¿Mide con precisión la fuerza digital de su empresa?

Hay pocos líderes empresariales en todo el mundo que no piensen en la transformación digital de alguna forma o forma. Ya sea mejorando el comercio omnicanal o desarrollando extensiones digitales para las líneas de productos, las empresas están descubriendo cómo impulsar la rentabilidad a través de la tecnología digital. Sin embargo, las métricas tradicionales podrían subestimar el impacto de lo digital y dejar a las empresas vulnerables a la competencia agresiva o a los disruptores que actúan exclusivamente. A muchos directivos les faltan señales digitales que podrían ayudarlos a competir mejor.

Con la hipótesis de que el mercado de valores estaba infravalorando lo digital, nos propusimos crear el mayor repositorio conocido de datos digitales sobre empresas estadounidenses. Nuestro objetivo era demostrar la relación entre la fortaleza digital y el valor para los accionistas, y hacerlo de una manera que superara los rigurosos estándares de los fondos de cobertura. Analizamos las 1000 principales empresas que cotizan en bolsa de EE. UU., mapeamos todas las propiedades digitales de esas empresas, recopilamos 75 000 millones de interacciones digitales con los consumidores al mes durante un período de cinco años e hicimos miles de cálculos. (Puede encontrar una explicación completa de nuestra metodología y del riguroso proceso de residualización que se exigía a nuestros clientes de fondos de cobertura) aquí.)

Nuestros hallazgos: una serie de métricas o señales digitales que no se rastrean ampliamente hoy en día predicen muy bien el crecimiento de los ingresos y la cotización de las acciones. Incluyen lo siguiente:

Magnitud digital. En pocas palabras, se trata de la suma de todas las medidas digitales (visitas, páginas vistas, visitas a las redes sociales, visitas a las redes sociales, etc.). Comprender la magnitud de su empresa en comparación con la de la competencia es un indicador clave. No es sorprendente que American Airlines sea líder en magnitud entre las compañías aéreas estadounidenses, pero no tanto como se podría pensar.

Compartir digitalmente. La cuota digital de su empresa es su magnitud dividida por la suma de la magnitud de su conjunto competitivo. Debería comparar esta cifra con la cuota de mercado real de su empresa. Si su cuota digital es superior a su cuota de mercado, se encuentra en una posición sólida para aumentar su cuota de mercado.

Aquí es donde las cosas se ponen interesantes para las compañías aéreas estadounidenses. Southwest tiene el 13% del mercado estadounidense, pero una cuota digital del 22% en la industria estadounidense. Entre las grandes compañías aéreas (American, United, Delta, Southwest), tiene una cuota de mercado del 15% y una cuota digital del 30%. Parte de esta disparidad, pero no toda, está relacionada con la negativa de Southwest a vender a través de agencias de viajes en línea como Priceline y Orbitz. La forma en que valoraran los pros y los contras de este tipo de acuerdos podría ser la clave de su éxito. Según su cuota digital, predecimos que Southwest aumentará su cuota de mercado con el tiempo.

Impulso digital. Una forma sencilla de que una empresa calcule su impulso es tomar instantáneas mensuales de todos los indicadores y hacer un seguimiento de los que aumentan o disminuyen. Las medidas de Southwest están mejorando más que las de cualquier otra aerolínea importante de EE. UU. Por ejemplo, tiene cinco veces más «me gusta» en Facebook que United y más del doble de American y Delta.

Si una empresa no gana cuota digital, pone en peligro su cuota de mercado futura; sin embargo, pocas empresas se fijan en su crecimiento digital. De hecho, muchas empresas ven lo digital como un destino y creen que «una vez que creemos ese sitio web o mejoramos las redes sociales, podemos reducir». La realidad es que ganar en lo digital requiere un programa continuo de mejora e inversión continuas.

Los ingresos de las empresas que ocupan el decil superior de fuerza digital (nuestra métrica propia, que es un agregado de todas nuestras señales digitales) creció un 9,6% al año siguiente. En comparación, los ingresos de los que se encuentran en el decil inferior cayeron un 8,2%. Esa es una diferencia de casi 20 puntos entre los líderes digitales y los rezagados en un solo año. Este fenómeno se ha producido prácticamente en todos los sectores. Los líderes también superaron con más frecuencia las predicciones consensuadas de los analistas sobre los ingresos (el 65% frente al 45% de los rezagados), lo que se tradujo en una mayor rentabilidad de las acciones para los líderes y una importante penalización de valoración (un 12% en tres años) para los rezagados.

Una implicación obvia de nuestros hallazgos es que las empresas deberían hacer un seguimiento del tipo de medidas digitales que hemos mencionado anteriormente. Otra es que deberían abordar lo digital de la misma manera que lo hacen las empresas digitales: desarrollar la escala y la fuerza digitales antes de perseguir la monetización. Demasiadas empresas tradicionales cometen el error de aplicar las mismas métricas y tasas límite a lo digital que a otros canales.

También deberían replantearse la forma en que desarrollan modelos de negocio para posibles inversiones digitales. Para tener en cuenta adecuadamente el impacto desproporcionado de lo digital en los ingresos futuros y el valor para los accionistas, las empresas tal vez quieran valorar los ingresos digitales y los ingresos influenciados por la tecnología digital por encima de los canales tradicionales. Tienen que tener en cuenta si la pérdida de cuota de mercado implica que no están invirtiendo lo suficiente en lo digital. Pocos casos de negocio incluyen el coste de no hacer nada, pero deberían hacerlo.

La fortaleza digital puede que sea el determinante más importante de la salud empresarial y del crecimiento futuro que las empresas no midan ni gestionen hoy en día. Hacer frente a esta medida es esencial para todas las empresas que quieren sobrevivir y crecer.