Argumentar el negocio para su presupuesto de marketing

Los directores de marketing informan de una presión cada vez mayor para demostrar el impacto de los gastos de marketing. Pero con demasiada frecuencia esto significa centrarse en las métricas a corto plazo, como los ingresos por ventas, en lugar de en esfuerzos a más largo plazo, como la creación de una marca. Para lograr sus objetivos estratégicos a largo plazo, los CMO deben trabajar en la elaboración del argumento de negocio con sus directores financieros y otros colegas. Los autores ofrecen 10 acciones que ayudarán a los líderes de marketing a desarrollar la paciencia y la confianza de que el crecimiento y el valor a largo plazo están en el horizonte.

••• El escrutinio de los presupuestos de marketing es una experiencia común para la mayoría de los directores de marketing. De hecho, como informó en[la encuesta de CMO de agosto de 2021](https://cmosurvey.org/results/), la presión para demostrar el impacto de las iniciativas de marketing es sustancial y va en aumento: el 59% de los líderes de marketing afirman haber aumentado la presión por parte de los directores ejecutivos y el 45% sufren presión por parte de los directores financieros. Un desafío común en esta dinámica es demostrar el impacto de la inversión en marketing. ¿Cómo impulsará el dinero en marketing el rendimiento empresarial? ¿Cuánto dinero recibiré por mi dinero en marketing? Para responder a esta pregunta, muchos directores financieros se centran en el impacto financiero a corto plazo de los gastos de marketing, especialmente en los ingresos por ventas. Más del 50% de los directores de marketing encuestados dijeron que se enfrentaban a la presión de líderes no relacionados con el marketing, que «tienden a centrarse en el efecto a corto plazo del gasto en marketing» y «no son pacientes ante los efectos a largo plazo del gasto en marketing». Si bien es importante, consideramos que centrarse en el impacto en las ventas a corto plazo es demasiado limitado. Los vendedores tienen que ayudar al CFO y al resto de la alta dirección a pensar más allá del corto plazo. ¿Cómo pueden los directores de marketing elaborar un argumento de negocio con sus directores financieros (y otros homólogos con motivaciones financieras) que genere la paciencia, la confianza y la seguridad de que el crecimiento y el valor a largo plazo están en el horizonte? Basado en los datos de la encuesta de CMO de agosto de 2021 y en una serie de entrevistas con directores ejecutivos en la revista Deloitte[Estudio sobre las tendencias mundiales del marketing](https://www2.deloitte.com/us/en/insights/topics/marketing-and-sales-operations/global-marketing-trends.html) (2021) y en el próximo estudio de Google/Kantar «Org of the Future Study-40 CXO Interviews», realizado en EE. UU. (2021), identificamos 10 acciones clave que pueden ayudar a los líderes de marketing a lograr estos resultados. ## **1. Cree el modelo de negocio basándose en la alineación con las prioridades y estrategias empresariales.** Los directores financieros quieren saber qué es lo que el dinero de marketing «va a suponer realmente para la empresa», como nos dijo un CMO de una entidad financiera. Los vendedores deberían poder responder a las preguntas: ¿Cómo se combinan los gastos de marketing con lo que es más importante para el futuro de la empresa? ¿Cuáles son nuestros objetivos estratégicos y cómo nos ayuda lo que hacemos desde el punto de vista del marketing a alcanzar ese objetivo? La lógica detrás de sus respuestas debe hacerse explícita (consulte el punto 3 más abajo), debe defenderse con pruebas y debe estar respaldada por métricas. Por ejemplo, si la empresa quiere ser líder en el mercado, la creación de la marca será una estrategia importante y habrá que hacer un seguimiento del conocimiento y la fama de la marca. Si entran nuevos competidores en su mercado, es fundamental reforzar las relaciones con los clientes para resistirse a sus propuestas y las métricas de retención de clientes deberían hacerse un seguimiento prioritario. ## **2. Cree una asociación empresarial con el CFO.** He aquí un dato revelador de la encuesta de CMO: solo el 35% de los vendedores afirman que utilizan «un equipo de marketing integrado en el que los expertos en marketing y finanzas trabajan juntos». Esto contrasta marcadamente con el 77% de los vendedores que afirman utilizar un enfoque de equipo integrado «en el que lo digital y lo no digital trabajan juntos». Cuando el marketing y las finanzas trabajan más de cerca, existe la oportunidad de planificar mejor, tomar decisiones más informadas (por ambos lados) y reaccionar más rápidamente según sea necesario. Varias empresas están abordando esta brecha. Por ejemplo, la cervecera MillerCoors[creó un rol](https://www.routledge.com/Accountable-Marketing-Linking-marketing-actions-to-financial-performance/Stewart-Gugel/p/book/9780765647078), director sénior de Marketing y Finanzas, que depende directamente del CFO y tiene una línea punteada hacia el CMO. Al formar parte de ambos equipos de liderazgo, este puesto permite una mayor visibilidad (y colaboración) entre los dos departamentos. Del mismo modo, Energizer trabaja para garantizar que la financiación se destine a cualquier iniciativa de marketing al principio de un proyecto, lo que incluye hacer que los dos equipos se sienten físicamente uno al lado del otro para fomentar una mayor colaboración. ## **3. Explique las hipótesis.** Los mejores líderes de marketing tienen una lógica, basada en la experiencia y los datos, con respecto a cómo la inversión en marketing afectará a las distintas actividades y resultados empresariales. Esta lógica debería articularse y justificarse con claridad ante los demás responsables de la toma de decisiones, especialmente el CFO, de modo que, en última instancia, se convierta en una lógica compartida, en la que todos los miembros del equipo de alta dirección acepten. La idea es convertir a las finanzas en asesoras y partes interesadas en el esfuerzo, de modo que su participación esté integrada desde el principio. ## **4. Mida el impacto en las estadísticas de la marca y los clientes**. No hay espacio para una caja negra a la hora de defender los gastos de marketing. Los líderes de marketing deben demostrar su impacto en los KPI asociados a la marca y las relaciones con los clientes, y deben hacer un seguimiento periódico de estas medidas. Lamentablemente, este no es el caso de muchas empresas. En la encuesta de CMO, solo el 3% de los vendedores dijeron que habían medido el valor de la marca «de forma coherente», mientras que el 35% de los vendedores dijeron que lo medían «casi nunca» y el 30% utilizó medidas «ad hoc o cuando fue necesario». Del mismo modo, solo el 8% de los vendedores dijeron que medían la retención de los clientes y el valor de vida útil «siempre» o «de manera coherente», mientras que el 22% de los vendedores dijeron que medían el valor de la marca «casi nunca» y el 28% utilizaba medidas «ad hoc o cuando era necesario». La mayoría de las empresas necesitan recopilar estas métricas con más regularidad. ## **5. Crear una vista de embudo completa**. Los directores de marketing suelen enfrentarse a dificultades a la hora de defender las inversiones en la creación de la marca, lo que muchos vendedores reconocen que es especialmente difícil de medir en comparación con las actividades de menor embudo que se acercan más a las ventas y los ingresos. «No se trata de gastar en lo más alto o en lo más bajo del embudo, es sí y», explicó un CMO de servicios financieros globales. «Hay un malentendido con otros ejecutivos de que se le puede robar a Peter para pagarle a Paul... pero no funciona. Las marcas tienen que estar más diferenciadas. Tienen que llamar a la puerta y saludar (a los clientes). Si no lo hacemos mejor, no creo que a los consumidores les importe que les hagamos una oferta». Dada esta realidad, los vendedores tienen que hacer apuestas en una cartera equilibrada para impulsar las ganancias a corto plazo y el valor a largo plazo. Los directores de marketing pueden empezar por entender la preferencia de los directores financieros por los datos financieros para evaluar el éxito de las inversiones en marketing, crear una visión integral de cómo el marketing genera valor en cada parte del embudo y, lo que es más importante, demostrar cómo se medirá con una relación clara con la estrategia empresarial. Por ejemplo, Geico, de Berkshire Hathaway, ha analizado el papel del marketing en cada etapa del embudo para los clientes que buscan un seguro de automóvil. Saben que estar en el radar del cliente es fundamental para ganar cuota de mercado en ese negocio. Por eso ve el omnipresente Geico Gecko, en todo, desde vallas publicitarias hasta anuncios de televisión. La creación de conciencia y el llamado a la acción de «15 minutos podrían ahorrarle un 15% o más» hacen que los clientes piensen pronto en Geico para posibles acciones de compra posteriores. Por eso Geico ha mantenido una enorme inversión en marketing en lo más alto durante décadas; el análisis completo les dice que vale la pena. ## **6. Establezca relaciones de colaboración con sus compañeros de alta dirección.** En un[Encuesta de Deloitte](https://www2.deloitte.com/content/dam/insights/us/articles/5159_The-makings-of-a-more-confident-CMO/DI_The-makings-of-a-more-confident-CMO.pdf) de los altos ejecutivos, solo el 17% dijo haber colaborado con el CMO en los últimos 12 meses. Es poco probable que las reuniones mensuales del equipo de alta dirección sean el mejor entorno para defender los gastos de marketing, ya que los líderes de marketing no fijan la agenda y es poco probable que tengan tiempo de emisión para ofrecer una visión completa y matizada del impacto del marketing. En cambio, le recomendamos que este trabajo se lleve a cabo de forma individual, en un entorno en el que el CMO ofrezca pruebas y la lógica del gasto y, al mismo tiempo, aborde cuestiones importantes. Una ventaja adicional de este enfoque es que las personas que no son líderes de marketing apreciarán que el marketing es una inversión, no solo un coste. A su vez, es más probable que las reuniones periódicas de la alta dirección estén repletas de una mayor comprensión y apreciación de la forma en que contribuye el marketing. ## **7. Realizar experimentos**. El estándar de referencia para crear un argumento empresarial para los gastos de marketing es realizar un experimento con un grupo de control que no reciba los gastos de marketing. El objetivo es entender bien la contrafáctica, ¿y si no se hubieran realizado gastos de marketing? Esto podría hacerse en experimentos a pequeña escala en el campo o en el laboratorio. Muchas empresas están nerviosas por hacer experimentos (¿qué clientes deberían quedarse con los gastos?) o solo los realiza en decisiones muy tácticas (¿rojas o azules?). Creemos que es hora de tomarse más en serio la experimentación y utilizarla estratégicamente para guiar las inversiones en marketing y fomentar la confianza de los altos directivos. MGM Resorts International implementó una gran escala[experimento](https://pubsonline.informs.org/doi/pdf/10.1287/mksc.2017.1039?casa_token=AfJLOsB3KCAAAAAA:46TozT3Yjq2zkP49QjAsasl3pDeshXTBNB5JwINrYjdm67HhTrP-QW6wXI-rBj0tBMR1Pjj3zt8) en la que participaron 1,5 millones de clientes para probar un nuevo enfoque de segmentación por comportamiento que implicaba transferir el dinero del marketing para llegar a los consumidores y convertirlos. Los experimentos de la empresa revelaron que, en comparación con los enfoques existentes, el nuevo esquema de segmentación generaba 20 centavos de beneficio incremental por cada dólar gastado, lo que equivale a entre 10 y 15 millones de dólares en beneficios anuales incrementales. ## **8. No ignore el impacto del marketing en los costes**. Recientes[investigación](https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/0022242920923307) publicado en el _Revista de marketing_ descubre que los clientes satisfechos responden mejor a las iniciativas de marketing y ventas de la marca, están más abiertos a las futuras ofertas de la empresa y tienen más probabilidades de compartir comentarios positivos, lo que supone, de media, un ahorro del 3% en gastos futuros. Esto es algo que un CFO puede llevar al banco. ## **9. Agradezco la conexión entre las métricas y el presupuesto**. Según la encuesta de CMO, el 41% de los presupuestos de marketing se basan en los gastos del año anterior y se ajustan durante el año si es necesario, mientras que solo el 10% de los presupuestos de marketing se revisan cada mes o trimestre para cumplir los objetivos de la empresa. Sospechamos que una de las razones por las que los presupuestos no se examinan con más regularidad es porque las métricas no se recopilan con mucha regularidad. La mayoría de las empresas de la encuesta de CMO miden de forma coherente las ventas y el rendimiento digital, web y móvil, pero las tasas de medición disminuyen drásticamente en otros indicadores, como se ha indicado anteriormente. Dada esta brecha en las métricas, ¿cómo pueden los vendedores solicitar cambios en los presupuestos? Los líderes de marketing necesitan conocimientos actualizados para impulsar las conversaciones sobre los presupuestos. ## **10. Adoptar una mentalidad de inversión**. Según la encuesta de CMO, más de la mitad de los vendedores puntuaron a sus colegas por debajo de la media al percibir el marketing como una inversión. Este punto de vista crea un desafío para los líderes de marketing, que deben educar a otros líderes sobre el valor a largo plazo de los gastos de marketing. Construir este argumento requiere mejores datos, más experimentos y la capacidad del CMO de establecer conexiones entre las sólidas relaciones entre las marcas y los clientes y la salud a largo plazo de la empresa. La buena noticia es que ya se pueden encontrar pruebas de este valor a gran escala[estudios](https://journals.sagepub.com/doi/10.1509/jm.15.0229) correlacionar las devoluciones de acciones asociadas con la satisfacción del cliente. Los datos muestran que una cartera de empresas con una puntuación alta en los índices de satisfacción de los clientes superó al mercado, con una rentabilidad del 518% entre 2000 y 2014 (en comparación con la rentabilidad del 31% del S&P 500). Los directores de marketing necesitan organizar una cartera equilibrada de inversiones en marketing para obtener resultados cuantificables. Pueden empezar por crear una colaboración en la que todos ganen con sus directores financieros centrada en el crecimiento que pueda impulsar el rendimiento empresarial a corto y largo plazo. Esto requiere métricas de clientes y marcas que cuenten la historia a largo plazo, una visión en embudo de los gastos de marketing que apunte a lo que impulsa el negocio y experimentación que pueda guiar acciones ágiles que permitan traducir el corto plazo en el largo plazo.