¿Está preparado para ser director de datos?

A estas alturas, todo el mundo sabe que los datos tienen un enorme potencial. Desde reducir los costes mediante la mejora de la calidad hasta enriquecer los productos y servicios existentes mediante informalizarlos, a innovar poniendo en práctica el big data y la analítica, los datos están demostrando que valen la pena en todos los ámbitos. Aun así, los datos no revelan sus secretos fácilmente. Y la mayoría admite fácilmente su las organizaciones no son aptas para obtener datos.

Con todo el entusiasmo (y la ansiedad) que lo rodea big data y análisis avanzados, no es de extrañar que muchas organizaciones nombren directores de datos (CDO) para gestionar sus necesidades de datos. Pero me temo que demasiadas organizaciones han vendido el título en corto y están perdiendo la oportunidad de definir un papel verdaderamente transformador. Debe estar preparado para un viaje que, tarde o temprano, afectará a todos los departamentos, puestos y personas.

No necesita un director de datos para poner en marcha las capacidades básicas de gestión de datos. Demasiadas empresas tienen una generación de retraso total y puede ser necesario adquirir esas capacidades rápidamente. Pero no exige un CDO.

No debería necesitar un CDO para mejorar la presentación de informes reglamentarios. Esto no quiere decir que no necesite mejorar la presentación de informes reglamentarios, simplemente que no debería ser necesario un verdadero esfuerzo de banda C para liderar el trabajo de datos necesario para hacerlo.

No necesita un CDO para asegurarse de que sus sistemas de TI se comunican entre sí. Tampoco necesita un CDO para ayudar a que la analítica se arraigue en toda la empresa. Ambas tareas son importantes, pero no exigen un CDO.

Una empresa solo necesita un director de datos cuando está lista para considerar a fondo cómo quiere competir con los datos a largo plazo y empezar a desarrollar las capacidades organizativas que necesitará para hacerlo. Tiene que estar preparado para acusarlo de explorar a fondo lo que se necesita para competir con los datos. Para adquirir una experiencia real de principio a fin, tal vez haciendo un esfuerzo concertado para probar análisis avanzados en el proceso de contratación, mejorar el contenido de los informes financieros, incorporar más datos a las decisiones que toma el equipo sénior y mejorar la calidad de los datos utilizados en el marketing. Para llevar a cabo pruebas lo suficientemente centradas, sin los obstáculos habituales día tras día, para que pueda competir de forma exhaustiva y a la velocidad del rayo.

La pregunta obvia: «¿Cómo utilizamos los datos para mejorar nuestros planes actuales?» no es el crítico. Si sigue preguntándose esto, no está preparado para un CDO. Más bien, las preguntas más importantes son: «¿Cómo nos permiten los datos hacer cosas que no creíamos que pudiéramos hacer?» y «¿Y si un competidor, quizás uno que no hayamos pensado antes como competidor, llega primero?» La diferencia aquí es la despiadada determinación de determinar cuáles forman parte de una estrategia empresarial y cómo se ajustan a otras estrategias y las aceleran.

Es importante analizar las implicaciones organizativas. Incluso la estrategia de datos más básica, si se ejecuta bien, requerirá nuevas personas, nuevas estructuras y nuevas ideas. Tenga en cuenta que si busca una serie de innovaciones rentables, probablemente necesite científicos de datos, para configurar tanto un laboratorio de datos y fábrica de datos, y el estómago para hacer frente al desorden de la innovación. Del mismo modo, dejarse llevar por los datos implica el cambio cultural más profundo que es fundamentalmente incompatible con un estilo de gestión de mando y control. Los silos son los enemigos mortales del intercambio de datos necesario para afectar a esta estrategia.

Solo está preparado para ser director de datos si está preparado para desarrollar una evaluación fría y fría de lo que se necesitará para tener éxito con la estrategia que ha seleccionado y tomar decisiones difíciles. Cuando espera que conduzca algo como lo siguiente:

Crear una cultura basada en los datos es probablemente nuestra mejor opción. Es coherente con nuestros valores. No nos estamos engañando, nos queda un largo camino por recorrer. La formación y la contratación son fundamentales, por lo que necesitamos que Recursos Humanos dé un paso adelante.

Tenemos que prestar mucha atención a los macrodatos. Pero en el entorno actual, probablemente no podamos atraer y retener a los doctorados que se necesitarían para estar a la vanguardia. Vigilemos a nuestros competidores, especialmente a los pequeños alevines, y asociémonos con un par de universidades y empresas de análisis líderes. Tenemos que importar agresivamente las ideas de los que están a la vanguardia.

Tenemos que trabajar de forma agresiva en la calidad. Hemos ahorrado mucho tiempo en las áreas en las que nos centramos. La gente no usa datos en los que no confíe. Así que no podemos basarnos en los datos sin él. Nuestro programa Six Sigma es bastante decente y nuestra primera opción es aprovechar ese esfuerzo para obtener datos.

Por último, solo está preparado para ser director de datos cuando tiene el coraje de actuar. Ver la oportunidad que ofrece esa declaración y aprovecharla son cosas muy diferentes. Está bastante claro como para que todos tomen decisiones, del mismo modo que todos crean y utilizan datos y, por lo tanto, pueden afectar a la calidad. Hará falta mucho coraje, durante un largo período, para llevar los datos a todos los rincones de la organización.

He argumentado en otra parte que un revolución total de los datos con el tiempo, cambiará todos los sectores, todas las empresas, todos los departamentos y todos los trabajos. Así que aquí hay cierta urgencia. Aun así, para la mayoría, cuando se trata de contratar a un director de datos, «ir despacio para ir rápido» es el enfoque correcto. Vaya despacio a la hora de reservar el título para un papel transformador y a largo plazo. Irá más rápido porque no pondrá su forma de pensar a los temas del día.