¿Está seguro de que quiere ser gerente?

Al reconocido restaurador Danny Meyer le gusta decir a los supervisores recién ascendidos que les acaban de dar el «don del fuego». Como jefe, ahora tienen un poder nuevo y poderoso, pero Meyer quiere asegurarse de que entienden los usos apropiados (e inapropiados) de este don. El fuego, explica Meyer, se puede utilizar para calentar y reconfortar. Se puede usar para iluminar la oscuridad. Se puede utilizar para hacer que la comida sea más nutritiva y agradable. Cuando se alimenta en una fogata, proporciona un lugar para que la gente se reúna. Y de vez en cuando, se usa para quemar, como cuando un líder dice verdades dolorosas a los demás.

He estado con muchos líderes recientemente ascendidos a lo largo de los años —supervisores recién nombrados, directores ejecutivos primerizos e incluso líderes políticos elegidos recientemente— algunos que se preguntaban en qué se habían metido. También he participado en las deliberaciones de algunos que se mostraron ambivalentes en cuanto a adoptar un nuevo puesto y aumentar la presión en sus propias vidas. Estos son algunos consejos sobre lo que debe tener en cuenta antes de dar el salto a gerente.

Usted y su equipo

• Convertirse en gerente

  Cómo dar un paso adelante y destacar.

Cuente el coste. Es divertido tocar en un escenario más grande. Más salario está bien. Abordar problemas más complejos proporciona nuevas satisfacciones. Y aprender a liderar a las personas es una nueva oportunidad de crecimiento. Pero las nuevas responsabilidades siempre requieren la rendición de los placeres familiares. Piense en su futuro antes de dejar el presente. Lo que más lamento de quienes aceptaron el trabajo fue la pérdida de tribu y sencillez.

• Tribu. Cuando se convierte en el jefe, sus compañeros ya no son compañeros. Esto podría perturbar valiosas amistades. Además, puede que sus nuevos compañeros no sean de su agrado. Examínelos detenidamente antes de pasar a su nivel. Del mismo modo, cuando se le conceden más poderes, acepta implícitamente que se espera que su lealtad de ese día en adelante sea más a la empresa que a sus colegas. Esto puede ofender a su antigua tribu. Por ejemplo, si se opone a las nuevas sillas ergonómicas que antes defendía, porque ahora ve un uso mejor y mayor de los fondos, puede que lo vean como una venta agotada. Verbal o no verbalmente, expresarán su disgusto por las nuevas emisiones que está emitiendo en un intento de volver a convertirlo en un compañero. No lo está. Y nunca lo volverá a estar. ¿Está de acuerdo con eso? El caso extremo de su pérdida tribal puede ser la necesidad de despedir a uno de sus antiguos compañeros. ¿Podría? ¿Lo haría? ¿Los disfrazaría si fuera necesario para defender los intereses de la empresa? ¿Le daría a uno de ellos una tarea poco atractiva si eso es lo que el equipo necesitaba hacer? Pruébese el trabajo. Intente imaginarse los momentos cruciales a los que se enfrentará y que pueden requerir establecer nuevas expectativas y contratos sociales con sus compañeros anteriores. ¿Está dispuesto a aceptar plenamente los requisitos de esta nueva autoridad?

• Simplicidad. El mundo ya no es tan simple como su opinión: ahora se trata de nuestro. Se encontrará con una nueva serie de compensaciones. Ya no puede sentarse en los asientos baratos y culpar a la «dirección», porque ahora es la dirección. No puede adoptar posiciones simples como «el cliente es lo primero» porque tiene que equilibrar el coste, la calidad, el calendario y otros factores. Cuando acepta el trabajo, deja un mundo de valores y sencillez y entra en uno de complejidad de valores. Tendrá que defender posiciones con las que puede que no esté totalmente de acuerdo, porque ahora forma parte de un equipo directivo. ¿Está preparado para eso?

Siga el consejo de sus miedos. El miedo es normal. Si no tiene miedo, no se le debe confiar el fuego. Tiene dos opciones para hacer frente a esos nervios: puede encubrirlos o conectarse con ellos. Fingir confianza no funciona. Si le preocupa el fracaso o las críticas, es normal. La autenticidad, primero con uno mismo y luego con los demás, es el camino hacia una serenidad legítima. Por ejemplo, si le piden que dirija un equipo de ingenieros (la mayoría de los cuales son más inteligentes que usted), lo peor que puede hacer es encubrir su miedo con una muestra arrogante de sabiduría. La máxima muestra de confianza es el consuelo con la verdad. Reconozca sus deficiencias sin insistir en ellas. Entonces, concéntrese en sus puntos fuertes.

Compruebe su motivo. Si dice que sí a ser gerente, piense detenidamente en por qué lo dice. ¿Su motivo principal es la ambición o la contribución? ¿Se trata de verse bien o de hacerlo bien? Si quiere el poder para cumplir su ambición, su liderazgo girará en torno a usted. No logrará cultivar la confianza legítima de su equipo. Protegerá su poder celosamente en lugar de ser generoso con él. Se obsesionará con que los demás lo respeten en lugar de hacer lo correcto. Y todo eso limitará su capacidad de ser audaz y decisivo. Danny Meyer dice que el don del fuego no es «poder sobre», es «poder para». La organización está dispuesta a concedérselo si su intención es ser mayordomo, no monarca.

El liderazgo ofrece satisfacciones profundas, pero solo si se adopta de manera plena, voluntaria y por las razones correctas.