Arreglando el problema de incentivos de las farmacéuticas tras la crisis de los opiáceos en los Estados Unidos

No importa cómo lo mire, ha habido resultados terribles e inesperados de la introducción y marketing de opioides con receta de última generación. Desde 1999, tres años después de que Purdue Pharmaceuticals dio a conocer OxyContin, la tasa de sobredosis de drogas en los EE.UU. se ha cuadruplicado, según los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades (CDC). Casi medio millón de personas han muerto, un número impulsado principalmente por sobredosis de opiáceos recetados. En 2014, más personas murieron en los Estados Unidos por sobredosis de drogas que en cualquier año registrado en la agencia, y al menos la mitad de esas muertes fueron causadas por opiáceos recetados.

Mientras tanto, la cantidad de opioides con receta vendida por las compañías farmacéuticas se ha cuadruplicado, a pesar de que no hay proliferación en la cantidad de dolor reportado. El Dr. Thomas Frieden, director del CDC, y su colega la Dra. Debra Houry escribió en el New England Journal of Medicina en abril que «no saben de ningún otro medicamento usado rutinariamente para una afección no fatal que mate a los pacientes con tanta frecuencia.»

Pero los acontecimientos desastrosos a menudo exigen preguntas difíciles y desenterran nuevas perspectivas. ¿Cómo salió tan mal la fabricación y marketing de drogas como OxyContin? ¿Y qué podemos aprender de ella? Un punto de partida podría ser una nueva mirada a la estructura de compensación de incentivos en la industria farmacéutica.

En términos generales, los ejecutivos son compensados por las cosas que están bajo su control: mover proyectos a lo largo, la administración de un P&L, y por la empresa que alcanza objetivos financieros. Las posiciones de ventas pueden ser incentivadas por actividades como llamadas a médicos y el cumplimiento de los objetivos de ventas regionales. Estos incentivos, cuando se combinan con la estrategia de desarrollar y maximizar el uso rápido y generalizado de OxyContin, un viejo medicamento con una nueva dosis de acción más prolongada, ayudaron a catalizar un repunte masivo en los médicos que prescriben el medicamento.

Como el Los Angeles Times reportado recientemente, Purdue duplicó su fuerza de ventas cuando se lanzó el medicamento. A los representantes se les dio instrucciones de lanzar OxyContin como una respuesta conveniente al dolor, con su dosificación de 12 horas un punto clave de venta. Incluso cuando los médicos comenzaron a informar que los pacientes se quejaban de que el medicamento se había ido mucho antes, se les ordenó a los representantes que reiteraran a los médicos que la dosis de 12 horas era correcta, y que una solución era alentar a los médicos a aumentar la fuerza de la dosis en lugar de la frecuencia de tomar el medicamento. Esto creó la posibilidad de dos resultados negativos. Si el medicamento desapareció antes, los pacientes podrían estar en riesgo de anticipar dosis futuras e iniciar un ciclo de dependencia. Y las dosis más altas tienen un mayor riesgo de sobredosis.

«Las dosis más altas significaron más dinero para Purdue y sus representantes de ventas», escribe Los Angeles Tiempos periodistas. «La compañía cobró a los mayoristas en promedio alrededor de $97 por una botella de las píldoras de 10 miligramos, la dosis más pequeña, mientras que la fuerza máxima, 80 miligramos, corrió más de $630, según datos de ventas 2001 la compañía reveló en litigio con el estado de Virginia Occidental. Las comisiones y las evaluaciones del desempeño de la fuerza de ventas se basaron en parte en la proporción de ventas de pastillas de dosis altas».

La epidemia de opiáceos es un ejemplo extremo de cómo los incentivos para el desarrollo y la marketing impulsaron las ventas, pero en última instancia aumentaron el riesgo de posibles adicciones, sobredosis y muerte. El «éxito» desde el punto de vista financiero no estaba necesariamente alineado con la salud pública, por decir lo menos.

Entonces, ¿qué pasaría si la compensación adicional para ejecutivos y empleados de ventas estuviera ligada en su lugar a posibles resultados reales de un producto durante las pruebas clínicas, como prolongar la vida de una persona que tiene cáncer, y medir los resultados después de que fue aprobado y vendido en el mercado?

Así es más o menos cómo podría funcionar para las dos funciones principales de la industria: I+D y comercial (ventas y marketing). Normalmente dominan las decisiones, la dirección, las acciones y el éxito de la empresa. Estas ideas no son de ninguna manera integrales, pero pueden ayudar a despertar la conversación sobre lo que necesita cambiar.

I+D. Al analizar la mayoría de las declaraciones de proxy de las compañías farmacéuticas, queda claro que el salario de un jefe de I+D se determina de una manera cuantitativa, orientada al proceso y de casillas de verificación. Se otorgan bonificaciones por mover programas, algunos de los cuales podrían haber comenzado años antes de la llegada de este ejecutivo. Idealmente, estos proyectos de I+D se habrían seleccionado y mantenido para su máxima capacidad de producir resultados. Pero ese no suele ser el caso.

Vincular la compensación de bonificación de I+D y CEO a la generación de resultados, además de mediciones internas como la finalización del proyecto, podría tener beneficios significativos. Podría impulsar la colaboración y el acuerdo para lograr un buen resultado —un estado de salud de un paciente resultante de la salud— y métricas para definirlo, algo que los farmacéuticos y los médicos han enfrentado en parte porque, bueno, es difícil. Podría impulsar intentos e innovaciones tempranos para recopilar datos de resultados para un nuevo medicamento (por ejemplo, los medicamentos de niacina eran grandes vendedores hasta que se descubrió que, años después, tenían poco impacto en la prevención de ataques cardíacos o accidentes cerebrovasculares). También podría ayudar a impulsar la selección de medicamentos para probar por el mayor impacto potencial en los pacientes. Los investigadores — y ejecutivos como directores ejecutivos — también podrían recibir bonificaciones ligadas al número observado de un medicamento y el grado de resultados reales observados en pacientes cuando se usa ampliamente en el mercado.

Comercial. No es noticia que recompensar el volumen de ventas en lugar de los resultados de salud pública sea un problema en la industria farmacéutica. De hecho, esta es la raíz de casi toda la desconfianza que nubla las operaciones, las relaciones y la reputación de la industria. La memoria de los fuertes acuerdos legales para la marketing inadecuada y la ofuscación de los riesgos de seguridad persiste, siendo la mayor Penalización de $3 mil millones de GlaxoSmithKline 2012 sobre la marketing de antidepresivos y un problema de seguridad para un medicamento para la diabetes.

Pero hay maneras en que la compensación de los empleados en torno a los resultados podría cambiar eso. Por un lado, podría alinear instantáneamente cada representante de ventas y otros empleados comerciales con sus clientes y con el paciente. De repente, los médicos y los empleados farmacéuticos podrían estar trabajando para alcanzar el mismo objetivo final definido para los pacientes.

Así, por ejemplo, parte de la compensación de incentivos para el equipo comercial podría estar vinculada a resultados reales en pacientes en sus territorios. Ciertos territorios serán más difíciles, por ejemplo, los factores socioeconómicos, la dieta, la educación y comportamientos como fumar podrían variar de un área a otro. Ajustándose para ello, un representante de ventas podría tener un mayor potencial de compensación para trabajar en esas áreas y generar resultados.

Legalmente, los vendedores solo pueden hablar de los resultados si son aprobados en la etiqueta del medicamento por la Administración de Alimentos y Medicamentos, otra razón para tener más datos de resultados determinados en la fase de prueba. Pero los empleados comerciales también podrían trabajar para ayudar a mejorar los resultados a través de la divulgación comunitaria.

Esta reimaginación del representante de ventas como defensor de los resultados sanitarios requeriría algunas habilidades diferentes y una nueva colaboración con proveedores de salud y aseguradoras. Sin embargo, estratégicamente podría transformar el valor de la fuerza de ventas de primera línea. Más bien luchando por el tiempo médico, la fuerza de ventas podría ser un ejército de salud pública de base que trabaja y aboga por un resultado óptimo de salud en pacientes y en la comunidad. La historia de los opioides, después de todo, podría haber sido diferente si los bonos incentivaban el valor en lugar de volumen.

Aunque gran parte de esto puede sonar difícil, no es inconcebible vincular la compensación de los empleados a resultados positivos para los pacientes. En realidad puede estar siguiendo una tendencia: La compensación médica es cada vez más conectados a los resultados de los pacientes. Tarde o temprano, este cambio va a afectar a las compañías farmacéuticas —por medio de lo que los médicos deciden recetar dados diferentes incentivos— les guste o no.

La tragedia del éxito de Oxycontin — y otros opioides recetados que siguieron — pone de relieve el hecho de que las compañías farmacéuticas necesitan cambiar para reconstruir su confianza con la sociedad. La alineación de la remuneración con un objetivo de salud pública más amplio podría lograr eso, o ser un buen primer paso.

— Christopher Bowe Via HBR.org