¿Es usted el eslabón más débil de la cadena de suministro de su empresa?

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Una tarde, un ejecutivo de la cadena de suministro recorrió el largo pasillo hasta la oficina de su director ejecutivo y rápidamente reunió los argumentos que utilizaría para abogar por un proceso global de planificación de ventas y operaciones (S&OP). El objetivo: convencer al CEO de que S&OP es indispensable para crear una cadena de suministro mundial de primera clase, lo que a su vez se convertiría en una importante ventaja competitiva para la empresa. Parecía un ejercicio sencillo y el ejecutivo de la cadena de suministro estaba preparado para cualquier pregunta o desafío que el CEO le pudiera plantear. Pero cuando se acercaba a la oficina del jefe, se le ocurrieron algunas preguntas: «¿Por qué tengo que vender este plan? ¿Por qué el CEO no me lo exige? ¡Debería explicarle por qué no avanzamos más rápido en lugar de justificar el S&OP en primer lugar!»

La respuesta a la pregunta del ejecutivo de la cadena de suministro es sorprendentemente común: no lo presionaban para que actuara más rápido porque su CEO no apreciaba la naturaleza crítica para el negocio de la operación de la cadena de suministro. Esta falta de conciencia era casi incomprensible para el ejecutivo; sin embargo, ahí estaba. (Pensó que tal vez se tratara de una falta de sus propias habilidades como líder y defensor.) Sabía, por supuesto, que muchas prioridades valiosas compiten por la atención del CEO y que no todas logran ganársela. Aun así, en un sector en el que la excelencia de la cadena de suministro es de vital importancia para la eficiencia operativa, la gestión del capital circulante y, en última instancia, los resultados, el CEO debería participar plenamente en esta parte del negocio. Naturalmente, en algunos sectores, la excelencia de la cadena de suministro no importa tanto. «Pero este no es uno de ellos», pensó el ejecutivo.

Cada conversación con el jefe tiene el potencial de ser un punto de inflexión, de producir un momento eureka tan esperado. Así que, armado con el rico y persuasivo vocabulario de las oportunidades de negocio, el ejecutivo de la cadena de suministro acudió a la oficina del CEO preparado para exponer sus argumentos.

También tenemos un caso que presentar. En este artículo, aconsejamos a los directores ejecutivos que no se conviertan involuntariamente en los eslabones débiles de las estrategias de cadena de suministro de sus propias empresas. Los costes de descuidar aspectos importantes de la gestión de la cadena de suministro son perjudiciales para cualquier tipo de empresa para la que la SCM sea un potencial diferenciador competitivo (sobre todo, la fabricación, la venta minorista y la distribución). Los directores ejecutivos deberían participar.

Hemos dividido el dominio de la cadena de suministro en siete áreas clave en las que los directores ejecutivos pueden ejercer una influencia positiva o negativa. Cada área está iluminada con ejemplos del mundo real, tomados en gran medida de nuestras conversaciones confidenciales con directores ejecutivos, ejecutivos de la cadena de suministro y otros líderes empresariales. También ilustramos el aumento de la rentabilidad de los activos que puede generar una reforma de la actividad de la cadena de suministro dirigida por el CEO (consulte la exposición «La cadena de valor de la cadena de suministro»). Por último, presentamos una herramienta de autoevaluación, que abarca las siete áreas clave, que los directores ejecutivos pueden utilizar para evaluar su nivel de participación y comprensión de las cuestiones de la SCM.

La cadena de valor de la cadena de suministro

Una ventaja mensurable de mejorar la gestión de la cadena de suministro es el aumento de la rentabilidad de los activos. Una importante empresa química mundial aumentó

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Elegir a los líderes adecuados

Un CEO nunca nombraría a una persona con poca o ninguna experiencia en fabricación como líder sénior responsable de la fabricación. La formación en el trabajo tampoco sería apropiada para el director de ventas o finanzas. Sin embargo, sabemos de varias grandes empresas en las que el responsable sénior de la cadena de suministro ocupó ese puesto sin ningún tipo de experiencia en la cadena de suministro.

Realizamos una encuesta informal a 27 ejecutivos de la cadena de suministro que trabajaban en grandes fabricantes y minoristas y descubrimos que cinco se habían especializado en gestión de la cadena de suministro en la licenciatura, otros cuatro habían obtenido un MBA en la materia y cinco más habían realizado cursos de desarrollo ejecutivo de SCM. Los otros 13 ejecutivos de la cadena de suministro no tenían formación ni experiencia en la disciplina antes de asumir sus funciones.

¿Qué explica esta tendencia equivocada? Creemos que muchos directores ejecutivos no se dan cuenta de que la cadena de suministro se ha convertido en un conjunto de actividades tan complicado (que afecta a muchas funciones y procesos empresariales, va más allá de la empresa, impulsada por tecnologías que cambian rápidamente y presenta una gama de oportunidades estratégicas) que los no iniciados no pueden gestionarla de manera competente, por muy capaces que sean en general. Los altos ejecutivos de la cadena de suministro deben tener experiencia en SCM: educación formal, experiencia previa significativa o ambas cosas.

Considere el siguiente ejemplo, poco excepcional, de los riesgos cuando los directores ejecutivos no reconocen esta necesidad. En una importante empresa de bienes duraderos, una de las estrellas emergentes con mucho talento pasó del marketing a dirigir la función de cadena de suministro. Lo estaban preparando para un puesto mucho más importante en la empresa, y se consideró que este puesto se adaptaba bien a sus antecedentes. Lamentablemente, poco después de su toma del poder, una brusca oscilación de la demanda, junto con un problema importante a la hora de introducir algunos productos nuevos, desencadenaron una crisis que puso en riesgo el suministro de toda una línea de productos. Un experto en la cadena de suministro habría visto el problema de inmediato y habría reaccionado de forma agresiva. Sin embargo, en este caso, no se tomó ninguna medida adecuada durante casi dos meses, demasiado tiempo para evitar una interrupción importante en el suministro a los clientes de la empresa. El impacto en el rendimiento fue grave y el nuevo líder de la función se encontró subiendo una curva de aprendizaje casi vertical en medio de una crisis importante, lo que claramente era una receta para el desastre. En un año, la estrella en ascenso, ahora empañada, fue trasladada a otra zona. El CEO aprendió de esta experiencia y contrató a un experimentado experto en SCM ajeno a la empresa para arreglar las cosas. Dentro de un año, el área de la cadena de suministro había cambiado.

Solo un CEO que esté al día de las prácticas y tendencias de la cadena de suministro puede evaluar adecuadamente el desempeño de un ejecutivo de la cadena de suministro. Sabemos de directores ejecutivos que, al carecer de esta visión, han retenido a ejecutivos cuyos conocimientos están desfasados años. Mientras la SCM siga siendo una caja negra para el CEO, también lo serán las posibles deficiencias del líder de la cadena de suministro.

Mientras la gestión de la cadena de suministro siga siendo una caja negra para el CEO, también lo serán las posibles deficiencias del líder de la cadena de suministro.

Los directores ejecutivos ilustrados deberían insistir en que solo se contrate a los mejores profesionales de la cadena de suministro y deberían revisar las nuevas contrataciones, no solo en los niveles superiores, sino también en los rangos más bajos, donde también se necesita talento de primer nivel en la cadena de suministro. Las empresas que entienden esta realidad se benefician de ello. Por ejemplo, cuando estaba en Whirlpool, tuvimos la oportunidad de contratar a 13 personas nuevas para la organización de la cadena de suministro. Me propuse contratar a los MBA más brillantes de la cadena de suministro en las principales escuelas, como la Universidad de Tennessee y el estado de Michigan (lea los detalles en «Leading a Supply Chain Turnaround», HBR, octubre de 2004). Los líderes de Whirlpool veían a este grupo como su futuro en la cadena de suministro, un verdadero renacimiento del talento.

El CEO de un fabricante textil extiende este mejor y más brillante principio a la contratación inicial: «La filosofía de gestión de la cadena de suministro impregna tanto nuestra organización que… si podemos conseguir un MBA de calidad en gestión de la cadena de suministro para unirse a nuestra empresa, pasarán rápidamente en la jerarquía de toma de decisiones y nunca caerán en la tentación de abandonarnos». Esta empresa contrata habitualmente en las principales escuelas de gestión de la cadena de suministro, lo que es más productivo durante las recesiones, cuando otras empresas reducen la contratación y se puede contratar a los mejores talentos con más facilidad.

Iniciar la evaluación comparativa y el diseño de métricas

Las cadenas de suministro más eficaces logran la mayor disponibilidad posible de productos con niveles óptimos de inventario, transporte y almacenamiento del dinero. Especificar los objetivos de mejora en estas áreas requiere saber su posición actual. La CEO debería poder enumerar y explicar los factores que afectan a la disponibilidad, el capital de trabajo y los costes; debería presionar a la organización para que realice evaluaciones comparativas de la cadena de suministro y análisis de las mejores prácticas, y debería revisar los resultados personalmente.

Sin embargo, muchas firmas no realizan evaluaciones comparativas externas de las mejores prácticas. Por ejemplo, una gran empresa farmacéutica se sentía cómoda con unas rotaciones de inventario de alrededor de 2, a pesar de que a sus competidores les iba mucho mejor, ya que liberaban cientos de millones de dólares en efectivo al gestionar agresivamente el inventario y el capital de trabajo total. Otras firmas desarrollan y reportan métricas de la cadena de suministro poco reveladoras y centradas internamente que, de hecho, pueden ocultar los problemas al descuidar información crucial. Por ejemplo, un fabricante de materiales de construcción informó de «buena disponibilidad» si el inventario para gestionar un nuevo pedido estaba simplemente en alguna parte del sistema, independientemente de que el pedido se entregara o no al cliente a tiempo. OfficeMax informaba sobre las existencias a nivel de SKU o de toda la empresa, no a nivel de tienda. Cuando llegué como nuevo ejecutivo de la cadena de suministro, instituimos poco a poco un proceso de medición e informes de las existencias de las tiendas de la manera en que el cliente las ve: a diario y por ubicación específica de la tienda.

Muchas firmas miden solo lo que pueden evaluar fácilmente. Pocas de las personas con las que trabajamos conocen el coste total del sistema de las SKU que venden o se toman la molestia de medir el coste real del inventario obsoleto. Del mismo modo, conocemos pocas empresas que incluyen los costes de mantenimiento del inventario en los estados financieros de ventas internas. Incluso los que incluyen esta medida suelen contar solo los costes de los intereses, ignorando los demás costes de inventario relacionados con la obsolescencia, el almacenamiento y, lo que es más grave de todo, el agotamiento del capital de inversión destinado a otros proyectos más rentables.

Cuando las métricas son precisas y están alineadas funcionalmente, puede ocurrir algo mágico. Whirlpool, por ejemplo, estableció un conjunto de métricas para hacer un seguimiento de la eficacia de la SCM a la hora de reducir el capital de trabajo. Como resultado, la empresa redujo drásticamente el DSO del capital circulante (ventas diarias pendientes) y ahora es líder en la industria de los electrodomésticos en esta métrica.

¿Cómo debe participar un CEO en un programa de métricas? En primer lugar, asegúrese de que cualquier herramienta que pretenda evaluar el servicio de atención al cliente evalúe el desempeño de la empresa desde el punto de vista del cliente. A continuación, asegúrese de que la eficacia de la métrica se confirme directamente con varios de los mejores clientes de la empresa. El coste real del servicio, determinado en función de la actividad, debería formar parte del panel de métricas del CEO. Los activos totales empleados, incluidos el capital físico y el capital de trabajo, deben medirse y analizarse en relación con el rendimiento de la cadena de suministro. Además, el CEO debería ver pruebas de que los objetivos se basan en puntos de referencia de las mejores prácticas y que se comparten de forma interfuncional.

Establecer incentivos para la conducta de apoyo

Con la confianza de que los puntos de referencia de las mejores prácticas se han utilizado para fijar las metas adecuadas y medir eficazmente el progreso hacia ellas, los directores ejecutivos también deberían establecer programas de recompensas e incentivos para alentar a los empleados a comportarse de manera que beneficie a la empresa en general, no solo a sus propias funciones. En una empresa minorista cuyo ejecutivo de la cadena de suministro habló con nosotros, los directores de compras, logística y comercialización trabajan en equipos multifuncionales y se les mide (y recompensa) según las métricas de la cadena de suministro que evalúan los costes de compra, los costes logísticos de llevar el producto a la tienda (también denominados «costes de aterrizaje») y el precio de venta en la tienda. No es sorprendente que estos equipos multifuncionales impulsen el rendimiento de la cadena de suministro para ganarse sus bonificaciones.

El CEO y propietario único de un fabricante de productos de abarrotes obtuvo resultados aún más espectaculares cuando dirigió a la organización a través de un análisis exhaustivo de los procesos de su cadena de suministro. El resultado fue un ambicioso plan estratégico para aprovechar la SCM en toda la empresa y también con sus socios. El objetivo general —ahorrar a la empresa aproximadamente 3 millones de dólares al año— tenía como objetivo directo los resultados. Los únicos desafíos del plan estratégico eran los requisitos de una colaboración significativa con seis proveedores y tres minoristas clave, y de cambios importantes en la forma en que el fabricante gestionaba varios aspectos de sus operaciones internas. El proceso de planificación estratégica culminó cuando el CEO se reunió con el equipo ejecutivo para revisar la implementación del plan en un plazo de dos años. A mitad de la reunión, hizo una pausa para observar: «Está hablando de poner 3 millones de dólares al año en mi bolsillo, y se me acaba de ocurrir que soy el único en la sala entusiasmado con eso». En el acto, se comprometió a crear un fondo especial de bonificaciones anual de un millón de dólares que superara el sistema de bonificaciones normal de la empresa. Cualquier empleado que pudiera demostrar que ha desempeñado un papel importante en el éxito del plan de cadena de suministro se quedaría con una parte del fondo. El CEO definió el éxito como lograr una mejora de 3 millones de dólares en los resultados.

«Cualquier año en el que eso suceda, existe la bolsa de bonificaciones especiales», dijo. A continuación, dio instrucciones a sus tres subordinados directos para que diseñaran un sistema de métricas y compensación (que él revisaría) para medir las contribuciones de las personas al éxito del plan y determinar cómo deberían pagarse las bonificaciones. De repente, todos los miembros de la empresa se convirtieron en entusiastas del SCM.

El propietario de la empresa era un hombre muy inteligente. ¿Cómo se asegura de que puede superar un obstáculo de 3 millones de dólares? Apunta muy por encima. En el primer año de implementación del plan de reforma de la cadena de suministro y su ventaja especial, los resultados no mejoraron en 3 millones de dólares, sino en 3,75 millones de dólares. Los empleados estaban tan empeñados en alcanzar la meta de 3 millones de dólares que, de hecho, la superaron, pagando tres cuartas partes de sus propias bonificaciones.

En cuanto a esos seis proveedores clave, el CEO del fabricante de productos de alimentación se reunió personalmente con los directores ejecutivos de cada uno, les explicó detalladamente la estrategia y se comprometió a que, en cualquier año en el que un proveedor cooperara plenamente y se lograra el objetivo de mejora, la empresa no presionaría al proveedor para que redujera los precios. Además, cualquier ahorro para la empresa directamente atribuible a los esfuerzos del proveedor se repartiría al 50%. En esencia, ahora se pagaba a los proveedores para que ayudaran a la empresa a hacer que su estrategia de cadena de suministro funcionara. Se hicieron acuerdos similares con los minoristas. Como resultado, el fabricante tenía ahora una cadena de suministro en la que seis proveedores clave y tres minoristas clave trabajaban en conjunto (y eran recompensados por hacerlo) para que el plan estratégico tuviera éxito. No es sorprendente que sí.

Mantenerse al día con las tecnologías y tendencias de la cadena de suministro

Muchas de las oportunidades más prometedoras de la cadena de suministro son posibles gracias a tecnologías sofisticadas que el CEO debería tomarse su tiempo para entender. Las cadenas de suministro actuales suelen ser muy complejas. Implican la participación interfuncional (y ofrecen beneficios multifuncionales) y, por lo tanto, están profundamente impregnados en la empresa. Como acabamos de ver, las cadenas de suministro tienen más éxito cuando inspiran la cooperación de socios externos. Los principales avances del software han permitido a las empresas optimizar la planificación de la distribución y la producción, la gestión del inventario y los sistemas de almacenamiento y transporte. Han surgido varias tecnologías nuevas (chips y sistemas RFID (identificación por radiofrecuencia), que se utilizan de formas cada vez más innovadoras, códigos de barras avanzados y otros esquemas de codificación legibles por máquina, para hacer que la SCM sea más sofisticada. Además, ahora se están aplicando potentes herramientas de proceso como Lean y Six Sigma a toda la cadena de suministro. Sin embargo, los almacenes de muchas grandes empresas siguen funcionando con tecnología de hace 20 años, lo que produce flujos de información incompletos y desintegrados y se traduce en costes más altos, aumento del inventario, problemas de las relaciones con los proveedores y disminución del servicio de atención al cliente. Todo esto pone en peligro a una empresa.

Un CEO que comprenda las nuevas tecnologías puede desempeñar el importante papel de abogado del diablo al desafiar los argumentos empresariales a favor de la adopción de la tecnología. La mayoría de las empresas que han comprado sistemas de cadena de suministro de última generación reconocen que solo utilizan una fracción de las funciones del software y una fracción aún menor de la capacidad prometida. Un CEO atento puede dar autoridad al proceso de gestión de cambios, lo que ayuda a fomentar la participación de los usuarios y se asegura de que los proveedores cuentan con el apoyo adecuado, la formación adecuada y otros recursos.

Además, los directores ejecutivos que comprendan perfectamente los desafíos de implementar sistemas complejos y costosos pueden ayudar a sus empresas a evitar los clásicos errores. La directora ejecutiva de un fabricante de equipos industriales admitió que su empresa había caído en una de esas trampas clásicas: «Gastamos 18 millones de dólares en poner en marcha un paquete de ERP en nuestra empresa y lo único que hicimos fue aplicar tecnología más moderna a los procesos de la cadena de suministro que llevan 40 años de retraso. Esperaba que esta tecnología redujera drásticamente los costes de la cadena de suministro y nada ha cambiado. Mi error fue esperar que la tecnología resolviera un desafío de proceso». Ahora dirige la empresa mediante un importante esfuerzo por entender los procesos existentes, identificar oportunidades para mejorarlos y adaptar el nuevo sistema para respaldar los procesos rediseñados de la cadena de suministro.

Una gran empresa química mundial utiliza su software S&OP como centro de comunicaciones para todos los miembros de la empresa y para algunos socios de la cadena de suministro. El sistema permite acceder en tiempo real a los planes de demanda, los niveles de inventario y el estado del transporte de diferentes entregas, información que, a su vez, se puede coordinar con las demandas de los clientes de la cadena de suministro y los materiales entrantes de los proveedores de la cadena de suministro. Cualquier persona de la cadena de suministro puede tener acceso de solo lectura a estos datos en tiempo real, pero solo determinadas personas tienen derecho a realizar cambios en las previsiones, los planes y las entregas. Este sistema, que se encuentra en la cima de los procesos de la cadena de suministro desarrollados conjuntamente por la empresa y sus socios de la cadena de suministro, se aprovecha al máximo como una herramienta competitiva para entregar los productos de forma más rápida y barata que las cadenas de suministro de la competencia. En esencia, compartir información con los socios de la cadena de suministro genera mejoras revolucionarias en el rendimiento.

Para que la empresa sobresalga en el área de la tecnología, el CEO debe recibir información periódica sobre las tecnologías de la cadena de suministro y tener un alto nivel de conocimientos sobre ellas. También debería demostrar un conocimiento profundo de la forma en que la empresa aplica estas tecnologías y ser capaz de hacer preguntas desafiantes (y obtener las respuestas correctas) antes de especificar, comprar o lanzar cualquier tecnología nueva.

Eliminar los cables cruzados multifuncionales

¿Puede explicar el papel de cada una de las funciones de su empresa a la hora de impulsar los resultados en áreas interfuncionales? En un gran fabricante de bienes de consumo duraderos, el CEO encargó al vicepresidente de marketing que redujera los SKU en un 20%. Sin embargo, el vicepresidente creía que otros objetivos (aumentar la cuota de mercado, por ejemplo) eran más importantes que el objetivo del SKU, por lo que no avanzó en su consecución. Como él dijo: «El CEO no hablaba muy en serio cuando dijo eso. Si sigo aumentando la cuota de mercado, no me molestará por el número de SKU». A pesar de que el CEO creía firmemente en la reducción de los SKU (había dado grandes dividendos en su antigua empresa), no sabía cómo convertirlo en un objetivo igual de urgente para el vicepresidente de marketing. En parte, esto se debió a que el CEO no entendía las operaciones de la cadena de suministro lo suficientemente bien como para saberlo por qué había dado sus frutos para su antigua empresa. Ese déficit comprometió su capacidad de persuadir al vicepresidente de marketing de su seriedad.

El inventario es otro sumidero multifuncional. Hemos visto muchos casos en los que la unidad de ventas no utiliza rebajas para mover el inventario obsoleto porque el CEO ha permitido que las estadísticas de ventas excluyan los costes de transporte de ese inventario. Luego, la empresa paga los gastos de transporte y, a veces, años después, el coste de la inevitable rebaja.

Para evitar esas ineficiencias innecesarias, el CEO debería participar personalmente en el desarrollo de un proceso de S&OP maduro. Se debe hacer un seguimiento de la complejidad de los SKU y reducirla, al igual que el inventario obsoleto. La función de operaciones y cadena de suministro debe rendir cuentas por igual que la función de ventas y marketing en lo que respecta al servicio de atención al cliente y el inventario. El CEO también debe entender perfectamente (para poder ayudar a armonizar) la interacción de las prioridades interfuncionales y de la cadena de suministro.

Añadir información sobre la cadena de suministro a la planificación empresarial

El viejo dicho de que la pérdida de un clavo de herradura puede provocar, en última instancia, la pérdida de un reino se aplica a las iniciativas empresariales cuando falta información clave de la fase de planificación. Las consideraciones (y la experiencia) sobre la cadena de suministro deberían ser los componentes fundamentales de la planificación empresarial, incluidas las promociones de ventas y marketing, y de la negociación de contratos con los clientes y socios. Esto se debe a que las disyunciones imprevistas pueden socavar las mejores intenciones estratégicas.

Un importante ferrocarril norteamericano tiene problemas actualmente con este concepto. Aunque el CEO ha explicado claramente quiénes son los clientes más rentables del ferrocarril, esta directiva no la reflejan operacionalmente los administradores individuales de las terminales, a quienes se les mide en función del número de vagones que mueven con las locomotoras disponibles. Esta métrica de rendimiento motiva a los directores de las terminales a asignar prioridad a los trenes más largos, aunque eso podría hacer que los envíos de los clientes más valiosos languidecieran durante días en la terminal. Los gerentes de la terminal no piensan en dónde están los pedidos de gran valor. Si resulta que están en trenes más cortos, se sientan; si no, se mueven, así de simple. En un caso, la mercancía enviada por un cliente de 100 millones de dólares normalmente no cumplía con los plazos de entrega porque las locomotoras se desviaban constantemente a trenes más largos cargados de productos marginalmente rentables que no requerían envío rápido, pero que lo recibían de todos modos.

La organización de marketing de otra empresa hizo una gran promoción cuando su propia fábrica estaba realizando un cambio de herramienta importante y complejo y no podía proporcionar el volumen de producto necesario. En una tercera empresa, durante las negociaciones de precios, a un cliente importante se le prometió que todos sus productos se servirían a través de la red de almacenes regionales y no directamente desde la fábrica. Esto añadió un coste unitario de 15 dólares para la empresa sin que el cliente obtuviera ninguna concesión a cambio. ¿Por qué? Los negociadores, que vienen de la función de ventas, no entendieron los costes adicionales de la cadena de suministro del acuerdo.

Los directores ejecutivos, si están plenamente comprometidos, exigen que la planificación empresarial y las negociaciones pertinentes anticipen y aborden explícitamente las importantes ramificaciones de la cadena de suministro.

El mensaje para llevar: los directores ejecutivos, si están plenamente comprometidos, exigen que la planificación y las negociaciones empresariales pertinentes anticipen y aborden explícitamente las importantes ramificaciones de la cadena de suministro.

Resistirse a la tiranía del pensamiento a corto plazo

A veces, centrarse a corto plazo lleva a decisiones tácticas que entran en conflicto entre sí, lo que tiene consecuencias no deseadas y, a veces, costosas en la cadena de suministro. Los directores ejecutivos deberían evitar, en particular, permitir que las presiones trimestrales dicten tendencias poco rentables a largo plazo.

Tenga en cuenta cómo la innecesaria variabilidad trimestral interrumpe el flujo de productos al mercado. En algunos casos, la caída de las ventas durante la mayor parte del trimestre se ve limitada por un aumento al final del trimestre. En otros, los bienes se mueven a buen ritmo durante la mayor parte del trimestre y disminuyen en el último mes. Ambos fenómenos se deben a tácticas de venta que no están alineadas con los objetivos de planificación de la cadena de suministro. A veces, el beneficiario no previsto es un mayorista o un gran cliente minorista; un minorista confesó: «Voy a construir dos nuevos almacenes para aprovechar la campaña de fin de trimestre de mi proveedor».

Tomemos el caso de un gran fabricante de productos de consumo cuya demanda trimestral de muchos minoristas siguió un patrón de ventas de tres meses de mínimos, mínimos y máximos. En una reunión con el CEO, el director de la cadena de suministro señaló los costes extremos y las interrupciones del suministro que crea un ciclo trimestral que consiste en un exceso de capacidad y una acumulación de inventario durante dos meses, seguido de una producción y una entrega urgentes en el tercer mes.

El CEO dudaba de que se pudiera hacer algo al respecto. Al fin y al cabo, ¿no era ese el patrón natural de la demanda? Bueno, no exactamente. El CEO se enteró de que el producto en cuestión eran pañales desechables y que las fluctuaciones se debieron enteramente a que él presionó a la empresa hacia la «necesidad de crecer». Al aceptar y gestionar las cifras de ventas trimestrales, el CEO estaba indicando sutilmente a los minoristas que, cuando la empresa no alcanzara su objetivo trimestral, ofrecería grandes descuentos en los precios para cumplir con las cifras. Por lo tanto, los clientes minoristas compraban normalmente un suministro para tres meses el tercer mes de cada trimestre, lo que generaba bajas ventas en los dos primeros meses del siguiente trimestre, lo que provocaría otro aumento de los descuentos.

Como dijo el CEO: «Fue una verdadera revelación para mí. Los bebés orinan a un ritmo constante, pero nuestra demanda fluctuaba enormemente. Habíamos formado a nuestros «socios» minoristas para que se aprovecharan de nosotros y solo hicieran pedidos el tercer mes de cada trimestre, cuando intentábamos hacer nuestros números». Posteriormente, el CEO impulsó la cadena de suministro para ofrecer precios y condiciones de entrega uniformes cada mes, lo que ahorró decenas de millones de dólares en costes de la cadena de suministro. (Estos costes consistían en el impacto combinado de las horas extras durante el aumento, el tiempo de inactividad y el desperdicio de mano de obra durante los meses de baja venta, y el aumento de los costes de inventario en previsión del próximo aumento). La empresa repartió sus ahorros en los costes de la cadena de suministro con los socios minoristas, lo que les permitió obtener precios mejores de los que habían disfrutado en el antiguo juego de la cadena de suministro, que costaba mucho más y que buscaba aumentar.

Otro fabricante de productos de consumo ilustra una variación de la necesidad de crecer: la necesidad de contenerse. La demanda de los clientes minoristas siguió un patrón trimestral de máximos, mínimos. Esto provocó un aumento de la capacidad de producción y los gastos en los dos primeros meses y, luego, de una acumulación de inventario durante el tercero. Como era de esperar, también provocó interrupciones operativas para los proveedores de la empresa. El CEO no supo explicar este patrón estacional trimestral, que parecía afectar a todos los productos de la empresa. Al igual que los pañales, los productos eran artículos básicos en las tiendas de abarrotes y no había una explicación lógica para el extraño patrón de comportamiento de compra de los consumidores. De hecho, los análisis mostraron que la demanda anual a nivel de los consumidores se mantuvo bastante estable mes a mes.

En este caso, la fuerza de ventas de la empresa obligó a los clientes a hacer pedidos de forma ilógica, cuyo programa de compensación estaba estructurado para pagar una comisión que incluía una bonificación por la precisión de las previsiones. La fuerza de ventas se dio cuenta de que sus previsiones de ventas se utilizaban para fijar cuotas. El CEO, con experiencia en ventas, quería motivar el «rigor» a la hora de llegar a estas cuotas de facto. La motivación llegó en forma de comisiones que se reducían a la mitad para cualquier venta que superara la previsión trimestral. En opinión del CEO, esto capacitaría a los vendedores para pronosticar con precisión. Si fijan la previsión demasiado alta, perderán la bonificación que se ofrece por la precisión de las previsiones; si es demasiado baja, sus comisiones por el aumento de las ventas se reducirán a la mitad.

Siendo la naturaleza humana lo que es, los vendedores estaban motivados para apuntar bajo y, luego, dejar de vender una vez que habían alcanzado su punto de cautela. Según la tradición de la empresa, los vendedores eran grandes pronosticadores. ¡No cabe duda de que sí! Los dos primeros meses de cada trimestre, vendían con diligencia hasta alcanzar sus cuotas, tras lo cual se negaban a aceptar más pedidos de los minoristas. ¿Por qué aceptar pedidos que les harían ganar solo la mitad de la comisión habitual y perderían sus bonificaciones?

Los perversos incentivos también tuvieron un impacto en los costes del servicio de atención al cliente y la cadena de suministro. Las encuestas a los clientes revelaron que la principal queja de los minoristas contra la empresa era la dificultad (si no la imposibilidad) de conseguir sus productos al final del trimestre. Los consumidores citaron la inexplicablemente cíclica falta de disponibilidad de los productos. En efecto, el CEO estaba pagando a su fuerza de ventas para generar disrupción en la propia cadena de suministro de la empresa e insatisfacer a sus clientes, y todo ello para lograr la ilusión de pronosticar la excelencia.• • •

Ahora es el momento de mirarse al espejo. Hemos desarrollado una herramienta de autoevaluación para ayudarlo a medir la calidad y la profundidad de su participación en la estrategia de la cadena de suministro mediante la evaluación de los programas que ha puesto en marcha (consulte la exposición «Evalúe su nivel de liderazgo en la cadena de suministro»).

Evalúe su nivel de liderazgo en la cadena de suministro

Responda a las siete preguntas de la columna de la izquierda. Para cada pregunta, asígnese una puntuación del 1 al 9, según su nivel actual de liderazgo en la cadena de suministro

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¿Qué debe hacer si no obtiene una buena puntuación en la evaluación?

• Empiece por contratar a los mejores profesionales de la cadena de suministro disponibles.

• Involúcrese personalmente en temas interfuncionales, como el S&OP, la gestión de la complejidad y la gestión del capital circulante.

• Aleje a la empresa de las interrupciones de fin de trimestre.

• Recompense el comportamiento de la cadena de suministro que beneficie a toda la empresa.

• Invierta su tiempo personal en aprender sobre los avances recientes, incluidas las nuevas tecnologías, en el campo de la cadena de suministro.

• Utilice la evaluación comparativa y pida consejos de expertos externos.

Si ha marcado bien, no pierda el tiempo regodeándose. Aproveche de forma agresiva los puntos fuertes de la cadena de suministro de su empresa y dedíquese a aumentar su ventaja sobre la competencia.