¿Algunos clientes son más iguales que otros?

Jill Hoover sonrió mientras el sonido de los gritos de los niños llenaba el aire que la rodeaba. «¿Podría repetirlo, Bill?» llamó al director del parque, quien le explicó las sofisticadas características de seguridad de la montaña rusa hacia la que caminaban. Jill estaba viendo por primera vez la Anaconda, la atracción más nueva (y más grande) del grupo de parques temáticos que su empresa dirigía en todo el país. Había visto la atracción en varias fases de desarrollo, pero el producto final era realmente algo digno de contemplar, especialmente en acción. «¡Es increíble!» se maravilló, tanto para sí misma como para su director financiero, Nathan Cortland, que acababa de ponerse al día con la gira. Pero el momento se estropeó cuando se dio cuenta de una pelea en la larga cola de gente que esperaba para viajar. Un par de niños rudos —jóvenes, en realidad— habían intentado saltarse la cola y otras personas no lo toleraban. Bill ya se acercaba a ellos y murmuraba en su walkie-talkie: «Seguridad a la Anaconda, código 3».

Nathan aprovechó la oportunidad para marcar un punto. «¿Ve? Esto es lo que quiero decir», dijo. «Algunas personas simplemente no pueden aguantar las líneas. Déles la opción de no hacerlo y se sorprenderá de lo que vale para ellos».

«Eso cree, ¿no?» Jill devolvió el tiro. «¿Esos dos le parecen los «ricos masivos» a los que deberíamos atacar?» Era una respuesta mezquina, lo sabía, y no convertirse en presidente y CEO de Paradise Parks. Pero sinceramente, ya estaba cansada de los constantes golpes de batería de Nathan para su propuesta de Operation Upmarket. Hace tres meses, él se puso en contacto con ella por primera vez con la idea de una «tarjeta de huésped preferente» como una forma de conseguir más negocios con un grupo de personas cada vez más adinerado, pero con poco tiempo, al que los investigadores de mercado denominaban «personas adineradas». Nathan había aprendido que los 20 mejores% de los ingresos estadounidenses representan ahora más del 48%% del gasto total de los Estados Unidos en tasas de entretenimiento y entradas, y tenía la intención de quedarse con la parte de Paradise Parks de ese pastel. Según su plan, los visitantes podían pagar una tasa adicional para tener rienda suelta al parque: los titulares de tarjetas entraban en las atracciones haciendo filas distintas para darles la primera oportunidad y se sentaban inmediatamente en cualquier restaurante del parque.

Los 20 mejores% de los ingresos estadounidenses representan ahora más del 48%% del gasto total en entretenimiento; Paradise quería una parte de ese pastel.

A primera vista, a Jill no le gustó el sonido de este trato preferencial. Pero respetó el juicio de Nathan; había sido la mano derecha de su padre durante años. Así que le pidió que presentara la idea en la reunión anual de administración fuera de las instalaciones, que siempre se celebraba en uno de los parques de la empresa. Este año, se celebró aquí, en Paradise Park, en Seattle, para celebrar la inauguración de la montaña rusa más alta de la historia de la empresa.

Por su parte, Nathan había hecho una cantidad impresionante de trabajo desarrollando la idea, encargando encuestas y grupos focales y consiguiendo financiación para calcular las cifras de todo tipo de permutaciones de precios. Su oportunidad de dar a conocer Operation Upmarket finalmente había llegado esa mañana, y Jill tuvo que admitir que su presentación había sido persuasiva, incluso con su no tan sutil facilitación del debate. Su táctica había sido hacer que la gente discutiera los detalles, en caso de que el pase costara$ 20 más que la entrada general, o$¿30 más? —pasando por alto la cuestión de si era una buena idea o no. Al principio, este enfoque parecía funcionar.

Al principio

Fue el vicepresidente de recursos humanos de Paradise quien finalmente descarriló el debate. «Está claro que se pueden obtener ingresos al ofrecer estos niveles de servicio diferenciados», dijo. «Pero —oh, no lo sé— simplemente no se parece a nosotros. Ya sabe… toda nuestra tradición, nuestra cultura». Nadie en la sala necesitaba que diera más detalles. Paradise Parks lo creó un hombre con el que todos habían trabajado hasta su muerte cinco años antes, un hombre al que veneraban sin excepción.

Francis «Fritz» Hoover nació en 1920, hijo de la Depresión, y había crecido lo suficientemente rápido como para ver los combates en dos teatros de la Segunda Guerra Mundial. La experiencia forjó su firme creencia de que las personas dan lo mejor de sí cuando las circunstancias las obligan a dejar de lado sus diferencias. Había luchado codo a codo con hombres de varias clases y razas; cualquier prejuicio que pudiera tener quedó atrás en el campo de batalla. El hecho de que tantos soldados hubieran hecho lo mismo, decía a menudo, fue la verdadera victoria de la guerra. Cuando terminó su período de servicio, a nadie de su familia le sorprendió que eligiera la ocupación. Fritz utilizó un préstamo de GI para comprar una pequeña feria de temporada en las afueras de Milwaukee. Rápidamente reorganizó sus atracciones en torno a una variedad de temas que expresaban su visión de la idílica vida estadounidense (Townsquare, Frontierworld, Playland, etc.) y la rebautizó como Paradise Park. La idea era crear un lugar donde las familias pudieran reunirse durante un día para olvidarse de sus preocupaciones, un lugar donde las personas pudieran disfrutar de la humanidad que comparten, en un entorno que destacara lo mejor de los esfuerzos humanos.

Con el baby boom de posguerra en pleno apogeo, Paradise Park se convirtió en un éxito instantáneo. Finalmente, Fritz abrió cinco parques paradisíacos, todos en mercados urbanos secundarios, como en el que creció. Esta elección tenía la ventaja añadida de mantener bajos los precios inmobiliarios. Si bien los competidores más importantes se convirtieron en «sitios de destino», Fritz prefirió mantener sus parques (e inversiones) relativamente pequeños, sin olvidar nunca las quiebras bancarias de su juventud. Los parques Paradise estaban destinados a atender a mercados de aproximadamente cuatro a 15 millones de personas que vivían a menos de tres horas en coche de los sitios (aproximadamente 150 millas).

Cuando el negocio se desaceleró en la década de 1980, Fritz siguió las medidas de sus competidores hacia parques especializados, incluidos parques acuáticos y parques temáticos de dibujos animados sindicados. Paradise tenía la ventaja en este caso porque siempre había ofrecido locales más pequeños con una opción de entretenimiento que se consideraba una buena relación calidad-precio. Los inicios de un eco boom en la década de 1990 ayudaron a los negocios y, con el tiempo, Paradise se vio atraída a expandir su negocio a tierras vecinas no urbanizadas y a experimentar con montañas rusas, atracciones acuáticas y representaciones teatrales de destino. Estas mudanzas ayudaron a la empresa, pero requirieron importantes inversiones.

Cuando Jill asumió el cargo de CEO, Paradise era propietario y operaba 19 parques de atracciones de temporada y durante todo el año, todos en los Estados Unidos, siete de ellos Paradise Parks en toda regla. La asistencia anual varió: desde más de cinco millones en el parque más grande y popular hasta 300 000 en el más pequeño. La asistencia total ahora supera ligeramente los 23 millones de personas, un número que Jill encontró impresionante teniendo en cuenta el punto de partida.

Problemas en el paraíso

Pero si todos los presentes en la reunión externa conocían las raíces de la empresa, eran aún más conscientes de su situación actual. Nathan resumió sus ideas durante su presentación: «Nuestra historia es estupenda, pero si las cosas no cambian rápido, vamos a ser historia». A pesar del crecimiento y el entusiasmo de las últimas dos décadas, los beneficios se mantuvieron escasos. Los costes laborales se dispararon con el bajo desempleo de finales de la década de 1990, y las tarifas de los seguros se dispararon tras una serie de percances en la industria. Junto con esos factores del mercado, los costes de capital de construir las nuevas atracciones que Paradise pensaba que necesitaba para competir en el mercado actual estaban aumentando y las ventajas fiscales inmobiliarias que había recibido cuando se construyeron originalmente los parques (que se concedían por crear puestos de trabajo en los lugares elegidos) estaban a punto de caducar. Finalmente, ocurrió: Paradise tuvo su primer año de pérdidas de dinero, seguido de otro. Y, como bien señaló Nathan, la empresa tendría que hacer cambios rápidamente para evitar una quiebra provocada por la crisis de liquidez o una adquisición hostil, lo que amenazaba con arruinar el sueño de Fritz.

No era ningún secreto que los parques temáticos solo tenían tres formas de generar más ingresos: aumentar las visitas por cliente, aumentar el gasto medio por visita o atraer nuevos clientes. La madurez de la industria hizo que las tres fueran difíciles de hacer. Los parques suelen utilizar los descuentos para aumentar las visitas por cliente; en una promoción reciente, por ejemplo, Paradise Parks había impreso$ 10 cupones de descuento en 15 millones de latas de refresco. Pero si bien la mayor asistencia a los cupones aumentó las ganancias de los parques con los gastos en el parque, se vieron compensadas en gran medida por la pérdida de los recibos de entrada. El gasto por cliente de Paradise Parks en el parque había crecido significativamente con el tiempo, pero ahora estaba estancado cerca$ 35, un nivel que sería difícil superar sin una innovación significativa. Y a menos que Paradise pueda atraer a personas de un área geográfica más amplia (una propuesta poco probable dada la gran disponibilidad de parques temáticos), atraer a más clientes requeriría que la empresa creara nuevas propuestas de valor. Nathan afirmó que la Operación Upmarket abordaría los dos últimos objetivos: «Está claro que este plan es una forma de vender más a las personas que ya vienen al parque. Y, al permitir pasar menos tiempo haciendo cola, la tarjeta de huésped también atraerá a otro tipo de clientes: profesionales con altos ingresos y hambrientos de tiempo y sus familias, que de otro modo se evitarían toda la experiencia».

Pero Jill tenía sus propias ideas sobre cómo aprovechar ese segmento próspero. De hecho, ya había encabezado algunos éxitos. Aproximadamente 20% de las tiendas de recuerdos de Paradise Parks se habían convertido en boutiques de regalos, con expositores más atractivos y productos más caros. Se estaba llevando a cabo un cambio similar para convertir algunas concesiones de aperitivos en restaurantes con asientos. Los restaurantes más exclusivos ya generaban casi el doble de beneficios por pie cuadrado que los demás establecimientos de servicio de comida. Jill también había contratado a un nuevo director de desarrollo empresarial para atraer más conferencias, aunque, según ella, fue el que más rápido apoyó la idea de Nathan. «Esto es fantástico», dijo entusiasmado. «Los organizadores de conferencias siempre buscan beneficios para los asistentes. Se lo comerán».

«Está bien», interrumpió Jill; la reunión había empezado a degenerar en debates paralelos. «Creo que está claro que no vamos a tomar una decisión inmediata al respecto, pero quería que todos escucharan la propuesta de Nathan en detalle. Sigamos hablando de ello en los próximos días. Ha sido una sesión matutina larga y seguro que está tan entusiasmado como yo por comer en nuestro restaurante más nuevo, Pêche Originale, seguido de la visita a la Anaconda». La reunión había terminado, pero el rumor continuó cuando el grupo salió de la sala de conferencias.

Los altibajos

Al día siguiente de la reunión y de la gira por Anaconda, Jill se encontró paseando por los terrenos de otro parque paradisíaco y sintiéndose con la avalancha de recuerdos que este parque siempre me traía. Estaba cerca de la ciudad donde sus padres habían comprado una casa de veraneo en la década de 1960, y era el escenario de su juventud: su primer trabajo, su primer enamoramiento. El parque lo gestionaba ahora Adam Goodwin, con quien había trabajado mucho tiempo atrás. Habían pasado incontables horas juntos, llevando a los pasajeros al monorraíl, barriendo la basura y vendiendo camisetas.

«Me parece una estrategia muy miope», dijo Adam, un poco molesto por la consideración por parte de la dirección del programa de huéspedes preferidos. Jill había decidido hacer escala cuando regresaba de Seattle, aparentemente para ver los nuevos restaurantes del parque, pero sobre todo para hacer sonar a Adam. «Quiero decir, claro que podríamos ganar mucho dinero con esas cartas en las primeras dos temporadas. Pero piense en lo que afecta a la experiencia general del cliente. El ciudadano común con su esposa y sus tres hijos no va a desembolsar cinco mejoras. Así que van a estar sudando a través de filas aún más largas y a humear cuando vean un vals yuppie por delante».

«Adam, seamos honestos», respondió Jill, «las largas colas de las que hablamos no son para las atracciones para niños».

«Déjeme terminar», insistió Adam. «Ni siquiera creo que sea una buena experiencia para los huéspedes preferenciales. ¿Quién quiere sentir toda esa animosidad dirigida contra ellos? No tengo que decirle, Jill, que la clave de este negocio es que los clientes se sientan bien mientras están aquí. Un par de miradas feas, un comentario desagradable y el día se estropea para todos. Ninguna de las partes va a volver».

«Un par de miradas feas, un comentario desagradable y el día se estropea para todos. Ninguna de las partes va a volver».

«Debería haberlo explicado», respondió Jill. «Definitivamente separaríamos las colas para que no saliera en la cara de la gente y limitaríamos el porcentaje de entradas especiales emitidas en un día determinado». Le sorprendió la facilidad con la que los argumentos de Nathan salían de sus labios. «Pero también, tal vez no esté dando suficiente crédito a nuestros clientes. Tal vez tengamos que reconocer que ya no estamos en la década de 1960. La gente es mucho más consciente y aprecia el hecho de que el tiempo es dinero. Este programa les permite elegir en qué quieren ahorrar más».

Adam no mordía. «Mire, puede que esto se pase de la raya, pero lo diré. Creo que es un programa elitista y no creo que su padre lo hubiera hecho». Hizo una pausa para dejar que sus palabras se asimilaran y para dejar que el frío que ambos sentían se calmara.

Cuando Jill volvió a hablar, se necesitó un poco de esfuerzo para mantener su voz firme. «Vale, a mí tampoco me gusta. Pero es un momento crucial. Si no lo hacemos, puede que tengamos que subir los precios en todos los ámbitos. ¿Es mejor o peor para el cliente medio? Escucho todo lo que dice, pero necesito que Paradise sea rentable para que podamos conservarlo. Al final del día, eso es lo que querría papá».

Doblaron la esquina y pasaron junto a un grupo de niños que compraban conos de nieve y se encontraron junto a las escaleras del monorraíl. «Ey, ¿cuánto tiempo ha pasado desde que montó esto?» Preguntó Adam, ahora conciliador.

Jill levantó la vista y logró sonreír. «Y qué tal eso: sin línea. Vamos. Apuesto a que recuerdo el guion mejor que usted».• • •

Al regresar a su casa esa noche, Jill se sintió aliviada al ver un escritorio abierto cerca de la ventana en la sala de primera clase de la aerolínea. La cancelación de un vuelo en una puerta cercana había hecho que el pasillo justo fuera de la habitación fuera caótico, pero cuando la gruesa puerta de caoba de la sala se cerró detrás de ella, la música clásica sustituyó al estruendo de los viajeros. Se acomodó en una silla de cuero cuando pasaba un camarero, y le llamó la atención sobre el bufé de frutas que acababa de reponer.

Nathan le había pedido su opinión tras la reunión externa; dados los sistemas y demás infraestructuras necesarios para implementar su plan, las obras tendrían que empezar pronto para tenerlo listo para la temporada siguiente. Jill decidió dedicar el tiempo de vuelo de esta noche a enumerar los pros y los contras, y su objetivo era tener un memorando para Nathan redactado para cuando llegara a Milwaukee.

¿El plan de Nathan de crear una nueva clase de clientes preferentes mejoraría el rendimiento de Paradise Parks o lo socavaría? Esa era la pregunta esencial. Con 20 minutos libres hasta la hora de embarcar, echó un vistazo al bufé. Mientras sus pensamientos seguían corriendo, no pudo evitar darse cuenta de lo inusual que era que el club aéreo sirviera higos frescos y de lo tentadores que parecían.

¿Debería ofrecer Paradise diferentes niveles de servicio?

John Harrington es el CEO de los Medias Rojas de Boston.

Vaya, me identifico con Jill Hoover y la decisión que intenta tomar. Durante 30 años, he estado involucrado en un negocio, el béisbol, que está aún más asociado con los ideales democráticos que el suyo y en una ciudad que se toma esos ideales muy en serio.

Los Medias Rojas de Boston son una empresa familiar, propiedad de Tom y Jean Yawkey desde 1933, y he tenido el privilegio de que me traten como a un miembro de esa familia. Desde que me convertí en CEO de la organización, e incluso antes, como tesorero, he pensado constantemente en cómo habrían abordado las decisiones que he tenido que tomar a medida que la dinámica de este negocio ha cambiado.

Lo triste es que Tom Yawkey, si no le hubieran diagnosticado cáncer en 1975, probablemente no habría durado en el béisbol de todos modos. Ese fue el año en que la agencia libre entró en el juego y cambió para siempre la naturaleza del negocio. Tom dirigía el club como una especie de afición de caballero; lo hacía por la satisfacción personal de jugar equipos competitivos, no para obtener beneficios. Se habría sentido consternado al enterarse de que el salario medio de los jugadores de la industria es ahora$ 2 millones. En aquel entonces, era sobre$55,000.

Los salarios de los jugadores representan ahora 65% de nuestros costes. Así que cuando esos costes empezaron a dispararse, no había duda de que teníamos que recaudar nuevos ingresos. Para ello, nos centramos cada vez más en los clientes que estaban dispuestos a pagar más. Colocamos suites de lujo a lo largo de la azotea, por ejemplo, y creamos nuestro «Club 600», una cómoda zona de estar cerrada justo detrás del home plate, con camareros que servían comida que no estaba disponible en las gradas. El nuevo estadio que proponemos construir va aún más lejos para dar cabida a los que más gastan.

A cada paso, somos conscientes del elitismo que mostramos y nos preocupa la reacción de los fanáticos de la grada. Para contrarrestar cualquier mala voluntad, siempre hemos intentado señalar que los ingresos que estamos recaudando nos permiten mantener los asientos de grada más baratos posible. Y de hecho, si bien el coste por asiento y juego de una suite ya ha alcanzado$ 130, todavía es posible entrar por la puerta para$ 9: no para ver a los Medias Rojas enfrentarse a los Yankees, por supuesto, sino cuando hay un equipo menos competitivo en la ciudad.

Incluso si no hubiera habido un aumento tan enorme en los costes de la nómina, habríamos seguido con el plan de ofrecer una experiencia mejorada a los clientes premium. Es una función de cómo ha cambiado el entorno del entretenimiento. Una vez que las personas deciden dedicar tiempo a una actividad, estarán encantadas de gastar el dinero extra en pasarlo aún mejor. En las taquillas, por ejemplo, hemos encontrado que 75% de los fans pedirán un palco antes de aceptar uno más barato. Y a pesar de que los precios de las entradas para los Medias Rojas son los segundos más altos de la liga, nuestras cifras totales de asistencia en 2001 establecieron otro récord para el Fenway Park.

Es obvio: Jill tiene que dirigirse a los clientes que pagarán más por una mejor experiencia. Pero en lugar de seguir según las circunstancias con la sugerencia de su director financiero (ofrecer una tarjeta de huésped preferente), Jill debería elaborar un plan maestro con todas las formas en que el parque atraerá a un número cada vez mayor de clientes premium. También debería considerar otras fuentes de ingresos no tradicionales, por ejemplo, los patrocinios corporativos y la publicidad.

«Es obvio: Jill tiene que dirigirse a los clientes que pagarán más por una experiencia mejor».

¿Tendrá que luchar Jill con su conciencia para hacerlo? Sin duda. Recuerdo el día que acompañé a los Yawkeys a la apertura de la temporada, donde vieron por primera vez nuestro nuevo marcador electrónico, flanqueado por anuncios de Marlboro, Gillette y Budweiser. Los Yawkeys estaban horrorizados y eso me molestó. Pero nuestras jugadas generadoras de ingresos han mantenido al competitivo equipo del que Tom Yawkey se enorgullecía tanto. Hace mucho que no ganamos la Serie Mundial, pero desde que llegó la agencia libre, los Medias Rojas han obtenido el segundo mejor récord de victorias y derrotas del béisbol.

Y en cuanto a la Serie Mundial, la tendremos el año que viene.

Eduardo Goldman es cofundador de MDVIP, un servicio de salud de primera calidad con sede en Florida.

Crear dos niveles de servicio a precios diferentes le creará problemas a Jill, y tiene razón al dudar en hacerlo. ¿Por qué no sube el precio de la entrada en todos los ámbitos? Y ya que está en ello, también podría hacer subir un escalón los precios en los restaurantes y tiendas de regalos de Paradise Parks. Si su CFO tiene razón acerca del crecimiento de una nueva clase demográfica de personas adineradas, este tipo de aumento de precios funcionará. Estas personas se seleccionarán por sí mismas para entrar en un parque que ofrezca líneas más rápidas y bienes y servicios más tonificados. La asistencia disminuirá (de hecho, esa es la cuestión), pero los ingresos totales aumentarán.

«Crear dos niveles de servicio a precios diferentes le generará problemas a Jill. ¿Por qué no aumenta el precio de la entrada en todos los ámbitos?»

Puede que sea una decisión controvertida entre Jill y sus altos directivos, pero sus acciones difícilmente atraerán el escrutinio político más amplio que tuvimos mis socios y yo cuando hicimos una medida análoga.

Nuestro negocio, MDVIP, surgió porque algunos médicos de Boca Raton (Florida) se sentían frustrados con un sistema de reembolso de la atención médica que los alentaba a atender un gran número de pacientes. Es un fenómeno generalizado que se ha traducido en consultas médico-paciente en el sector de menos de diez minutos y en largas esperas para conseguir esas citas. Nuestra solución consistía en reducir el tamaño del consultorio de 3000 pacientes a un máximo de 600 y cobrar a esos pacientes una cuota anual de$ 1500. Por lo tanto, sin perder ningún ingreso, los médicos tienen tiempo para dedicarse a los cuidados preventivos, como los exámenes físicos anuales, que Medicare, por ejemplo, no cubre. Lo más importante es que los médicos pueden ofrecer un servicio casi inmediato o, en términos de Jill, «sin colas».

Cada vez que introduce un cambio en el ámbito de la salud, hay controversia y estamos recibiendo algunas críticas. Por ejemplo, nuestro propio senador de Florida, Bill Nelson, ha expresado su temor por los efectos en todo el sistema que se sentirían si los médicos se mudaran en masa a este tipo de estructuras, un escenario que considero muy poco probable. Habríamos encontrado mucha más resistencia si hubiéramos elegido ofrecer dos niveles de servicio diferentes dentro de un consultorio. Eso habría creado una situación en la que la persona que se pasó por alto no sería necesariamente la persona que tuviera el problema médico más grave, una idea que es moralmente repugnante.

En el caso de un parque de atracciones, las implicaciones son obviamente menos nefastas. Con el tiempo, la gente podría llegar a aceptar la diferenciación. Por ejemplo, me sorprende cómo la gente en los aeropuertos observa pasivamente cómo los clientes de primera clase suben al avión antes que ellos, incluso después de haber sufrido retrasos de varias horas. Aun así, en esa situación, no hay una diferencia drástica en el servicio: el avión sale de la puerta de embarque a la misma hora para todos y está igual de bien mantenido. Habría más alboroto si hubiera una brecha importante en la calidad o la seguridad.

La pregunta para Paradise Parks es: ¿En qué medida el aumento de la espera en la cola para el cliente medio representa una degradación en la calidad de la visita al parque? Solo puedo decir que para nosotros el valor del tiempo es primordial. Nuestro consultorio tiene como objetivo repercutir en la comodidad más que en la calidad de la atención, y lo logramos en la medida en que 90% de nuestros pacientes que llaman son atendidos el mismo día. La comodidad tiene un valor mayor para algunas personas que para otras. El precio de nuestro producto es$ 1500 para mantenerlo dentro del alcance de la persona ocupada que no es necesariamente rica.

¿Tendría un fuerte sentido de indignación moral si Paradise Parks ofreciera dos niveles de servicio? No. Estados Unidos sigue siendo un lugar en el que la gente puede ganar dinero y gastarlo como quiera. Creo firmemente en las fuerzas del mercado. Pero no creo que el mercado premie a Paradise Parks por colocar algún club exclusivo con tarjetas doradas junto a sus clientes básicos. Siga el consejo de un médico: aumente los precios de entrada. Bajará la presión arterial de todos.

Alexander Labak es director de marketing del Deutsche Bank en Fráncfort (Alemania).

En mi empresa, Deutsche Bank, abordamos hace poco la pregunta a la que se enfrenta Jill, pero no tuvimos ningún reparo al respecto. Para nosotros, simplemente tenía sentido desde el punto de vista empresarial segmentar a nuestros clientes y ofrecer un nivel de servicio diferente (a un precio más alto) al de la gama alta del mercado. Esta estrategia también funcionaría para Paradise Parks. La clave es hacerlo de forma discreta y de forma que no se degrade la calidad del servicio al cliente básico.

La discreción que insto debe adoptar varias formas. Obviamente, la cola urgente debería ocultarse a la vista de los que esperan en una línea más larga. Además, el programa para huéspedes preferidos debería diseñarse como un paquete de servicios, que incluya cosas como asientos premium para el entretenimiento en el parque o «pases entre bastidores» para los titulares de tarjetas y sus familias, de modo que no se centre en algo tan irritante como saltar líneas.

«El programa para huéspedes preferidos debe diseñarse como un paquete de servicios para que no se centre en algo tan irritante como saltar líneas».

Mientras tanto, en sus esfuerzos de marketing, Paradise Parks no debe hacer que el programa parezca excluyente, ya que algunos clientes no pueden participar en él. En cambio, la empresa debería presentar el programa como una respuesta racional a las diferentes necesidades de los clientes. Sin duda, este fue el enfoque que adoptamos en Deutsche Bank cuando realineamos nuestro negocio hacia los servicios de banca privada y los servicios de Deutsche Bank 24. Los primeros servicios son para la gama alta del mercado y el banco ofrece soluciones altamente personalizadas para gestionar los activos de esos clientes. Estos últimos servicios ofrecen la mayoría de los productos y servicios personalizados del banco para los clientes estándar. Cuando lanzamos los servicios, segmentamos nuestra base de clientes y les sugerimos qué dirección podría ser la más adecuada para ellos. Hubo cierto rechazo por parte de la prensa: algunos periodistas trataron de pintar la imagen de un banco que consignaba algunos clientes a una clase baja. Pero, en general, no ha sido difícil para la gente aceptar que los clientes con más dinero probablemente tengan necesidades más complicadas relacionadas con la gestión de sus finanzas. La discreción en la comercialización del programa significa evitar cualquier nota elitista y, en cambio, promover la sabiduría de «diferentes trazos para diferentes personas».

Al implementar su servicio premium, Paradise Parks debe asegurarse de que la calidad del servicio para los clientes estándar no caiga a niveles insatisfactorios. Esto garantizará que los propios titulares de las tarjetas no tengan dudas sobre el trato real que se les está dando, un miedo a Adam que creo que es infundado. Según mi experiencia, recibir un servicio premium no pesa en la conciencia de los clientes si son pagando más para recibir ese servicio adicional.

¿El programa de huéspedes preferentes generará el aumento de ingresos que tanto necesita el parque? Probablemente, pero Paradise no debería contar con atraer nuevos clientes, excepto quizás a través del negocio de conferencias. Lo que hará el programa es ayudar a retener a los clientes más preciados y aumentará el gasto medio por cliente. Si yo fuera el director financiero de Paradise Parks, tendría en cuenta el coste de una base de activos fijos tan grande y la necesidad de mantener el parque lleno. Yo buscaría un equilibrio en el que las masas en general cubrieran mis gastos básicos y mis «clientes preferidos» contribuyeran con los beneficios por encima de ese punto de equilibrio.

De hecho, me cuesta imaginarme un sector en el que la diferenciación de servicios no sea apropiada. ¿Por qué no tendría sentido, por ejemplo, extender esta idea incluso a un producto básico como la energía? Si bien la mayoría de los clientes pagan, por ejemplo,$ 100 por el servicio básico, algunos clientes podrían estar dispuestos a pagar$ 500 para garantizar que no haya apagones. En cierto sentido, el cliente que paga mucho subvenciona el servicio al cliente estándar.

Seguir una estrategia de «talla única» es, en la mayoría de los casos, una receta para el fracaso. Si intenta satisfacer las necesidades de todos con un nivel de servicio, no atiende a todos.

Robert Crandall es expresidente, presidente y director ejecutivo de American Airlines. Actualmente forma parte de las juntas directivas de Anixter International, Celestica, Clear Channel Communications, Halliburton e i2 Technologies.

Está claro que Jill tiene que actuar, no puede seguir perdiendo dinero. No ha hecho el trabajo necesario para formular un plan para Paradise Parks que dé un giro a sus finanzas. Por lo que puedo ver, no tiene ni idea precisa de por qué la empresa pierde dinero. ¿Todos los parques están en problemas o solo algunos de ellos? ¿Las pérdidas provienen de las grandes atracciones? ¿Los pequeños paseos? ¿Los restaurantes y tiendas de regalos? ¿Cuáles son las atracciones más populares? ¿Paradise ha considerado y medido detenidamente el impacto que sus políticas de precios, duración de los viajes y tiempos de espera tienen en los clientes? Jill necesitará toda esa información y mucha más antes de poder elaborar un plan de acción sensato.

Además, Jill desperdició una gran oportunidad de aprovechar la reunión externa para solicitar y explorar ideas alternativas. Y las necesitará, porque incluso si resulta que simplemente hay una necesidad generalizada de más ingresos, el programa de tarjetas de cliente preferente probablemente no sea la forma correcta de conseguirlo.

Los clientes simplemente no aceptan el tipo de acuerdo que defiende el CFO Nathan Cortland. El negocio seguramente se verá afectado si el cliente promedio va al parque y descubre que no puede subirse a las mejores atracciones porque el lugar está lleno de congresistas que tienen derecho a saltarse la cola. Eso no quiere decir que la gente no vaya a aceptar el concepto de diferentes alojamientos a precios diferentes; ya están acostumbrados. Pero la diferenciación de los servicios en un parque de atracciones debe ser más sutil y mucho más sofisticada de lo que ha propuesto Nathan.

Paradise Parks podría ofrecer a todos sus huéspedes la oportunidad de reservar una franja horaria para una atracción en particular. Los parques pueden asignar un número fijo de asientos a las reservas (por ejemplo, un tercio o medio) y, a continuación, dar a la gente que haga cola la opción de esperar o hacer reservas de viaje para más tarde ese mismo día. De esa manera, los que reservan y los que esperan solo tienen que vivir con sus propias decisiones (o las de sus hijos). Tras dar ese primer paso, tal vez Paradise quiera experimentar con otras modificaciones que creen un valor añadido para los huéspedes del parque. Por ejemplo, podría ser posible, sin atraer publicidad adversa, ofrecer a quienes se alojen en hoteles dentro del parque más reservas de viajes y comidas por día que a quienes simplemente compren una entrada general para ese día. Si se adopta este tipo de enfoque, Paradise tendrá que establecer un sistema de seguimiento cuidadosamente estructurado. Sería importante, por ejemplo, saber cuántos de los que se alojan en hoteles dentro del parque utilizan realmente las reservas asignadas; eso indicará cuánto valor añade ese componente en concreto de la visita del huésped a la tarifa de la habitación.

Haga lo que decida probar, Jill debería realizar las pruebas beta en uno de los parques. Los grupos focales son muy útiles, pero las personas de esos grupos no siempre dicen la verdad; a veces la verdad es demasiado fea para divulgarla. Por ahora, todo lo que puede hacer de manera razonable es exponer su opinión sobre el problema de las ganancias: los cambios en las operaciones del parque que deben tenerse en cuenta y los datos que se necesitarán para implementar esos cambios. Entonces, Jill debería volver a reunir a su alta dirección, dedicar algo de tiempo a aprender las ideas de todos y finalizar un programa de experimentación que pueda desembocar en un paquete exitoso de nuevas iniciativas.

«Si resulta que la mejor manera de maximizar el valor de Paradise Parks es vender el negocio por su valor inmobiliario, eso es lo que debería hacer Jill».

En cuanto a la mala discusión del caso sobre los ideales de su padre, es simplemente irrelevante. Jill tiene que recordar que dirige un negocio. Su propósito no es administrar parques temáticos, sino ganar dinero para los accionistas. Si resulta que la mejor manera de maximizar el valor de Paradise Parks es vender el negocio por su valor inmobiliario, eso es lo que debería hacer Jill. Ahora que lo pienso, Paradise Park sería un buen nombre para una comunidad cerrada.