar a Amy no solo proporcionando un horario flexible sino pensando en la intersección de sus estudios y su trabajo. Han descubierto que hay muchas habilidades transferibles entre su trabajo como asociada de búsqueda y su trabajo como trabajadora social, como las entrevistas y la gestión de clientes. Al explicar por qué apoyan tanto las actividades educativas de Amy, Sarah dice: «No habríamos hecho esto por un desempeño bajo. Tenemos que preguntarnos: '¿Qué se tardaría en contratar a otra Amy?'» Amy estará terminando su maestría en mayo y ella y Sarah han comenzado a discutir lo que sigue para ella. Ambos esperan que haya una manera de combinar sus habilidades en la búsqueda y su interés en el trabajo social para crear un trabajo que sea ideal tanto para ella como para On-Ramps.

Algunas partes de este artículo fueron adaptadas del módulo de establecimiento de objetivos de Harvard ManagementOR. Más información sobre cómo establecer y alcanzar objetivos.

Este contenido ha sido adaptado para incluirlo en el Guía de HBR para dar comentarios efectivos.

— Escrito por Amy Gallo