How an Ex–Goldman Sachs Banker Is Transforming the Lives of Afghan Women

Matthew Gilson

Visité Afganistán por primera vez en 2003, como parte de una delegación estadounidense centrada en mejorar la vida de las mujeres. Me interesaba especialmente el empoderamiento económico de las mujeres y al principio pensé en crear un negocio en torno a algún tipo de producto que las mujeres afganas pudieran fabricar y que pudiéramos vender con fines de lucro en los Estados Unidos.

Hasta ese viaje, no tenía ni idea de a qué nos enfrentábamos. Afganistán era peligroso: los aviones apagaron las luces para aterrizar en Kabul y fuimos el primer grupo de civiles al que se les permitió permanecer en el país durante la noche desde que comenzó la guerra. Los pueblos no tenían electricidad, así que era difícil imaginarse crear una planta de fabricación ligera. Se seguía considerando a las mujeres como bienes muebles y no se les permitía salir de sus hogares para buscar un trabajo. Así que era difícil imaginarme cómo mi plan podría empoderarlos.

El último día del viaje, nuestro convoy militar se detuvo en una polvorienta tienda de una ONG. Había soldados estadounidenses para protegernos y nos dieron 10 minutos. Miré a mi alrededor rápidamente y vi sobre todo baratijas. Los únicos productos de gama alta eran las alfombras tejidas localmente. Compré cuatro pequeños y me los llevé a Chicago. No sabía nada de alfombras, pero empecé a estudiar la industria. He aprendido que pocas industrias más en el mundo dependen tanto de la mano de obra infantil y esclava. Eso hizo muy atractiva la idea de crear una empresa responsable y sostenible que empleara solo a adultos y los tratara con humanidad. Afganistán tiene una rica historia de tejido de alfombras y la mayor parte del trabajo lo realizan mujeres en sus hogares. Pero las ganancias van a parar a los intermediarios, a quienes tendríamos que desintermediar para poder pagar a los tejedores un salario más alto. En las economías desarrolladas, las alfombras grandes de lana tejidas a mano se venden hasta 8 000 dólares y hay un mercado sólido para ellas. El modelo financiero y la combinación cultural parecían alinearse.

Pasé meses cargando esas cuatro alfombras en una bolsa con ruedas por Washington, DC, intentando conseguir una financiación inicial. En el verano de 2003, creé una organización sin fines de lucro 501 (c) (3) y empecé a trabajar para crear una cadena de suministro completamente nueva y socialmente responsable. El término «empresa social» no era muy conocido en aquel entonces; yo lo llamaba «empresa autofinanciada», lo que significaba que, aunque podíamos aceptar donaciones para financiar nuestras operaciones, nuestro objetivo a largo plazo era ser rentables. Ha resultado ser más difícil de lo que esperaba. 13 años después, seguimos sin obtener beneficios. Sin embargo, hemos podido documentar mejoras significativas en la vida de las mujeres afganas que empleamos (sus ingresos han aumentado drásticamente y la mayoría ahora tiene teléfonos móviles, por ejemplo), junto con un verdadero cambio cultural en la forma en que sus familias y la sociedad ven a estas mujeres. Creemos que nuestro modelo, que se basa en la economía del comportamiento, funcionaría bien con otros productos y otras personas desatendidas desde el punto de vista económico, ya sea en los países en desarrollo o aquí en los Estados Unidos, en las zonas urbanas o rurales asoladas por la pobreza. Todo empieza con un trabajo.

Picado por el bicho de las empresas emergentes

Siempre me han fascinado los negocios, incluso de adolescente. Tras asistir a la Universidad de Texas, fui a Wharton y, después, pasé un par de años trabajando en la industria petrolera. En 1981 me incorporé a Goldman Sachs en el departamento de bonos. Me gustó la obra. En 1990 fui una de las cuatro primeras mujeres en ser nombrada socia allí y la primera en ocupar un puesto de ventas o negociación. A finales de la década de 1990 ayudé a Goldman a iniciar un negocio de comercio electrónico, que más tarde dividió. Una vez que me picó el bicho de las empresas emergentes, empecé a pensar en lo que podría hacer después.

Todas nuestras tejedoras saben leer y escribir ahora (mientras que el 90% de las mujeres afganas siguen siendo analfabetas).

Resulta que estuve en Nueva York el 11 de septiembre y fue un día aterrador, tanto para mí como para mi familia en Chicago. En ese momento, mis cuatro hijos tenían entre 5 y 11 años. El viaje de 800 millas a casa tras la reapertura de los puentes me dio una gran oportunidad de pensar y me di cuenta de que era hora de hacer un cambio: opté por jubilarme a los 46 años. En cuestión de meses me pidieron que me uniera al Consejo de Mujeres entre Estados Unidos y Afganistán, una asociación bipartidista público-privada centrada en las mujeres afganas. Como «representante empresarial», hice de la economía afgana mi prioridad.

Es difícil comprender la magnitud de la necesidad en Afganistán, pero rápidamente me convencí de que la caridad y la ayuda exterior no funcionaban. La mayor parte de la ayuda destinada a Afganistán ni siquiera sale de los Estados Unidos; los contratistas y subcontratistas la cobran en comisiones y honorarios. Estados Unidos ha gastado miles de millones en el país y, por lo que he visto en mis cuatro visitas, hay muy poco que mostrar. Incluso las organizaciones benéficas bien gestionadas y bien intencionadas suelen utilizar un solo hilo, como la educación o la salud, en lugar de dar un paso atrás y pensar en la reducción de la pobreza como una actividad centrada en las personas. Las personas necesitan un ecosistema que ataque el conjunto más amplio de problemas de manera integral. Creo que crear empresas locales viables es una forma más prometedora de impulsar el cambio.

Para crear una empresa autofinanciada que venda alfombras, primero necesitaba aprender mucho sobre el producto y el mercado. Mostré las alfombras que había traído a los vendedores de alfombras, quienes dijeron que eran basura; nunca se venderían en el mercado estadounidense de alta gama. Resulta que muchos factores influyen en la «calidad» más allá del tejido en sí: los patrones, los colores, los tintes, el acabado, la propia lana; todos son variables en una cadena de suministro muy compleja. Las primeras alfombras que compré tenían motivos tradicionales y tribales, y muchas de ellas estaban teñidas del color rojo anaranjado de la raíz de enloquece. Los tejedores —las personas que mi organización quería emplear— eran solo un eslabón de la cadena. Para que esta empresa funcione, tendremos que participar en cada paso del proceso.

El compromiso educativo de ARZU

Personal de ARZU

 
Además de dar empleo a tejedores, ARZU dirige tres centros preescolares y complementa la educación pública de K-12 con clases de inglés e informática en sus centros comunitarios, a los que pueden asistir las familias de ARZU y otras personas.

Tres patas del taburete

A medida que comprendíamos el producto y el entorno local, nuestros objetivos se hicieron más ambiciosos. Queríamos crear un modelo de negocio sostenible que vinculara los trabajos bien remunerados con ciertos comportamientos que, con el tiempo, cambiarían la norma cultural. La pieza central es lo que llamamos nuestro «contrato social», negociado con los hombres que son cabezas de familia. Si una familia quiere trabajar por ARZU («esperanza»), debe aceptar estas condiciones: todos los niños, incluidas las niñas, deben asistir a una escuela pública a tiempo completo y todas las mujeres adultas deben ser «liberadas» del complejo familiar para poder asistir a las clases de alfabetización de ARZU o ser trasladadas a una clínica durante el embarazo. (Aunque estas aldeas rurales tienen clínicas cercanas, las familias suelen mostrarse reacias a dejar que una mujer vaya a una para recibir cuidados prenatales o durante el parto, incluso si existe el peligro de que se desangre hasta morir.) Creamos incentivos para que las mujeres busquen educación y atención médica vinculadas a un trabajo, como lo hacen en algunas economías desarrolladas.

Poder adquisitivo, educación y atención médica: se convirtieron en las tres patas del taburete que estábamos construyendo. Cuando aprendimos a comprar lana, contratar a tintoreros y crear los patrones de alfombras más vendibles, también tuvimos que organizar vehículos con tracción en las cuatro ruedas y acompañantes para transportar a las mujeres embarazadas de ida y vuelta a las clínicas. El enfoque ha funcionado: desde 2006, cuando lanzamos la iniciativa de atención médica, ninguna de nuestras trabajadoras ha muerto al dar a luz, en un país con una de las tasas de mortalidad materna más altas del mundo. Ninguno de ellos perdió un bebé durante el nacimiento. En total, nuestro programa ha ayudado a más de 800 bebés a venir al mundo.

Empleamos el pensamiento de diseño a medida que trabajábamos en los objetivos más amplios del proyecto. En lugar de analizar los problemas desde nuestra propia perspectiva, tratamos de entenderlos desde el punto de vista de los usuarios, las mujeres rurales a las que serviríamos. Por ejemplo, podría pensar que para mejorar el acceso de las mujeres embarazadas a la atención médica, necesita construir hospitales o formar a los médicos. Pero en las zonas rurales de Afganistán los verdaderos problemas son una norma cultural mucho más profunda (no se permite que las mujeres salgan de casa sin una acompañante femenina) y la logística (transporte seguro y seguimiento de las citas). El pensamiento de diseño implica analizar cómo viven realmente las personas y desarrollar un sistema que se adapte a sus vidas. Eso es lo que hacemos.

Una vez que pusimos en marcha un modelo de negocio, la contratación de tejedores requirió una labor intensiva de divulgación casa por casa. En todos los pueblos, nuestros representantes se reunieron primero con los ancianos de la tribu para explicarles nuestro concepto y obtener permiso para trabajar allí. Entonces, equipos de hombres y mujeres empezaron a llamar a las puertas. Como Afganistán es una sociedad separada por género, solo las representantes femeninas podían hablar con las mujeres, una lección que aprendimos desde el principio. Le explicamos que pagaríamos el precio del mercado local por tejer como salario, en lugar de retrasar el pago (a menudo durante meses) hasta que se hubiera terminado y vendido la alfombra. Y pagaríamos un 50% adicional de esa tarifa como bonificación por trabajos de la más alta calidad, como incentivo para que los tejedores no tomen atajos ni cometan errores; los productos de menor calidad no se venderían. Al principio la gente se mostró escéptica, pero una vez que algunos tejedores se apuntaron y empezaron a hablar de las bonificaciones que recibían, se corrió la voz rápidamente y muchas más familias quisieron unirse a nuestra empresa. Hoy tenemos una lista de espera de tejedores.

Difundiendo la historia

Cuando lanzamos ARZU, pensaba que la cadena de suministro y las operaciones terrestres (los procesos que conducen a una alfombra acabada) serían las partes difíciles. Pero nuestro mayor desafío no ha sido en Afganistán, sino en comercializar y distribuir las alfombras en los Estados Unidos. Solo tenemos tres empleados estadounidenses, sin incluirme a mí (trabajo como CEO gratuitamente); se centran en el diseño, la distribución y los datos.

La industria de las alfombras está muy fragmentada, con miles de distribuidores y minoristas, e intentar conectar con cada uno de ellos requiere mucha mano de obra. Hemos tenido que crear una marca con un presupuesto reducido, un cliente a la vez. Vendemos a través de varios canales, incluidos diseñadores de interiores y firmas de diseño comercial que ponen alfombras en las oficinas de empresas socialmente responsables, pero también son mercados fragmentados. También vendemos directamente.

Nuestras alfombras han ganado varios prestigiosos premios de la industria del diseño y un grupo de arquitectos de renombre (incluidos Robert A.M. Stern, Frank Gehry y la fallecida Zaha Hadid) han diseñado patrones modernos y nos los han regalado en apoyo de nuestra misión. Nuestras alfombras tienen un precio muy competitivo con respecto a otras alfombras hechas a mano, y los clientes aprenden que tienen un impacto humano y prosocial. La historia de ARZU atrae a los consumidores, pero darla a conocer es un trabajo duro.

Hoy en día, los ingresos de nuestras alfombras cubren el 100% del coste de los productos y todos los programas sociales. Como 501 (c) (3), aceptamos donaciones, pero he sido un poco terco al respecto. No tenemos una persona de desarrollo y no recaudamos fondos activamente. Tenía muchas ganas de centrarme en demostrar que un producto de alta calidad y fabricado de forma ética puede generar ventas suficientes como para ser autosuficiente. Aunque aún no lo hemos hecho, hemos tenido la suerte de que un puñado de fundaciones privadas nos han ayudado a cerrar nuestro déficit de financiación de vez en cuando. Pero como la distribución ha tardado tanto en desarrollarse, nos hemos quedado subcapitalizados.

ARZU es todavía relativamente pequeño. Actualmente empleamos a 55 personas en Afganistán para gestionar la operación y, según la temporada, puede que tengamos 400 o más mujeres tejiendo para nosotros. Otras 150 mujeres trabajan a destajo. Alrededor del 30% de nuestras tejedoras son viudas; sus maridos murieron a manos de los talibanes o en la guerra. La mayoría de las tejedoras pasaron varios años en campos de refugiados en Pakistán y regresaron con muy poco. Seguimos de cerca cómo sus vidas mejoran a medida que trabajan con nosotros. De media, nuestros tejedores ganan un 68% más que la renta media per cápita en Afganistán, una medida que incluye los salarios de los hombres en las zonas urbanas. El primer año utilizan el dinero para comprar comida, ropa y zapatos, lo básico. Al año siguiente, normalmente comienzan a pagar sus deudas. Parte del dinero se destina a pequeños adornos, como juguetes para sus hijos durante las vacaciones. (Muchos de los niños nunca habían recibido un regalo antes.) Con el tiempo, estos ingresos tienen un impacto importante en el bienestar. Hoy en día, el 55% de las familias son propietarias de su propia casa y una incluso es propietaria de un coche.

Se han producido cambios importantes más allá de ese éxito material. Todos nuestros tejedores ahora saben leer y escribir (mientras que el 90% de las mujeres afganas siguen siendo analfabetas) y el 20% está enviando a un niño a la universidad, lo que amplía las oportunidades para la próxima generación. Trabajar y ganar dinero desarrollan la dignidad y la autoestima. Estas mujeres suelen ser el principal sostén de la familia en sus hogares. Salen de casa más a menudo. Muchos de ellos ahora tienen radio, por lo que escuchan las noticias del resto del mundo. Quizás lo más importante sea el cambio cultural en la forma en que los hombres, ya sean miembros de la familia o líderes de las aldeas, ven a las mujeres: como seres humanos capaces o «como cualquier hombre del pueblo», como suele escuchar nuestro equipo.

Creemos que este modelo podría funcionar en otros lugares, ya sea en una economía en desarrollo de Oriente Medio o África o en el lado sur de Chicago. Una vez que demostremos que puede ser rentable en las condiciones operativas casi imposibles de las zonas rurales de Afganistán, debería poder replicarse y escalarse en cualquier parte. La clave es asegurarse de que el mercado de sus productos sea grande y esté establecido con compradores de verdad; no puede hacerlo con recuerdos o baratijas. Es caro crear una marca de consumo. Y tiene que trabajar hacia atrás: en lugar de empezar en el mercado B2C, opte por el B2B desde el principio. Formar parte de la cadena de suministro de otra persona puede generar empleo y mejorar a millones de personas en todo el mundo.