¿Sus esfuerzos de D&I ayudan a los empleados a sentir que pertenecen?

Justin Case/Getty Images

La diversidad aporta muchos beneficios a las organizaciones, pero no basta por sí sola. Una organización con una fuerza laboral diversa no es necesariamente inclusiva. Los esfuerzos por la diversidad ahora suelen caer bajo el lema de «Diversidad e inclusión» por esta razón, pero los nuevos investigación en un próximo número de Ciencia de la psicología social y de la personalidad demuestra que la inclusión también puede quedarse corta porque no conduce necesariamente a una sensación de pertenencia.

Los empleados pueden sentir que no pertenecen por varias razones, pero en cada caso el resultado es el mismo: lo que los investigadores denominan una «amenaza de identidad». Definida como cualquier situación en la que se destaque que una es diferente de las demás, las amenazas a la identidad pueden ir de triviales a preocupantes. Piense en el gerente que habla con sus empleados con salarios bajos sobre sus próximos planes de viajes internacionales, o en la compañera de trabajo que expresa su sorpresa por el hecho de que un colega negro no se ajuste a un estereotipo. Mi colega, Drew Jacoby-Senghor, y me propuse entender los impactos de situaciones que ponen en peligro la identidad como estas que las personas sufren de forma regular.

Reclutamos a 1500 personas con una variedad de identidades, incluidas mujeres que trabajaban en campos dominados por los hombres, personas de varios grupos raciales, personas que se identificaban como LGBTQ, así como personas con una variedad de ideologías, culturas, antecedentes socioeconómicos, niveles educativos, entornos familiares y dificultades actuales. El alcance de la diversidad que hemos examinado es poco común en la investigación en el ámbito de la diversidad, que normalmente se centra en un conjunto limitado de identidades y, a menudo, una a la vez. En cambio, examinamos las experiencias con amenazas a la identidad que trascienden identidades y contextos específicos, lo que nos permitió sacar conclusiones sobre las cuestiones de diversidad, en general, y no solo sobre tipos particulares de diversidad.

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Preguntamos a nuestros participantes si habían sufrido recientemente situaciones que ponían en peligro su identidad y nos dijeron que habían tenido muchas de esas experiencias, una media de 11 en una semana. Cuando investigamos más a fondo, descubrimos que encontrarse con situaciones que ponían en peligro su identidad se asociaba con sentirse menos incluido y también con una reducción de la pertenencia, pero lo más importante es que se trataba de dos experiencias muy diferentes. Descubrimos que, en un conjunto muy diverso de identidades y situaciones, la sensación de exclusión se asociaba con una emoción negativa, pero era sentir que uno no pertenecía lo que tenía un efecto más pernicioso. Cuando los empleados sentían que no pertenecían al lugar de trabajo, sentían que no podían ser ellos mismos en el trabajo. Cuando los empleados sienten que no pueden ser ellos mismos en el trabajo, tienen una menor satisfacción laboral, encuentran menos significado en su trabajo y tienen un pie fuera de la puerta.

Con razón, las organizaciones suelen centrarse en la inclusión en sus iniciativas de diversidad, pero los esfuerzos en pro de la inclusión que no fomentan la pertenencia pueden resultar contraproducentes. En un estudio de seguimiento, preguntamos a los empleados sobre sus interacciones con sus compañeros de equipo y supervisores. Ya fuera que interactuaran con sus compañeros de equipo o con su supervisor, nuestros participantes hicieron una distinción entre lo que llamamos inclusión real y inclusión superficial.

Cuando los empleados se sentían incluidos, involucrados y aceptados (inclusión real), sentían que pertenecían al lugar de trabajo. Cuando los empleados sentían que otros pedían su opinión solo porque tenían que hacerlo, o pedían su opinión como alguien que puede representar a su grupo social (inclusión superficial), sentían que pertenecían menos. Cuando se les incluye por motivos superficiales, como buscar una opinión minoritaria, las personas pueden sentirse señaladas por su demografía. Esta reducción del sentido de pertenencia va directamente en contra de los esfuerzos de inclusión.

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¿Qué pueden hacer los gerentes? Primero, reconozca pero no exagere diferencias. Ahora está claro que un enfoque daltónico no gestiona eficazmente la diversidad en el lugar de trabajo. Las políticas para daltónicos pueden hacer que los empleados se sientan ignorados. En el otro lado del espectro, un enfoque multicultural que se centre en enfatizar y celebrar las diferencias de las personas puede caer con demasiada facilidad en la aprobación involuntaria de los estereotipos y expectativas sobre las diferencias específicas entre los grupos. Las organizaciones deben llegar a un punto medio que permita a los miembros de las minorías sentirse incluidos sin sentirse señalados. Este punto medio reconoce que las personas quieren que sus grupos sociales se incluyan en la conversación, pero no quieren que se les incluya individualmente únicamente por su categoría de membresía.

En segundo lugar, los directivos deben centrarse en la creación de seguro de identidad entornos. Abordar la infrarrepresentación en los diferentes niveles de liderazgo lleva tiempo, pero los directivos actuales pueden centrarse en crear entornos que demuestren un valor para las personas de entornos y grupos demográficos subrepresentados. Los directivos deberían encuestar las experiencias de sus empleados para entender mejor cómo debería ser esto en su lugar de trabajo y cómo podría implementarse (por ejemplo, en un ejercicio de valores fundamentales basado en equipos), pero lo más importante es que la carga de esta tarea no debe recaer en los miembros minoritarios, ya que solo serviría para diferenciarlos. ¿Qué es un comportamiento aceptable en el lugar de trabajo? ¿Cómo puede la organización dirigirse a públicos y consumidores diversos? No busque solo en las minorías para responder a estas preguntas. En vez de eso, incluya a todos en la conversación. La solución es hacer todos las preocupaciones de los empleados se sienten escuchadas y no destacan solo a las personas minoritarias, ni esperan que siempre tomen la iniciativa en las cuestiones de diversidad.

En tercer lugar, sentimientos de apoyo y que le valoren es fundamental. Nuestro estudio descubrió que los empleados consideraban que los esfuerzos de inclusión organizacional eran más superficiales que reales cuando no se sentían respetados, valorados o apoyados por la organización. Por eso, es importante que los empleados sientan que los sistemas de apoyo están a su disposición a nivel organizativo más amplio. Los líderes deben crear entornos en los que los empleados se sientan cómodos alzando la voz cuando ven algo que no parece inclusivo. Los canales formales deberían permitir a los empleados ponerse en contacto con los líderes y los mentores, y los gerentes harían bien en escuchar las recomendaciones de los representantes de RRHH y relaciones laborales sobre las mejores prácticas a la hora de denunciar problemas. Los empleados necesitan que sus preocupaciones se escuchen, en lugar de ser despedidos o disminuidos.

Por último, el encuadrando de los intentos de inclusión influyen en la percepción de sinceridad. En lo que respecta a la organización en su conjunto, la inclusión debe centrarse absolutamente en los diferentes grupos sociales y en aumentar la representación. Pero en lo que respecta al día a día, los esfuerzos de inclusión deberían centrarse más en la persona que en el grupo social al que representa. Los gerentes deben incluir a los empleados de entornos subrepresentados y ponerse en contacto con ellos, pero el marco de estas apelaciones y comunicaciones es fundamental. En lugar de tratar a un empleado como un representante de personas como ellos, tenga en cuenta sus experiencias únicas y formule las solicitudes de opinión en este sentido. Quizás un empleado haya estado en otro sector, tenga un historial laboral único o actualmente tenga un proyecto que requiere formas de apoyo únicas.

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El secreto para que los empleados se sientan incluidos es conocer a las personas de su equipo como individuos. Un vestigio sobrante de los enfoques daltónicos de la gestión de la diversidad es la tendencia a valorar la homogeneidad y a buscar la igualdad. Un equipo con un conjunto homogéneo de puntos de vista tomará una decisión sin problemas, pero a menudo con demasiada rapidez, haciendo demasiado hincapié en las perspectivas compartidas y pasando por alto los detalles críticos o las oportunidades de innovación. La igualdad no es una ventaja. Aprender sobre las fortalezas y experiencias únicas de las personas, y mostrarles su reconocimiento, es lo que hace que los empleados se sientan valorados y respetados. Esto es lo que permite ir más allá de la inclusión superficial en favor de una inclusión real basada en el individuo. Los esfuerzos de inclusión pueden tener buenas intenciones, pero sin una base de apoyo y respeto, pueden parecer poco genuinos.

La gente quiere que su grupo social esté incluido y que su yo individual pertenezca. Son dos cosas diferentes. Los directivos pueden alcanzar ambos objetivos cuando las iniciativas de diversidad tienen en cuenta la identidad social, pero las iniciativas de inclusión se centran en el individuo. Los directivos no solo deben señalar que se valora una identidad social, sino también que se valora a la persona, como persona, no solo en función del grupo social al que representan. El apoyo y el reconocimiento de los compañeros de trabajo, especialmente de los que ocupan puestos de liderazgo, fomentan la sensación de inclusión y pertenencia.