¿Son los comités de Cisco una forma mejor de innovar?

La mayoría de los observadores coinciden en que las grandes empresas no están organizadas de forma óptima para innovar. Lo que está menos claro es una alternativa mejor a los diseños organizativos actuales.

Un artículo publicado la semana pasada en el Wall Street Journal sobre un experimento organizativo radical en Cisco Systems inició un intenso debate sobre este tema. El artículo describía cómo Cisco ha pasado de una estructura jerárquica tradicional descendente a una estructura más amorfa construida en torno a cerca de 60 comités diferentes.

En la cúspide de la organización se sitúa un “Comité Operativo” de 16 altos ejecutivos, incluido el Director Ejecutivo John Chambers. Doce “Consejos” con una media de 14 altos dirigentes dependen de ese comité. Cerca de 50 “Consejos” con una media de 14 líderes de menor rango dependen de los Consejos (excepto cuatro Consejos que dependen directamente del Comité Operativo).

Esta estructura más amorfa permite a Cisco reunir a líderes de toda su empresa para abordar problemas críticos, como la venta a pequeñas empresas. Por supuesto, todos estos comités llevan tiempo: las estimaciones sugieren que algunos altos dirigentes dedican el 30% de su tiempo a tratar cuestiones planteadas en los comités.

Sin duda es diferente, pero ¿es bueno para la innovación? La mayoría de los expertos no lo creen así. Por ejemplo, Henry Blodget, de Silicon Alley Insider, salpicó un artículo titulado “¿Ha perdido la cabeza John Chambers?” con palabras como “chiflado”, “demente” y “horrible”. El autor y consultor Geoffrey Moore dijo al Journal: “Ahora mismo es un caos porque hay mucho en el plato de todos”.

En términos generales, busco una estructura que aborde cinco problemas interrelacionados.

1. Las buenas ideas se escapan. Las estructuras tradicionales tienden a sofocar las ideas que requerirían coordinación entre partes dispares de una organización. El enfoque de Cisco parece abordar bien este problema.

2. Ideas infradotadas. Las ideas que se salen de la norma tienen dificultades para atraer talento y dinero. De nuevo, el enfoque de Cisco podría ser un buen mecanismo para abordar este problema.

3. Lentitud en la toma de decisiones. Las organizaciones grandes y jerárquicas toman decisiones a paso de tortuga. Recuerdo que hace unos años trabajé con una gran empresa que me contaba con orgullo cómo sus máximos responsables se reunían para hablar de las innovaciones más importantes de la empresa. Cada trimestre. Durante 45 minutos. Por desgracia, la estrategia no se puede programar. Una preocupación sobre el enfoque de Cisco es que la plétora de comités podría ralentizar la toma de decisiones, ya que no está claro quién tiene realmente la “última palabra”.

4. Un sesgo interno. Cuanto mayor es la organización, más tiempo dedican los directivos a “trabajar en la jerarquía” en lugar de interactuar con clientes, proveedores y socios clave. Esto puede hacer que las empresas inviertan en las ideas equivocadas. Cuando uno de los ejecutivos de Cisco describa cómo los retos de gestión interna le han llevado a reducir los viajes a la mitad y a sustituir las reuniones con los clientes por llamadas telefónicas, será una gran señal de alarma.

5. El ruido sordo del núcleo. Las formas organizativas tradicionales son buenas para crear empresas que se adhieren a las reglas y normas del núcleo del negocio. Pero crear un nuevo crecimiento a menudo requiere romper esas reglas y normas de forma inteligente. Los comités podrían ayudar en este sentido, al igual que el “Grupo de Tecnología Emergente” de Cisco, encargado de crear nuevos negocios de crecimiento, como su negocio de videoconferencias TelePresence de gama alta.

En general, el planteamiento de Cisco representa un conjunto mixto. Los comités deberían ayudar a asegurarse de que nada se escape, pero ese beneficio podría verse abrumado por un proceso de toma de decisiones glacialmente lento y una creciente concentración interna.

La profesora de negocios de Harvard Rosabeth Moss Kanter advirtió apropiadamente que “todo puede parecer un fracaso en el medio”, pero apuesto a que el enfoque de Cisco requerirá una modificación masiva para ofrecer resultados rompedores.

Eso no es una acusación contra el enfoque. Recuerde que, cuando se innova, de lo único que puede estar seguro es de que su primera idea es errónea. El innovador enfoque organizativo de Cisco es sin duda erróneo en alguna dimensión crítica. Si la empresa aprende que su enfoque es erróneo y se ajusta en consecuencia, podría convertir el enfoque del comité en una innovación de gestión que cambie las reglas del juego. Si Cisco no aprende y no se ajusta, la historia juzgará el ridículo de Blodget como clarividente.