Argumentos a favor de invertir en los desvalidos

Los inversores suelen ver el éxito inicial de una empresa como una prueba de sus capacidades superiores. Este artículo sugiere que, en muchos casos, el éxito inicial se debe a la suerte o a circunstancias que escapan al control de la empresa, y que muchas empresas que fracasan pueden, de hecho, ser más capaces de lograr un rendimiento superior. Los autores explican la dinámica e ilustran cómo invertir en empresas y personas desvalidas suele dar sus frutos a largo plazo.

••• La mayoría de la gente asume que quienes tienen más éxito deben haber hecho algo bien y, por lo tanto, se merecen nuestra atención y recompensa, si no nuestro aprendizaje e imitación. Por ejemplo, las empresas que tuvieron un éxito inicial tienen más probabilidades de atraer a empleados con talento, pueden atraer más fácilmente la atención de los consumidores hacia sus productos y pueden acceder a oportunidades y capital con los que otros solo pueden soñar. [Nuestra investigación sugiere que el éxito inicial puede no ser el mejor indicador de la capacidad de rendimiento](https://www.dropbox.com/s/6hdt260j7p998fb/final.pdf?dl=0). Es más probable que las empresas de éxito sigan ganando se deban a las reacciones de los consumidores e inversores ante el éxito inicial que a una prueba de las habilidades superiores de las empresas. Nuestra conclusión, en resumen, es que la dinámica del éxito genera éxito debería hacernos a todos —consumidores, inversores y medios de comunicación— escépticos ante las rentabilidades más extremas, aunque el instinto sugiera lo contrario. Como dice el refrán, si parece demasiado bueno para ser verdad, probablemente lo sea. Y esa conclusión apunta a una oportunidad interesante: los fracasos de los actores del mercado que no tienen éxito y que son ignorados son más probablemente víctimas de su mala suerte que de su falta de habilidades y recursos. Por lo tanto, podrían representar oportunidades de inversión infravaloradas. Para ver cómo funciona, veamos uno de nuestros ejemplos favoritos sobre el impacto de la suerte: los meses de nacimiento de los jugadores de hockey profesionales canadienses. Resulta que al menos el 40% de los jugadores de hockey profesionales canadienses nacieron entre enero y marzo; muchos menos nacen entre octubre y diciembre. No tiene nada que ver con el signo zodiacal. Si quiere convertirse en jugador de hockey profesional en Canadá, tendrá que unirse a una liga juvenil cuando sea niño. Sin embargo, la fecha límite anual para unirse es el 1 de enero, día de Año Nuevo. Supongamos que es un entrenador de la liga juvenil que recluta niños para el equipo. ¿A quién elegirá? Los niños mayores (los más grandes y maduros físicamente) tienen más probabilidades de ser seleccionados porque, por su edad, capacidad cognitiva y tamaño, parecen ser una mejor opción. Por supuesto, ninguno de esos factores es igual al talento. Además, la probabilidad aquí sugiere que esta suerte inicial —la arbitrariedad de cuando nacieron— se refuerce con el tiempo. Algunos de estos niños nacidos con suerte recibirán más recursos, mejores compañeros de equipo y más atención por parte de los entrenadores, lo que eventualmente contribuirá a que se conviertan en jugadores de hockey profesionales que disfrutan de un estatus y un salario más altos en comparación con otros que han nacido con mala suerte. Si nació en diciembre, aunque tenga un talento de talla mundial, lamentablemente, sus probabilidades de convertirse en jugador profesional de hockey disminuyen significativamente. Pero, ¿qué tan bien se desempeñan cuando lo logran? Usamos los mismos datos para comparar el mérito con la suerte. Es decir, queríamos saber cómo competían los desafortunados jugadores profesionales de hockey canadienses en la pista de hielo en comparación con sus compañeros de juego nacidos con suerte en términos de salario y media de puntos por temporada.[Nuestro hallazgo](https://www.dropbox.com/s/6hdt260j7p998fb/final.pdf?dl=0) mostró que los jugadores nacidos con mala suerte ganaban más y marcaban más de media que sus compañeros de la NHL nacidos con suerte. Significa que los «perdedores» que lo lograron —a pesar del conocido efecto de la edad relativa— suelen ser los mejores del hielo. ¿Qué lección se puede extraer de este ejemplo? El factor suerte en el hockey se puede generalizar al mundo empresarial, donde los privilegios impulsados por la suerte en materia de género, raza y lugar de nacimiento (factores que escapan a nuestro control) tienen un impacto duradero en nuestras oportunidades, desarrollo profesional, potencial de ingresos y más. Es difícil persuadir a los privilegiados (nacidos con suerte) y que ya tienen éxito de que sus éxitos perdurables se deben en gran medida a la suerte. Pero su resistencia crea oportunidades para quienes no solo ven más allá del sesgo del éxito, sino que también actúan en consecuencia. Considere[La capital entre bastidores](https://backstagecapital.com/) , una firma de capital riesgo fundada en 2013 que invierte en empresas dirigidas por fundadores subrepresentados. Están recogiendo algunos frutos fáciles: menos del 10% de todas las operaciones de capital riesgo se destinan a mujeres, personas de color y fundadores LGBT. Es poco probable que todas las ideas desarrolladas por estos fundadores infrarrepresentados sean menos viables que sus homólogos privilegiados, pero incluso cuando sus ideas son superiores, reciben mucha menos atención y se infravaloran sistemáticamente. Además, [investigación](https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/ambpp.2016.253) muestra que las empresas emergentes «caseras» con ideas que cambian las reglas del juego tienen más probabilidades de provenir de personas «desvalidas», porque son menos conscientes o limitadas por la sabiduría que dan por sentada sus pares privilegiados y bien conectados. Sorprendentemente, Backstage Capital no tiene muchos competidores que quieran invertir en estas oportunidades sin explotar. Una de las razones puede ser la forma en que la suerte se legitima y domina las normas sociopolíticas. Tomemos Corea del Sur. La mayoría de los que aprueban el examen de abogacía son mujeres. «Cuando entrevistamos a nuevos solicitantes de empleo, si tuviéramos que seleccionar únicamente en función de la puntuación, solo tendríamos mujeres», comentó un ejecutivo surcoreano citado en[esta investigación](https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0001839218769634). Por lo tanto, los socios de los bufetes de abogados y los directores corporativos siguen siendo predominantemente hombres en Corea del Sur. Estos hombres no ascienden a las mujeres porque no ven cómo una abogada o gerente podría triunfar, un punto ciego creado por su propio marco sesgado. Como en el ejemplo del hockey, los que estén dispuestos a ver el mundo de otra manera podrían quedarse fácilmente con las joyas que la mayoría pasa por alto. Las firmas que retienen a mujeres directivas mediante la introducción de políticas que equilibran el trabajo y la familia, y que contratan activamente a más mujeres ejecutivas tienen un desempeño superior al de las firmas que no:[la diferencia es de alrededor del 2% de rentabilidad nominal de los activos](https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0001839218769634) de media. Cuanto más se legitimen injustamente algunos factores de la suerte, más joyas ocultas se conservan para que estén mejor informados. La lógica de buscar joyas ocultas del sesgo de suerte de los demás no tiene por qué limitarse al género, la raza o la orientación sexual. Tome[Ultranautas](https://ultranauts.co/company/), una empresa de ingeniería de software que aprovecha [el poder de la neurodiversidad](/2017/05/neurodiversity-as-a-competitive-advantage), lo cual es invisible para muchas otras empresas o lo malinterpretan. La mayoría de las empresas que contratan científicos de datos e ingenieros de software seleccionarán a los candidatos y entrevistarán a los preseleccionados para comprobar si se adaptan a la empresa y sus necesidades. Lo que los ultranautas se dieron cuenta fue de que algunos candidatos no pasarían sistemáticamente este proceso de evaluación estándar, especialmente las personas del espectro autista. «Hay un verdadero desafío social en torno a este sistema que sigue penalizando a los humanos por ser diferentes»,[dijo el CEO de Ultranauts, Rajesh Anandan](https://news.mit.edu/2020/ultranauts-neurodiversity-1201). Mientras que otros ven el autismo como una discapacidad y una responsabilidad, los ultranautas lo ven como una oportunidad y reúne equipos que se basan en los puntos fuertes más comunes asociados a las personas del espectro autista, como el reconocimiento de patrones, la memoria, las matemáticas y[mentalidad empresarial](https://journals.sagepub.com/doi/full/10.1177/1042258719890986). Al menos el 75% de los empleados de Ultranautas pertenecen al espectro autista y la empresa tiene una ventaja sobre las consultoras mundiales en cuanto a contratos de servicios de ingeniería de calidad de software y datos con empresas de la lista Fortune 100. La conclusión principal: en lugar de dejar que nuestros sistemas empresariales sucumban a los prejuicios y la suerte, los directores de contratación y los ejecutivos pueden optar por tener cuidado con los «más exitosos» y buscar las joyas escondidas entre los perdedores. La suerte favorece a quienes no se toman los éxitos al pie de la letra y aprecian que más no suele ser mejor, pero menos suele ser más.