¿Está dedicando su tiempo de la manera correcta?

Aunque la mayoría de los directivos lo entienden intelectualmente el tiempo es su recurso más escaso, pocos se esfuerzan por tener una perspectiva estratégica de la forma en que dedican sus horas cada semana. Aún menos tienen la práctica habitual de hacer un seguimiento de cómo las prioridades que, según ellos, son las más importantes concuerdan con la forma en que dedican su tiempo. «Los que denominamos líderes natos saben cómo aprovechar su tiempo», escribe Warren Blank en Las 108 habilidades de los líderes natos(Amacom, 2001). Para aquellos en los que este talento no es innato, he aquí cómo hacerlo.

1. Divida sus responsabilidades en categorías

Las categorías variarán según su función laboral, pero deben ser tanto estratégicas como tácticas; no identifique más de seis. Pensemos, por ejemplo, en lo siguiente:

• Crecimiento y mejora. Esta categoría se centra en las oportunidades, no en las crisis, y suele ser aquella en la que el valor añadido que aporta a su empresa es el mayor. El desafío es mantener sacrosanto el tiempo dedicado a estas actividades de alto apalancamiento; no deje que las presiones, sino las necesidades menos importantes, las desplacen.

• Gestión de personas. Puede que quiera dividir esta categoría en gestionar arriba, gestionar de forma transversal y gestionar de abajo. Los directivos saben muy bien que el entrenamiento y la tutoría les permiten maximizar su influencia, pero especialmente en tiempos de apretarse el cinturón, ayuda a recordar que no se puede crear eficiencia sin una alineación ascendente y lateral. Además, todo el mundo está de acuerdo en que la comunicación es fundamental, pero ¿cuántas personas planifican realmente su tiempo para ello? En su prisa por hacer sus números, no deje que su comunicación —en ninguna de estas tres direcciones— flaquee.

• Responsabilidades principales del día a día. Según su función, esta área también podría subdividirse, por ejemplo, en venta y prestación de servicios.

• Administración. Esto incluye las tareas necesarias, que van desde evaluar las necesidades de recursos hasta entrevistar a los candidatos y responder al correo electrónico. Prepárese para un shock al sumar los números.

2. Pregúntese qué porcentaje del tiempo debería dedicar a cada categoría

Antes de asignar porcentajes, Blank le aconseja que se haga la siguiente pregunta: «Dado lo que realmente quiero lograr hoy como líder, ¿cuál será el mejor uso de mi tiempo?» Para responder, tenga en cuenta las exigencias contrapuestas de su tiempo: las actividades que le permiten generar la mayor influencia, las prioridades estratégicas de la empresa y las necesidades a corto plazo de sus supervisores, subordinados directos y clientes. Una vez que haya asignado los porcentajes, conviértalos en cifras por hora para cada categoría. ¿El número total de horas es realista y sostenible para el período que está considerando? Para ser útil, es posible que sus asignaciones de tiempo tengan que cambiar trimestral, mensualmente o incluso semanalmente.

3. Compruebe la alineación con sus superiores y colegas

Controle las asignaciones de tiempo según su gerente y sus colegas clave; pídales que compartan las suyas, si es posible. Compartir las asignaciones de tiempo con un equipo proporciona concentración y cohesión al grupo.

Gestionar su tiempo

Ahora que tiene un plan para aprovechar su tiempo, todo lo que tiene que hacer es ser despiadado en su ejecución.

Audite su tiempo.

Consulte el calendario de la semana pasada y evalúelo con las asignaciones de tiempo que acaba de establecer para cada categoría. Esto le dará una idea de los ajustes que serán necesarios en el futuro. Registre cómo dedica su tiempo en un registro de gestión del tiempo; para muchos, esta misma disciplina es la mitad de la batalla. (Consulte la barra lateral «Ejemplo de registro de tiempo semanal para un consultor de gestión»). «La última vez que llevé un registro del tiempo, me sorprendió enterarme de que, cuando estoy en la oficina, paso casi la mitad del tiempo hablando por teléfono, atendiendo llamadas o dejando mensajes para personas que no están disponibles», escribe Elaine Biech en The Guía de inicio rápido para consultores: un plan de acción para su primer año en la empresa(Jossey-Bass/Pfeiffer, 2001).

Las auditorías de tiempo, dice Blank, también pueden «revelar cuándo y cómo se distrae de las cosas que importan». Por ejemplo, ¿la multitarea le ayuda de verdad? Esta habilidad se considera normalmente la condición indispensable de las aptitudes directivas modernas, pero un estudio de 2001 realizado por Joshua Rubinstein, David Meyer y Jeffrey Evans indica que las personas experimentan algo parecido al bloqueo del escritor cada vez que tienen que cambiar de tarea. Cuanto más complicada sea la tarea de la que se cambie o a la que se cambie, mayor será el tiempo, es decir, más tiempo tardará en pasar a la nueva tarea, adoptar su forma de pensar y, luego, volver a calentarse una vez que vuelva a la tarea original. En total, el estudio estima que estos costes de cambio podrían reducir la eficiencia de la empresa entre un 20 y un 40%.

Practique el cronometraje.

Las listas de tareas solo serán de utilidad marginal si no establece parámetros para el tiempo que dedicará a cada tarea. Cuando haga su lista, calcule cuidadosamente el tiempo que tardará cada tarea y guárdelo en su calendario. Esta disciplina no solo lo ayudará a terminar su lista, sino que también mejorará su capacidad de estimar el tiempo y gestionar las expectativas de quienes lo rodean. Sobre todo si tiene un nuevo puesto o se enfrenta a nuevas tareas, pida ayuda para estimar el tiempo de cada tarea; de lo contrario, corre el riesgo de no cumplir los plazos y gestionar mal las expectativas.

Preste atención a las áreas en las que es más débil.

Si siempre delega las tareas que no hace bien, sus puntos débiles lo perseguirán. Reconozca sus puntos débiles, pero utilice la estructura para apuntalarlos. Por ejemplo, muchos directivos tienen dificultades para decir no a sus colegas que les piden tiempo de forma improvisada. Haga saber a estas personas sus prioridades para aprovechar su tiempo y anímelos a programar reuniones con usted.

«La mayoría de las personas gestionan sus vidas mediante crisis», escribe Stephen Covey en Liderazgo centrado en principios(Summit Books, 1991). «La única prioridad que tienen es entre un problema y otro». Pero los directivos eficaces se centran en las oportunidades, añade, y estructuran sus horarios en consecuencia. «A menos que llegue algo más importante —no algo más urgente—, debemos disciplinarnos para hacer lo que tenemos previsto».

Melissa Raffoni es presidenta de Raffoni CEO Consulting. Se especializa en ayudar a los directores ejecutivos y altos ejecutivos a mejorar su eficacia y el rendimiento de sus empresas.

Este artículo apareció en la edición de julio de 2006 de Actualización sobre la gestión de Harvard.