¿Tiene problemas para mantener sus operaciones centradas?

Es un problema clásico: su empresa triunfa al desarrollar puntos fuertes operativos que le permiten desarrollar y ofrecer productos o servicios mejor que nadie. Luego, con el paso de los años, a medida que el negocio se amplía de forma natural por motivos oportunistas o defensivos, pierde su ventaja: los puntos fuertes se atrofian, la eficiencia o la calidad se ven afectadas y usted se hace vulnerable a que los rivales más afilados los elijan.

En «The Focused Factory», un artículo que apareció en Harvard Business Review Hace unos 35 años, Wickham Skinner ideó una solución para los fabricantes que las empresas del sector de servicios también han adoptado ampliamente: tomar una fábrica cuyas líneas de productos hayan proliferado y dividirla en unidades especializadas, cada una dedicada a una tarea distinta. Reconociendo que la inversión y los gastos generales necesarios para construir y administrar una planta nueva y más pequeña para cada operación a menudo no tenían sentido desde el punto de vista económico, Skinner sugirió el modelo de «planta dentro de una planta», o PWP, según el cual una instalación existente se divide física y organizativamente en operaciones autónomas.

A lo largo de los años, este modelo ha pasado a significar unidades centradas que comparten personas, equipos u otros activos hasta cierto punto y que pueden o no estar ubicadas en el mismo edificio. Los ejemplos incluyen las compañías de bajo coste (como Ted, Song y Continental Lite) creadas por las compañías aéreas tradicionales para competir con empresas como Southwest; los centros cardiovasculares, oncológicos y ortopédicos creados por hospitales generales sin fines de lucro para hacer frente a los hospitales especializados con fines de lucro que desviaban a los pacientes; y las «tiendas dentro de las tiendas» especializadas, organizadas por marca o categoría de productos, desarrolladas por algunos grandes almacenes.

Lamentablemente, el modelo ha resultado difícil de implementar. Según mis estudios sobre varios sectores, incluidos los hospitales, los productos farmacéuticos y las compañías aéreas, esto se debe a que los gerentes lo ven de manera demasiado restringida, como un cambio táctico aislado en la estructura de las operaciones de la empresa y no como sistema. Como resultado, cometen varios errores:

• Ofrecen objetivos definidos con precisión a algunas unidades, pero no a todas, y no reflexionan lo suficiente en cómo las estrategias de las unidades individuales apoyarán la estrategia general de la empresa.

• En el proceso de decidir qué activos o servicios deben compartir las unidades, tienden a concentrarse en aquellos que pueden lograr economías de escala y a subestimar los desafíos relacionados con compartirlos, como las interrupciones o ineficiencias derivadas de la competencia de demandas.

• No tienen muy en cuenta cómo ni en qué medida las unidades deben compartir las mejores prácticas, los conocimientos y el talento.

• No se dan cuenta de la magnitud de las destructivas tensiones políticas que pueden surgir entre las unidades.

Este artículo ayudará a los gerentes a abordar estos problemas y a optimizar sus sistemas de PWP.

Entender los desafíos

Los errores enumerados anteriormente se deben a tres desafíos básicos en el diseño y la gestión de una organización de PWP: establecer los objetivos de las unidades, fijar los límites entre ellas y gestionar las áreas de interacción de forma continua. Exploremos cada una de ellas.

Establecer objetivos.

Las empresas no suelen lograr la visión de Skinner de una sola organización compuesta por varias unidades, sino que se crean algunos centraron las unidades en respuesta a oportunidades o amenazas específicas, pero no se reorganizan ni centran lo que queda, que puede ser una mezcolanza de restos o la mayor parte de la operación original.

Las principales compañías aéreas con centro y radio cayeron en esta trampa cuando crearon filiales de bajo coste para volar distancias cortas, lo que requiere cambios rápidos de los aviones. Los objetivos operativos de esas unidades estaban claros (agilizar la carga y descarga de los aviones y no preocuparse por las comidas a bordo y otros servicios de atención al cliente «marginales») y los procesos se modificaron en consecuencia. Sin embargo, las compañías aéreas no rediseñaron sus unidades tradicionales como operaciones de alto servicio, a pesar de que cada vez volaban más rutas largas, en las que los servicios complementarios eran más importantes y los tiempos de entrega rápidos, menos. Además, a algunos no les gustó que las sencillas unidades socavaran los objetivos corporativos, como atender a los viajeros de negocios (que esperaban comodidades).

Establecer límites.

¿Qué tan porosos deben ser los límites entre las unidades de una organización de PWP? Un error común es ir a un extremo u otro y permitir muy poca o demasiada interacción.

Temiendo que los límites porosos socaven el propósito de crear unidades centradas, algunos directivos se exceden para evitar que eso suceda y el precio es un intercambio de recursos o conocimientos que no es óptimo. GlaxoSmithKline, el gigante farmacéutico, lo aprendió cuando reorganizó sus monolíticas operaciones de descubrimiento de fármacos.

Poco después de que Glaxo Wellcome y SmithKline Beecham se fusionaran para formar GSK, en 2000, la organización de descubrimiento de fármacos de la empresa se dividió en centros semiautónomos, cada uno de los cuales se concentró en un área terapéutica específica, como las enfermedades cardiovasculares o la oncología. La razón de esta reorganización fue que GSK, al igual que otras firmas farmacéuticas importantes, tenía una baja productividad en I+D y una competencia cada vez mayor por parte de empresas biotecnológicas más pequeñas y centradas en la biotecnología.

Muchos científicos de los centros apreciaron el modelo, porque les daba flexibilidad para llevar a cabo los proyectos que creían que con más probabilidades de generar nuevos fármacos en sus respectivas áreas. Sin embargo, su autonomía ponía en peligro una importante coordinación entre los centros. Por ejemplo, más del 30% de los compuestos que estudiaba un centro también los estudiaban otros. Los fármacos que eran eficaces para, por ejemplo, ciertas afecciones psiquiátricas también podrían usarse para tratar los trastornos digestivos. Pero GSK no había especificado cómo podrían trabajar varias unidades juntas para desarrollar esos compuestos.

Por el contrario, cuando los directivos hacen porosos los límites deliberadamente, la justificación suele ser que algunos servicios de apoyo, como la tripulación de tierra de las principales compañías aéreas y sus filiales de bajo coste, se prestan a economías de escala. Sin embargo, muchas organizaciones no tienen en cuenta plenamente los costes de compartir.

Un ejemplo de ello es la unidad de artroplastia de rodilla que el Hospital Brookview (no es su nombre real), un centro médico académico, creó en su departamento de ortopedia. Al estandarizar muchos de los pasos del procedimiento, Frederick Stevenson (también un seudónimo), el cirujano principal que dirige la unidad, redujo el tiempo necesario para realizar una artroplastia de rodilla de una o dos horas a menos de 25 minutos y, a menudo, podía realizar de 10 a 12 procedimientos en un día.

Para maximizar su productividad, Stevenson y su equipo dirigieron dos quirófanos simultáneamente. Tras completar un procedimiento en una habitación, Stevenson fregaba y entraba en la otra, donde esperaba el siguiente paciente. Mientras operaba en la segunda habitación, limpiaban la primera y preparaban a otro paciente para la cirugía. Sin embargo, cualquier problema con, por ejemplo, la limpieza de los quirófanos o la entrega de equipos quirúrgicos estériles podría detener este modelo altamente eficiente.

El modelo de Stevenson era particularmente difícil de ejecutar porque existía junto con un consultorio de ortopedia académico en el que otros cirujanos realizaban operaciones significativamente más variadas y menos predecibles que las suyas. Además, aunque se esperaba que ambos consultorios proporcionaran una atención de alta calidad y generaran ingresos para el hospital, el académico tuvo que investigar y educar a los médicos residentes, cosa que el de Stevenson no hizo.

Si los dos consultorios se hubieran podido separar por completo, operar ambos en el mismo hospital habría sido sencillo. Pero eso habría requerido la costosa duplicación de quirófanos, personal y servicios de apoyo, por lo que estos recursos estaban estructurados para ser compartidos. Lamentablemente, Brookview no estableció directrices claras para gestionar las reclamaciones contradictorias en estos servicios compartidos.

Un error común es permitir demasiada interacción entre las unidades de enfoque. A menudo las empresas no tienen en cuenta los costes de compartir.

Se produjo un problema en Central Supply, la unidad que esteriliza los juegos de herramientas quirúrgicas. Como los sets son caros, Brookview solo tenía un número limitado, por lo que Central Supply tuvo que esterilizarlos varias veces. La disponibilidad oportuna de estos sets era esencial para mantener la eficiencia del consultorio de Stevenson. Sin embargo, sus solicitudes de sets solían hacer cola detrás de las de los cirujanos en el ejercicio académico, que realizaban muchas de sus operaciones —algunas urgentes y otras no— con poca antelación. Si los líderes de Brookview hubieran considerado detenidamente los costes de estas demandas contradictorias, podrían haber hecho que el límite entre las prácticas fuera menos poroso. Duplicar Central Supply habría sido demasiado caro, pero el hospital podría haber impuesto normas de programación para evitar que los casos no urgentes del consultorio académico interrumpieran al equipo de Stevenson.

Gestionar las interacciones.

Un objetivo obvio de una organización de PWP es minimizar la posibilidad de que una unidad afecte negativamente al rendimiento de otra y maximizar la posibilidad de efectos indirectos positivos. En muchos casos, esto solo se puede lograr gestionando activamente las interacciones entre las unidades.

Por ejemplo, es prácticamente imposible eliminar el conflicto político. La causa de este conflicto suele ser bastante inocua: los líderes de las unidades están entusiasmados con la eficiencia que pueden lograr con un enfoque operativo más limitado. Para que sus propias unidades sean lo más eficientes posible, presionan a la organización para obtener recursos dedicados. Si la organización lo obliga, las unidades que no reciben ese trato pueden resentirse.

Eso es lo que pasó en Brookview. Stevenson convenció a los líderes del centro médico para que le proporcionaran, algunos días, un equipo dedicado de anestesiólogos, enfermeras y técnicos de quirófano, una sala dedicada a la administración de la anestesia y un área de ingreso especial para sus pacientes. Cuando los cirujanos del ejercicio académico (muchos de ellos destacados a nivel nacional) exigieron un tratamiento similar, la dirección lo rechazó con el argumento de que, a diferencia de Stevenson, no realizaban suficientes procedimientos como para justificar la dedicación de recursos. Surgió resentimiento entre el grupo de Stevenson y los cirujanos académicos, lo que aumentó la competencia entre ellos por los pacientes y los recursos hospitalarios. Aunque la directora ejecutiva de Brookview pudo disipar parte de la tensión explicando claramente por qué la decisión era lo mejor para el centro médico en su conjunto, tuvo que gestionar activamente la situación para asegurarse de que la competencia entre los dos consultorios no se fuera de control.

Optimización del rendimiento

Los desafíos mencionados anteriormente son ciertamente formidables, pero creo que se pueden superar. Estas son algunas directrices:

Fije objetivos claros.

Tengo tres consejos sobre cómo hacerlo. Aunque son básicos, no se siguen de forma rutinaria. En primer lugar, asegúrese de que todas las unidades tienen objetivos claros y distintos. En segundo lugar, asegúrese de que los objetivos de las unidades apoyen individual y colectivamente la estrategia de la organización. Si hay un conflicto y no se puede resolver, considere la posibilidad de escindir ciertas unidades como negocios independientes o incluso de abandonarlos por completo. En tercer lugar, comunique los objetivos de cada unidad a todas las demás unidades del sistema. Esa transparencia ayudará a las personas a entender por qué las decisiones específicas sobre la asignación de recursos y otras cuestiones pueden favorecer a una unidad más que a otra.

Dado que los objetivos de las unidades de enfoque suelen ser diferentes, sus objetivos de rendimiento e incentivos también deberían hacerlo.

Este enfoque ha ayudado al CEO de Brookview a gestionar la polémica por la compensación del personal. Por ejemplo, Stevenson pidió que a las enfermeras y técnicos que trabajan con él se les pagara una tarifa por hora más alta que a las personas que tienen trabajos similares en la práctica académica. Como justificación, citó el gran volumen de pacientes que su consultorio trataba de forma rutinaria. El CEO se negó con el argumento de que el éxito financiero no era la única preocupación de la organización; la misión de Brookview consistía en recompensar también las contribuciones a la enseñanza y la investigación.

Defina los límites correctos.

Los gerentes deberían inclinarse por límites porosos si se pueden reducir los costes o aumentar los beneficios haciendo que las unidades compartan un número significativo de activos o servicios. Hacer esta evaluación implica dos consideraciones. La primera es la medida en que se realizarían las economías de escala. En su mayor parte, los directivos hacen este análisis bastante bien.

La segunda consideración es más difícil y, a menudo, se pasa por alto. Implica identificar los efectos indirectos del intercambio, más difíciles de cuantificar, y determinar si se deben fomentar o prevenir. Los efectos indirectos positivos incluyen la transferencia de conocimientos, la difusión de las mejores prácticas y el aumento de la productividad como resultado de la competencia. Los efectos secundarios negativos incluyen las luchas internas, el comportamiento egoísta generado por la competencia por los recursos y los compromisos operativos para adaptarse a las necesidades de otras unidades.

A menudo, a los directivos les resulta difícil determinar qué efecto tendrá un efecto indirecto en el rendimiento general. Tome el tratamiento de pacientes con enfermedad arterial coronaria. La mayoría de los hospitales que tratan las obstrucciones coronarias ofrecen tanto una angioplastia (realizada por un cardiólogo) como una cirugía de derivación vascular (realizada por un cirujano cardíaco). Una pregunta central para los directores de estos hospitales es: ¿Hasta qué punto deberían gestionarse estos dos grupos de médicos como una unidad integrada? Si trabajan en estrecha colaboración, un servicio puede respaldar al otro sin problemas: un paciente que se someta a una angioplastia de rutina puede someterse a una cirugía de derivación de emergencia si se produce alguna complicación. Además, la gestión integrada puede llevar a un proceso más coordinado para determinar qué tratamiento debe recibir un paciente en particular. Por otra parte, puede que no.

Para ciertos tipos de enfermedades cardiovasculares graves, la comunidad médica está de acuerdo en que la cirugía de derivación vascular es el tratamiento preferido. Para algunos tipos de enfermedades más leves, se prefiere la angioplastia. Sin embargo, para otros, la comunidad está indecisa y la competencia entre cardiólogos y cirujanos por el acceso al limitado grupo de estos pacientes ha sido feroz. Mi investigación sugiere que estas batallas territoriales han reducido el ritmo al que los hospitales adoptan la angioplastia tanto para los casos de rutina como para los graves, lo cual es lamentable dado que es menos costosa que la cirugía de derivación vascular y puede ser igual de eficaz en muchos casos. Lamentablemente, no está claro si la clave para minimizar esta perjudicial rivalidad es separar a los cardiólogos de los cirujanos o acercarlos. Sin embargo, el hecho de que las cuestiones del derrame sean complejas o turbias no es excusa para ignorarlas. En última instancia, los directivos tienen que tomar decisiones.

Establezca reglas para compartir.

Las unidades deben entender claramente cómo se compartirán los activos. Brookview especificó qué días Stevenson tendría personal y quirófanos dedicados. GlaxoSmithKline podría haber pedido a los científicos de los diferentes centros de descubrimiento de fármacos que pusieran en común sus conocimientos sobre compuestos específicos y haber creado incentivos para garantizar que eso sucediera. Sin embargo, no basta con establecer reglas; hay que hacerlas cumplir constantemente.

Personalice los criterios de rendimiento.

Como los objetivos de las unidades suelen ser diferentes, es probable que sus objetivos de rendimiento e incentivos también lo sean. Esto ayudará a proteger a las unidades individuales de ser consideradas injustamente una responsabilidad.

Tenga en cuenta la estrategia de fabricación común de ejecutar grandes volúmenes de producción en una línea y actividades de bajo volumen, como fabricar piezas de repuesto personalizadas o probar nuevos productos, en otra. Si el rendimiento de ambas líneas se mide únicamente por sus índices de utilización, la de bajo volumen siempre tendrá un aspecto inferior debido al tiempo de fabricación que se pierde durante sus frecuentes cambios de actividad. Las personas de la línea de gran volumen pueden criticar la «ineficiencia» de las de bajo volumen. Este problema se puede evitar estableciendo diferentes objetivos de rendimiento para la unidad de bajo volumen (como minimizar los tiempos de cambio de producto) y asegurándose de que las personas de la línea de grandes volúmenes los conozcan.• • •

Unas normas y objetivos claros por sí solos no garantizarán que una organización que trabaja una planta dentro de una planta alcance todo su potencial. El líder de la organización debe alentar continuamente a las personas de las unidades a trabajar de manera concertada. Esto implica mucho más que vigilar y desactivar los inevitables conflictos. El líder también debe recordar a las unidades sus objetivos y propósitos individuales y colectivos cada vez que se tome una decisión sobre los recursos, la medición del desempeño o la compensación.

Los líderes deberían ver sus organizaciones de PWP como obras perpetuas en progreso. Es imposible hacer todo bien la primera vez, o la segunda o tercera vez, de hecho. Y cualquier cambio significativo en el entorno competitivo puede requerir un cambio simultáneo en el diseño organizativo.

Lo mejor del modelo PWP es que ofrece la posibilidad de utilizar las fortalezas operativas para expandirse a nuevas áreas y, al mismo tiempo, mantener la excelencia operativa que se obtiene de una experiencia centrada. Hacer realidad ese potencial no es fácil. Requiere una gestión cuidadosa y disciplinada.