Por qué los trabajadores a distancia están más (sí, más) comprometidos

¿Quién está más comprometido con su trabajo y califica mejor a sus líderes?

A. Las personas que trabajan en la oficina
B. Las personas que trabajan a distancia

Si eligió la A, puede que se sorprenda tanto como la empresa de inversiones con la que trabajé recientemente, que descubrió al revisar los resultados de un proceso de retroalimentación de 360 grados que la respuesta era, de hecho, la B.

Los miembros del equipo que no se encontraban en el mismo lugar que sus líderes estaban más comprometidos e implicados - y valoraban más alto al mismo líder - que los miembros del equipo que estaban sentados justo al lado. Aunque las diferencias no eran enormes (un par de décimas de punto en ambas categorías), eran suficientes para provocar algunas especulaciones interesantes sobre por qué podía estar ocurriendo esto.

Sin embargo, para mí tenía todo el sentido del mundo. He aquí por qué:

La proximidad engendra complacencia. He trabajado con líderes que se sientan en la misma oficina con aquellos a los que dirigen pero pasan semanas sin tener ningún tiempo sustancial cara a cara con ellos. De hecho, pueden utilizar el correo electrónico como principal fuente de comunicación cuando se sientan a menos de 15 metros de distancia. Es incluso peor si se sientan en diferentes partes de un edificio - o en otra planta. Esto no quiere decir que estos líderes sean en modo alguno perezosos, sólo que como la posibilidad de comunicarse es tan fácil, a menudo se da por sentada.

La ausencia hace que la gente se esfuerce más por conectar. Cuando dirigía un equipo de profesionales en nueve lugares diferentes, me propuse contactar deliberadamente con cada uno de ellos por teléfono al menos una vez a la semana, y con frecuencia más a menudo. En esto no soy una anomalía. La mayoría de los líderes con los que trabajo hacen un esfuerzo adicional para mantenerse en contacto con aquellos con los que no se cruzan habitualmente. Se dan cuenta de que tomarse incluso unos minutos para hablar de lo que ocurre en sus respectivos mundos antes de abordar las tareas que tienen entre manos marca la diferencia a la hora de mantener la conexión con un colega. Es más, como tienen que hacer un esfuerzo para establecer el contacto, estos líderes pueden estar mucho más concentrados en su atención a cada persona y tienden a ser más conscientes de la forma en que expresan su autoridad.

Los líderes de equipos virtuales utilizan mejor las herramientas. Dado que los líderes de equipos lejanos tienen que utilizar la videoconferencia, la mensajería instantánea, el correo electrónico, el buzón de voz y, sí, el teléfono, para establecer contacto, se vuelven competentes en múltiples formas de comunicación, una ventaja en el liderazgo que sus homólogos tradicionales bien podrían desarrollar pero no de forma tan automática.

Los líderes de equipos lejanos maximizan el tiempo que sus equipos pasan juntos. Al haber tenido que hacer tanto esfuerzo para reunir al equipo, estos líderes quieren, naturalmente, aprovechar al máximo su precioso tiempo. Se preocupan de filtrar el mayor número posible de distracciones para poder centrarse en el trabajo que deben realizar juntos. También suelen pasar juntos más tiempo que un día normal de trabajo, socializando en almuerzos, cenas y actividades planificadas. Este nivel de atención concentrada es difícil de reproducir día a día. He oído decir a algunos empleados que trabajan cerca de sus jefes en equipos cuyos otros miembros trabajan en otros lugares que el mayor tiempo que pasan con su líder es cuando los demás acuden a esas reuniones.

Nada de esto quiere decir que trabajar a distancia sea mejor que acudir a la oficina. O que los equipos virtuales sean mejores que los tradicionales. Al contrario, estoy sugiriendo que en este sentido son exactamente iguales: Alguien que trabaja en la misma oficina con su jefe necesita tanta comunicación eficaz como alguien situado en una oficina diferente. Sólo que, irónicamente, es menos probable que lo consigan.