Aprovechar todo el potencial del ABC

Muchas empresas han utilizado el cálculo de costes basado en actividades (ABC) en estudios de rentabilidad de una sola vez para ayudarles a decidir qué productos o clientes recortar o conservar. Pero el ABC puede ser mucho más que una técnica contable superior que muestra cuánto dinero están ganando o perdiendo realmente los productos individuales. Cuando el ABC se integra en los sistemas de gestión críticos, puede servir como una poderosa herramienta para repensar continuamente y mejorar drásticamente no solo los productos y servicios, sino también los procesos y las estrategias de mercado.

Utilizar el ABC de esa manera implica gestionar de una manera radicalmente diferente. Y eso, por supuesto, significa que las personas de una empresa, desde el CEO hasta los trabajadores de primera línea, también deben cambiar radicalmente. No es de extrañar que tantas empresas hayan encontrado gestión basada en actividades mucho más difícil de aplicar de lo que habían imaginado.

Miles de empresas han adoptado o explorado la viabilidad de adoptar ABC. Sin embargo, estimamos que no más de 10% de ellos utilizan ahora la gestión basada en actividades en un número significativo de sus operaciones. Los otros 90% se han rendido o sus programas se están estancando o fracasando.

El problema es que los gerentes no suelen pensar en la gestión basada en actividades como un programa importante de cambio organizacional. Lo es. Peinar a la organización para identificar toda la información útil sobre los costos directos e indirectos de un producto o servicio es una tarea enorme. También lo es establecer un sistema de información que pueda hacer un seguimiento de esas actividades que contribuyen a los costos y presentarlas en formatos que los empleados puedan utilizar.

Educar a los empleados de todos los niveles sobre los principios y la mecánica del ABC puede ser la tarea más difícil de todas. Los empleados deben comprender a fondo lo que la empresa está tratando de lograr a través de ABC y cómo utilizarlo en sus puestos de trabajo. Deben estar convencidos de que ABC puede tener éxito y de que vale la pena el esfuerzo. Para conquistar a los empleados, cada empresa necesita un despliegue cuidadosamente elaborado que tenga en cuenta su cultura y su idiosincrasia operativa.

Por último, es necesario revisar otros sistemas de gestión para garantizar que los empleados incorporen plenamente el ABC en sus prácticas laborales y no se retiren a sus prácticas anteriores en momentos de estrés y dudas sobre sí mismos. El antiguo sistema contable tiene que ser eliminado lo antes posible. Los sistemas de medición e incentivos tienen que estar vinculados a los números ABC. Y el proceso diario de toma de decisiones, incluidos los gerentes que participan en la toma de decisiones y cómo las toman, a menudo también debe modificarse significativamente. Una de las principales razones por las que tan pocos esfuerzos han tenido éxito es que los gerentes no toman todas esas medidas. Es cierto que son pasos difíciles de tomar.

Como cualquier programa importante de cambio organizacional, ABC invariablemente se enfrenta a la resistencia de los empleados. De hecho, en las empresas con las que hemos trabajado, la resistencia de los empleados ha sido el mayor obstáculo. Tal resistencia es natural. Los gerentes de una unidad, ya sea una función, una división o una planta, están comprensiblemente nerviosos por revelar información detallada que podría usarse para atacar sus prácticas o socavar su autoridad. Sería ingenuo esperar que los gerentes se alegraran de que se les pidiera que sustituyeran un sistema de contabilidad de costos al que están acostumbrados por uno que podría cambiar drásticamente las definiciones de éxito y fracaso. Y después de haber sido reducido de tamaño, TQMed y reestructurado, tanto los gerentes como los no gerentes, como era de esperar, suelen saludar a ABC como la última amenaza para sus puestos de trabajo.

La resistencia de los empleados es el mayor obstáculo para implementar ABC.

Sin embargo, vale la pena el esfuerzo necesario para integrar el pensamiento basado en la actividad en la estructura de la forma de gestión de una empresa. Cuando los gerentes adoptan la gestión basada en actividades, utilizan ABC para encontrar respuestas a preguntas como las siguientes: ¿Cuánto debería costar un producto o proceso determinado? ¿Cuáles son las actividades sin valor añadido que contribuyen a su coste actual? Si un determinado canal de distribución o mercado no es rentable, ¿dónde puede la empresa reducir los costes para que sea rentable? Si la empresa elimina un producto o cliente no rentable, ¿cuánto ahorrará en costos? Si la empresa baja el precio de un producto para aumentar el volumen de ventas, ¿cuál será el impacto en el coste por unidad? ¿Y qué puede hacer la empresa durante las etapas de diseño e ingeniería de un producto para evitar costes innecesarios en primer lugar?

Para muchos directivos, el enfoque estándar para mejorar un negocio consiste en comparar cada función o proceso con la empresa que creen que es la mejor en esa función o proceso. Sin embargo, la gestión basada en actividades permite a las empresas dar el salto a lo mejor: convertirse en la empresa que todos los demás copian. La gestión basada en actividades hace posible mejoras drásticas, en lugar de incrementales. Considere los beneficios obtenidos por dos empresas: Chrysler Corporation, una empresa cuyo esfuerzo de implementación de ABC hemos estudiado, y Safety-Kleen Corporation, un cliente al que ayudamos con la instalación de ABC.

La gestión basada en actividades ayuda a las empresas a convertirse en la persona que todos los demás copian.

Chrysler estima que, desde que comenzó a implementar ABC en 1991, el sistema ha generado cientos de millones de dólares en beneficios al ayudar a simplificar los diseños de productos y eliminar actividades improductivas, ineficientes o redundantes. Los beneficios han sido de 10 a 20 veces mayores que la inversión de la empresa en el programa. En algunos sitios, el ahorro ha sido de 50 a 100 veces el costo de implementación.

Desde que Safety-Kleen, una empresa de reciclaje de residuos de tamaño mediano, introdujo ABC en su organización, también en 1991, ha cosechado más de$ 12,7 millones en ahorro de costos, evitación de costos y aumento de los ingresos, más de 14 veces su inversión en el programa. La compañía, con sede en Elgin, Illinois, ha utilizado ABC para podar líneas de productos, racionalizar operaciones y expandirse a nuevos mercados. Lo que es aún más importante, ABC ha ayudado a Safety-Kleen a transformarse de una organización cuyas operaciones individuales tomaban decisiones basadas en lo que cada una, con razón o sin ella, consideraba mejor para sí misma en una organización cuyas operaciones toman decisiones diarias y diarias que son las mejores para toda la empresa.

Para ilustrar los obstáculos con los que es probable que se encuentren los directivos cuando intentan instalar ABC y las formas en que podrían superar esos obstáculos, veremos en detalle Chrysler y Safety-Kleen. El éxito sobresaliente de sus programas ABC no es la única razón por la que los elegimos como modelos.

Otra es que tienen más operaciones utilizando ABC y han integrado ABC en sistemas de gestión crítica en mayor medida que la mayoría de las demás empresas. Más de dos tercios de las plantas de fabricación y ensamblaje de Chrysler en Estados Unidos, todas sus operaciones de piezas de repuesto Mopar, su brazo financiero y los conocidos equipos de plataformas multifuncionales de la empresa utilizan ahora ABC. Y los planes exigen que toda la empresa utilice medidas de rendimiento basadas en cifras generadas por ABC para el año 2000. En Safety-Kleen, el laboratorio corporativo y 7 de sus 11 operaciones de reciclaje han integrado totalmente el ABC en sus sistemas financieros y de medición del rendimiento.

Una tercera razón por la que nos centramos en Chrysler y Safety-Kleen es para ilustrar la gama de enfoques que puede adoptar una empresa. En Chrysler, Robert A. Lutz, presidente y director de operaciones de la compañía, decidió que quería que la organización usara ABC y luego se aseguró de que hiciera cada paso del camino. En Safety-Kleen, un gerente intermedio inició un proyecto piloto en una planta y luego aprovechó su éxito para ganarse a ejecutivos y gerentes de otras plantas.

Aunque las dos empresas llegaron a la decisión de adoptar ABC por caminos diferentes, ambas creían que era necesario un nuevo enfoque de la gestión de costes para lograr sus estrategias a largo plazo. Ambos entendieron que, en lugar de un sistema contable diseñado para controlar los gastos, necesitaban un sistema que ayudara a los gerentes a tomar mejores decisiones sobre qué productos o servicios ofrecer y cómo fabricarlos y venderlos. Ambas se encontraron con muchos de los obstáculos con los que se han encontrado otras empresas. A diferencia de muchas empresas, Chrysler y Safety-Kleen reconocieron que no solo estaban cambiando sus sistemas contables, sino que estaban cambiando sus organizaciones. Esa comprensión influyó mucho en la forma en que implementaron ABC, y es por eso que sus historias ofrecen valiosas lecciones para otras empresas interesadas en la gestión basada en actividades.

Pasando a ABC

Chrysler, que tiene$ 52 mil millones de ingresos y 123 000 empleados, 97.000 de los que viven en Estados Unidos, recurrieron a ABC para ayudar a transformar una organización burocrática establecida en su camino. Durante la década de 1980, el gigante de la automoción hizo enormes avances en la mejora de su eficiencia operativa, recortando costos, aumentando la calidad y rejuveneciendo su línea de productos. Sin embargo, Chrysler terminó la década todavía poniéndose al día con competidores tan formidables como los fabricantes de automóviles japoneses y Ford Motor Company. La crisis financiera de Chrysler a finales de la década de 1980, la segunda en una década, puso de relieve cuánto trabajo queda por hacer.

Los líderes de Chrysler estaban decididos a reemplazar la estructura funcional jerárquica de la empresa por otra que fuera mucho más flexible, eficiente, multifuncional y orientada a los procesos. Con ese fin, empujaron a la empresa a crear sus equipos de plataforma para desarrollar nuevos vehículos y a forjar vínculos más estrechos con proveedores y distribuidores. Animados por los éxitos iniciales de los equipos a finales de la década de 1980, decidieron transformar toda la empresa en una organización centrada en los procesos.

Lutz, que había defendido a los equipos de la plataforma y fue la fuerza impulsora de la decisión de estructurar toda la empresa en torno a los procesos, se convirtió en el principal defensor del uso de ABC para ayudar con la transformación. Sabía lo difícil que sería lograr que los empleados cambiaran, especialmente con el mercado automotriz comenzando a repuntar y las ganancias de la compañía al alza. Creía que ABC reforzaría el enfoque del proceso mostrando cuánto cuesta realmente cada proceso y exponiendo ineficiencias.

El objetivo principal del antiguo sistema de contabilidad de costos había sido ayudar al departamento financiero a supervisar las operaciones y el inventario de valor. Sin embargo, fuera de las finanzas, pocas personas creían que el antiguo sistema proporcionaba una imagen precisa de los costos de la empresa. Uno de los escépticos era Lutz. Durante su carrera en Ford, BMW y Chrysler, a menudo se había molestado cuando sus propuestas creativas de diseño de productos y mejoras en los procesos de fabricación fueron rechazadas. Debido a que los sistemas financieros de las empresas se centraban en los costos directos y dependían de asignaciones de costos arbitrarias, como las tasas generales basadas en la mano de obra, consideró que eran incapaces de evaluar sus propuestas de manera justa. Sus frustraciones resurgieron durante el despliegue de los equipos de plataforma en Chrysler. Una vez más, Lutz vio claramente que el sistema de contabilidad de costes de la empresa no podía informar los costes por proceso, y mucho menos separar las actividades de valor añadido de las no agregadas. Cuando se encontró con un artículo sobre el cálculo de costos basado en actividades, dijo: «Este es el sistema para mí».

Pocos en Chrysler creían que el antiguo sistema contable daba una imagen precisa de los costos de la empresa.

Por el contrario, Safety-Kleen, una empresa relativamente joven y de rápido crecimiento, recurrió a ABC porque había superado su sistema contable. Safety-Kleen se fundó en 1968 en respuesta a la necesidad urgente de las empresas de encontrar formas seguras de eliminar y reciclar sus desechos peligrosos. La empresa comenzó a procesar un tipo de desecho, los aguardientes minerales, en una planta de Illinois y solo necesitaba un sistema básico de contabilidad de costos que pudiera proporcionar información suficiente para satisfacer los controles financieros internos y los inversores. El principal desafío de la empresa era cómo explotar las enormes oportunidades de un mercado subdesarrollado. Era una empresa orientada al marketing centrada en el cumplimiento medioambiental; la eficiencia de las operaciones era una preocupación secundaria.

Sin embargo, en 1991, Safety-Kleen se había hecho mucho más grande y mucho más complejo. El número de productos químicos peligrosos que manipulaba había aumentado a más de 100 y el número de líneas de productos había aumentado a diez, incluyendo aceite de motor usado, anticongelante, filtros de aceite, pintura y disolventes para limpieza en seco. Y su número de plantas había crecido a 12 en ocho estados y Puerto Rico, y la mayoría de ellas manejaban varios tipos de desechos. (Desde entonces, se ha cerrado una planta). A principios de la década de 1990, el mercado también se había vuelto más complejo. El crecimiento se había desacelerado, la competencia había aumentado y algunos estados habían empezado a imponer impuestos de hasta el 25%% sobre generadores y recicladores de residuos peligrosos.

Safety-Kleen, que actualmente cuenta con 6.600 empleados e ingresos de$ 800 millones, logró su rápido crecimiento alentando a los gerentes de sus instalaciones a actuar como emprendedores. Los gerentes de planta eran responsables de decidir cómo manejar los desechos enviados a sus instalaciones; podían procesar el material ellos mismos o enviarlo a otra instalación o, en algunos casos, a un procesador externo. Pero, por lo general, los desechos simplemente se enviaban a la planta Safety-Kleen más cercana, fuera o no la que podía procesarlos al menor costo. De hecho, Safety-Kleen desconocía los costes reales de sus servicios y productos. El objetivo principal de los números de contabilidad de costos era ayudar al departamento de contabilidad a mantener los libros, no ayudar a las operaciones a hacer su trabajo.

A medida que se intensificaba la presión sobre las ganancias, también lo hizo la animosidad de las operaciones y el marketing hacia la contabilidad porque no confiaban en sus cifras. Las operaciones y el marketing comenzaron a desarrollar sus propios números para respaldar las decisiones sobre gastos de capital, precios, utilización de la planta y mejoras de procesos. La alta dirección se dio cuenta gradualmente de que la empresa necesitaba empezar a basar las decisiones de gestión de residuos en lo que generaría más beneficios para toda la empresa en lugar de en lo que sería mejor para una planta individual. Para tomar decisiones de esa manera, la empresa necesitaba información mucho más detallada sobre sus costos operativos, incluyendo cuánto costaría el procesamiento, el envío y la manipulación de un lote determinado de materiales en cada planta. En resumen, la empresa necesitaba un sistema de contabilidad de costes radicalmente nuevo.

Resistencia interna

Cuando Safety-Kleen y Chrysler introdujeron ABC por primera vez, ambos descubrieron rápidamente que muchos empleados, desde trabajadores de primera línea hasta altos directivos y departamentos enteros, se resistieron. Algunos temían que el ABC cambiara la estructura de poder existente. Algunos se sintieron amenazados porque sabían que ABC revelaría prácticas ineficientes ocultas por los sistemas tradicionales de contabilidad de costos. A otros no les gustaba ABC, simplemente porque era nuevo. Y muchos directivos, especialmente aquellos que creían que se estaba imponiendo ABC en sus operaciones, se resistieron porque sabían que instalarlo suponía una enorme cantidad de trabajo. (Consulte el inserto «Por qué recopilar información ABC es un trabajo tan importante»).

Por qué recopilar información ABC es un trabajo tan importante

La mayoría de las empresas subestiman seriamente lo grande que es el trabajo de recopilar la información necesaria para establecer un sistema ABC. Una razón es que el ABC es mucho más detallado y complejo que la contabilidad de costes estándar. Los sistemas tradicionales agrupan muchos costos en unas pocas agrupaciones o categorías superiores heterogéneas. Bajo ABC, cada uno de esos grupos a menudo se divide en puntuaciones de ABC actividades, y puede requerir cientos de consultas para identificar y recopilar la información sobre ellos. Del mismo modo, un sistema ABC utiliza muchas más medidas estadísticas para asignar los costes generales a productos, procesos, canales de distribución, clientes y mercados que un sistema tradicional. Un sistema estándar suele utilizar una o dos medidas estadísticas, como el número de horas de mano de obra directa necesarias para fabricar cada producto, para asignar los gastos generales a los productos. Un sistema ABC típico utiliza docenas de factores de coste, que van desde el número de piezas hasta el número de llamadas de venta, para asignar los costes de actividad.

Otra razón por la que recopilar datos lleva tanto tiempo, especialmente al principio, es que determinar con precisión qué tipo de información se necesita para configurar un sistema ABC y dónde encontrarla lleva un tiempo. La mayoría de las empresas se exageran al principio y terminan con una montaña de información terriblemente detallada, que abruma tanto a su gente como a sus sistemas informáticos. Cuando Chrysler instaló ABC en su primera fábrica, una planta de estampado en Warren, Michigan, recopiló tres veces la información que podía utilizar en la práctica. Debido a esa exageración, recopilar la información necesitó el doble de recursos que ahora, dados los conocimientos y la experiencia de Chrysler. Del mismo modo, la operación de piezas de repuesto Mopar de Chrysler se vio abrumada por los datos cuando intentó construir los costos ABC para cada una de las 250.000 piezas que almacena. En última instancia, Mopar decidió construir los costos de 60 grupos de productos principales y secundarios, lo que redujo la cantidad de datos a un nivel manejable pero seguía siendo extremadamente útil.

Safety-Kleen también descubrió que menos podría ser más. Cuando su equipo de implementación de ABC estaba ayudando a las plantas a configurar los sistemas ABC, muchos de los gerentes de las plantas presionaron al equipo para que incluyera una cantidad extraordinaria de detalles en los modelos ABC. Sin embargo, al equipo le preocupaba que el detalle abrumara los sistemas ABC y también llegó a la conclusión de que gran parte de la información solicitada no era importante para determinar los costos. Cuando los directivos persistieron, el equipo de ABC consiguió que aceptaran un compromiso: 75% de la información se incluiría en el modelo ABC y el equipo establecería otro sistema estadístico de presentación de informes sobre el desempeño para hacer un seguimiento del resto.

El profundo escepticismo con el que los empleados de Chrysler saludaron la iniciativa ABC en algunos de los primeros lugares de trabajo donde se instaló no fue sorprendente. Chrysler tenía una larga historia de programas de mejora del rendimiento del sabor del mes que nunca parecían cumplir lo que prometieron y fueron reemplazados tan pronto como apareció un nuevo programa. El hecho de que una división hubiera probado brevemente una forma de ABC a mediados de la década de 1980 y la hubiera abandonado tras un cambio de dirección solo alimentó el escepticismo.

Como había anticipado Lutz, una vez que el mercado se había recuperado, los empleados se preguntaron por qué la empresa necesitaba cambiar en absoluto. Además, con todas las plantas funcionando a plena inclinación, los gerentes intermedios y de línea se preguntaron si tenían tiempo para recopilar los datos necesarios. Muchos empleados también temían que un motivo tácito para introducir ABC fuera eliminar puestos de trabajo. Parte del personal del controlador corporativo y algunos gerentes de operaciones no estaban entusiasmados. El antiguo sistema de contabilidad de costes había dado forma a sus aptitudes y a su forma de pensar sobre los costes. También ellos asumieron que ABC era solo la última moda y que una vez que pasara, la vida continuaría relativamente sin cambios.

La resistencia inicial en Safety-Kleen fue diferente, en parte porque un gerente intermedio en contabilidad era el campeón del esfuerzo. La idea de que ABC podría ser de gran ayuda para Safety-Kleen se originó en C. James Schulz, el controlador de operaciones norteamericanas, quien contrató a William J. Chaika, el controlador adjunto de los centros de reciclaje, para emprender un proyecto piloto. Los jefes de Schulz y Chaika, el controlador corporativo y el director financiero, aprobaron y apoyaron el proyecto, pero Chaika fue quien defendió activamente el esfuerzo.

Los altos directivos habían elegido una planta en New Castle, Kentucky, como piloto porque querían utilizarla para entrar en un nuevo mercado en crecimiento. Antes de salir adelante, querían asegurarse de conocer los costos reales de procesamiento de materiales con nuevos equipos multimillonarios en la planta. Chaika reunió un equipo de tres controladores regionales de Safety-Kleen, un analista financiero y dos consultores de Price Waterhouse para unirse a él en la instalación de un sistema ABC. Cuando llegaron a la planta, empezaron los problemas. El gerente les dijo que se perdieran. En lo que a él respecta, la contabilidad no tenía por qué decirle cómo administrar su planta.

Cuando los contadores llegaron a la planta de Safety-Kleen en New Castle, Kentucky, el gerente les dijo que se perdieran.

Chaika también se encontró con la resistencia del vicepresidente de operaciones del centro de reciclaje, a quien informaron todos los gerentes de planta, y de los cinco vicepresidentes de marketing, que eran responsables de una o más líneas de residuos peligrosos. Operaciones y marketing coincidieron en que la empresa necesitaba cambiar la forma en que tomaba decisiones, pero tenían prioridades diferentes. El marketing buscaba información sobre los costos de los productos y las operaciones querían información sobre el rendimiento operativo. Ninguno de los departamentos estaba contento de que la iniciativa hubiera salido de la contabilidad. Además, cada uno temía que el otro usara los números para invadir su territorio. Y los cinco vicepresidentes de marketing temían que ABC cambiara las reglas básicas para calcular los beneficios y, como resultado, redujera sus salarios.

Después de algunas luchas iniciales, tanto Chrysler como Safety-Kleen superaron la resistencia interna de formas que sirven de modelo para otras empresas. En primer lugar, ambas compañías persuadieron a los empleados críticos para que le dieran una sacudida justa a ABC y, en última instancia, adoptaran el sistema. En segundo lugar, ambos montaron programas importantes para educar a los empleados de todos los niveles en los principios y la mecánica de ABC. En tercer lugar, ambos comenzaron con una planta y luego implementaron el programa en todas sus organizaciones, asegurándose de que los gerentes locales estuvieran involucrados y que hubiera éxitos visibles. Por último, una vez que se introdujo ABC en una instalación, abandonaron rápidamente el antiguo sistema contable.

Conseguir una aceptación generalizada

En muchas empresas, la alta dirección delega la implementación del ABC a los contables. Creemos que la práctica es un error. En Chrysler, los ejecutivos se involucraron desde el principio, un compromiso que continúa hoy en día. Por ejemplo, el comité operativo de altos ejecutivos de Chrysler, que preside Lutz, ha asumido la responsabilidad de rastrear y guiar el programa ABC de forma regular. Además, los oficiales de Chrysler —sus 32 ejecutivos principales— pasan medio día una vez al año en un taller en el que reciben información detallada sobre el progreso de la implementación y deliberan sobre dónde debería instalar ABC la compañía a continuación.

Lutz también decidió que las finanzas por sí solas no deberían controlar el emergente sistema ABC. En cambio, dio la responsabilidad conjunta del sistema a James D. Donlon III, el controlador, y James P. Holden, el vicepresidente que está a cargo de la mejora continua y el paso a la gestión de procesos. El equipo del proyecto que ha encabezado el programa de implementación informa a ambos ejecutivos. Además, tanto Lutz como Robert J. Eaton, presidente y CEO de Chrysler, se convirtieron en defensores de ABC en toda la compañía. En el lugar de trabajo tras lugar de trabajo, ambos han predicado que una estructura basada en procesos utilizando ABC podría convertir a Chrysler en el fabricante de automóviles más ágil y de menor costo de América del Norte en 1996 y del mundo en 2000.

Safety-Kleen utilizó un enfoque diferente para obtener la aceptación de los empleados. Primero, Chaika pacificó al gerente de la planta de New Castle prometiendo que si no estaba de acuerdo en que ABC le ayudara a tomar mejores decisiones al final del proyecto piloto, podría abandonarlo. En tres meses, todo el mundo pudo ver que ABC ayudaría a la planta a reducir los costos de manera significativa. (En el primer año, ABC ayudó a la planta a identificar un$ 3,5 millones en posibles ahorros de costes anuales.) Igualmente importante, los números ABC fueron extremadamente útiles para determinar la cantidad de materiales nuevos que la planta necesitaba procesar para ser competitiva y rentable. Se vendió al gerente de la planta.

Después de ver lo que podía hacer ABC, los gerentes de planta clamaron por sumarse a bordo.

Luego, Chaika organizó reuniones especiales con operaciones y marketing y con altos ejecutivos, un grupo que incluía al vicepresidente de operaciones del centro de reciclaje y a los cinco vicepresidentes de marketing. Chaika y su equipo analizaron con gran detalle el libro de costes de 150 páginas de la planta, mostrando cómo se habían asignado los costes a los diferentes procesos y cómo se había derivado el coste de cada producto. Nadie podía discutir los números. Todos se dieron cuenta de que esas cifras les ayudarían a tomar mejores decisiones, lo que generaría rápidamente mayores beneficios.

Chaika no tuvo que cortejar a los gerentes de las otras plantas. Después de ver la diferencia que ABC estaba marcando en New Castle, clamaron por subir a bordo.

Capacitación de la fuerza laboral

Ninguna empresa que conocemos ha invertido el tiempo y el esfuerzo que Chrysler tiene en educar a los empleados sobre ABC. Más de 18.000 empleados de Chrysler han asistido a uno de los cursos formales de formación ABC de la empresa. Muchos dirigentes sindicales y empleados de proveedores también han tomado los cursos. Desde el principio, los cursos han tenido dos objetivos principales: explicar por qué es necesario ABC e instruir a los empleados sobre cómo configurarlo y usarlo. Chrysler creó tres grupos de cursos.

Los cursos del primer grupo, que introducen los conceptos básicos del ABC, están dirigidos a empleados de una amplia gama de niveles, desde la alta dirección hasta algunos trabajadores por hora. Los cursos de medio día explican qué es el ABC, en qué se diferencia del sistema tradicional de contabilidad de costes y qué espera sacar Chrysler de él. El mensaje, reforzado con ejemplos, es que el propósito de ABC es ayudar a los empleados a tomar mejores decisiones, no hacer que trabajen más duro o que eliminen sus puestos de trabajo.

Los cursos del segundo grupo son para gerentes que tendrán la responsabilidad de implementar ABC en sus lugares de trabajo. Los cursos de dos días hacen un uso intensivo de los estudios de casos y cubren la aplicación práctica de la información ABC en la toma de decisiones. Por ejemplo, una simulación computarizada permite a las personas abordar problemas empresariales realistas, como si la empresa debería empezar a fabricar una pieza que ahora compra a un proveedor. El programa informático utiliza primero información financiera tradicional, que asigna muchos costos de forma arbitraria, y luego información ABC. La mayoría de los participantes descubre la mejor solución cuando utilizan los números ABC. Por el contrario, las respuestas —y los resultados— varían mucho cuando utilizan los números del antiguo sistema contable. «A los que tienen buena intuición les va bien, mientras que los que no tienen buena intuición se declaran en quiebra», dice David E. Meador, gerente de Chrysler que dirige el equipo de implementación de ABC de la compañía.

Los cursos del tercer grupo, que duran de tres a cinco días, son altamente técnicos y especializados. Su propósito es enseñar a los empleados, como ingenieros industriales, controladores y analistas de inversiones, cómo configurar y utilizar un sistema basado en ABC, es decir, las habilidades necesarias para recopilar los datos, crear los modelos, configurar los sistemas informáticos y analizar la información.

Safety-Kleen nunca ofreció formación formal en el aula en ABC. En cambio, sometió a los empleados a un programa intensivo de capacitación en el trabajo de tres meses, un enfoque que tiene sentido para muchas empresas más pequeñas. Después del fiasco del primer día en New Castle, Chaika se dio cuenta de que no podía imponer ABC a una planta. Todos los aspectos, desde la recopilación de datos hasta el diseño del sistema y la formación del personal para que interpreten y utilicen los datos, debían realizarse en colaboración con la dirección de la planta. Así, en New Castle y más tarde en otras plantas, el equipo de implementación pasó dos días explicando a los gerentes de la planta todos los pasos necesarios para instalar ABC, haciendo hincapié en que el proceso sería un esfuerzo conjunto. El equipo también destacó que la razón principal para instalar ABC era ayudar a los gerentes a expandir el negocio, no reducirlo, y señaló cómo ABC había llevado a la contratación, no al despido, en las primeras plantas.

Después de recopilar los datos y diseñar el sistema en una planta en particular, el equipo y los gerentes de la planta hicieron una lista de las diez mejores maneras en que pensaban que se podía mejorar la eficiencia. A continuación, el equipo ayudó al personal de la planta a analizar los proyectos, enseñándoles cómo usar ABC y mostrándoles cómo podría ayudarles a tomar mejores decisiones. Por ejemplo, la planta Safety-Kleen de Linden, Nueva Jersey, analizó la práctica de la empresa de almacenar temporalmente aceite de motor usado en centros de procesamiento de residuos peligrosos antes de enviarlo a su planta de reciclaje de petróleo en el este de Chicago, Indiana. Cuando Safety-Kleen entró en el mercado del reciclaje de aceite de motor, utilizó la capacidad de depósito disponible en los centros de residuos peligrosos para reducir los costos de transporte. Utilizando camiones pequeños, los centros recogieron el petróleo de las estaciones de servicio en un radio de 150 millas. Una vez que un centro tenía suficiente para llenar un camión cisterna grande, volvió a cargar el petróleo y lo transportó de 10 a 25 millas a un depósito ferroviario, donde fue enviado al este de Chicago. Debido a que Safety-Kleen disponía de capacidad de tanques en sus centros, los gerentes lo consideraban un recurso gratuito. Sin embargo, un análisis basado en ABC mostró que el costo de usarlo ciertamente no era gratis. En primer lugar, la empresa no había calculado los costos de probar cada lote de aceite en el camión, descargarlo, probarlo de nuevo en el tanque, recargarlo en un camión más grande y volver a probarlo en ese camión. En segundo lugar, la empresa no había considerado el costo del papeleo innecesario: aunque el petróleo no es un material peligroso, la empresa tenía que documentar su manejo como si lo fuera para cumplir con la normativa de los centros de residuos peligrosos. Una vez que la empresa hizo un contejo de todos esos costos y los cobró al negocio de reciclaje de petróleo, la práctica cesó rápidamente. Los camiones pequeños empezaron a llevar el petróleo directamente al patio de ferrocarriles.

En cada planta, el equipo se quedó hasta que el personal puso en marcha al menos dos o tres mejoras.

En cada planta en la que se implementó ABC, el equipo permaneció hasta que el personal pudo poner en acción al menos dos o tres elementos de su lista de los diez primeros. Se aseguró de cuantificar los beneficios, tanto para llevar a casa a los empleados de la planta la diferencia que había marcado ABC como para ganarse a la gente de otras plantas. En un ejemplo tras otro, los gerentes de planta dijeron que ABC les ayudó a tomar decisiones que antes habían tenido la sensación de que eran correctas pero que se habían mostrado reacios a tomar sin datos concretos. ABC, dijeron, les dio los datos que necesitaban.

El despliegue

Los gerentes de Chrysler, como Safety-Kleen, se dieron cuenta rápidamente de que tenían que tener mucho cuidado para asegurarse de que los empleados se sintieran involucrados en la presentación de ABC y vieran pruebas de que realmente funcionaba. El primer paso de Chrysler fue exponer a los directivos de alto nivel al concepto en una serie de seminarios. Posteriormente, en 1991, Chrysler lanzó un proyecto piloto en su planta de estampado de gran volumen en Warren, Michigan. Los mánagers de Chrysler eligieron a Warren porque parecía una victoria segura. La planta tenía un gerente progresista y los ejecutivos de la empresa creían que su combinación de productos podía mejorarse. Con el tiempo, la planta se había visto presionada para fabricar algunas piezas de bajo volumen, y los ejecutivos tenían una fuerte corazonada de que sus costos reales eran mucho más altos de lo que indicaba el sistema tradicional de contabilidad de costos.

El piloto tuvo mucho éxito. Las cifras ABC mostraron que los costos reales de algunas piezas de bajo volumen eran hasta 30 veces los costes indicados, lo que dejó claro que la empresa estaría mucho mejor externalizando esas piezas y fabricando piezas de mayor volumen. Además, el piloto ayudó a descubrir bolsas de desperdicio e ineficiencia, que los gerentes de planta atacaron de inmediato. Por último, ayudó a la planta a rediseñar sus productos y procesos para que pudiera fabricar piezas para el próximo modelo de minivan de la compañía de forma mucho más eficiente.

Dos tercios del camino hacia el lanzamiento en Warren, los resultados ya eran tan impresionantes que Lutz decidió introducir ABC en seis plantas más. Le asignó a Donlon, el controlador, el trabajo de poner en marcha el esfuerzo. Donlon seleccionó cuidadosamente a 6 empleados jóvenes y agresivos para formar parte del equipo inicial de implementación de ABC. Todo provenía del departamento de finanzas. Pero a medida que el despliegue comenzó a tomar fuerza durante el año siguiente, el personal a tiempo completo del equipo aumentó a 20. Para reforzar el mensaje de que el motivo de la instalación de ABC era ayudar a los gerentes a dirigir mejor sus operaciones, también se amplió la composición del equipo para incluir a personas de fabricación, ingeniería y sistemas de información. Sin duda, la composición del equipo ayudó al programa ABC a alcanzar el alto nivel de aceptación que ha ganado en toda la empresa.

Chrysler perfeccionó el proceso de introducción en una ciencia e implementó metódicamente el ABC en todas las áreas de la empresa para enfatizar que era para todos, no solo para la fabricación. El despliegue completo en un sitio de trabajo dura de 6 a 15 meses, según el tamaño de la instalación. En primer lugar, un grupo de avanzada lleva a cabo 12 semanas de capacitación para allanar el camino para la instalación real de ABC. Durante ese período, todos en el lugar de trabajo toman uno o más de los cursos que ofrece la empresa, y los gerentes distribuyen ampliamente vídeos y artículos de boletines informativos sobre lo que está por venir. También animan a las personas responsables de configurar y utilizar el sistema ABC a asistir a sesiones destinadas a hacerlos receptivos a nuevas ideas. A continuación, otros dos grupos llegan al lugar para implementar el sistema ABC y para impartir formación práctica a los gerentes y profesionales de la operación sobre el uso de su información y el mantenimiento y actualización del sistema. El primer grupo supervisa los esfuerzos para recopilar datos y construir el modelo informático ABC. La segunda ayuda con el trabajo técnico necesario para vincular el modelo ABC con el libro mayor, el sistema de planificación de fabricación y otros sistemas de apoyo. Ambos grupos trabajan en estrecha colaboración con los gerentes de la operación para aprovechar sus conocimientos e inculcarles un sentido de propiedad tanto del despliegue como del nuevo sistema ABC.

Chrysler implementó metódicamente el ABC en todas las áreas de la empresa para demostrar que era para todos, no solo para la fabricación.

Los gerentes de Chrysler también se dieron cuenta de que tenían que mostrar, en lugar de simplemente decirles, a los empleados que ABC les ayudaría a tomar mejores decisiones. Por ejemplo, ABC ayudó a Chrysler a abordar un problema de larga data: cómo determinar el número óptimo de mazos de cables (los paquetes de cableado utilizados para los sistemas eléctricos de un vehículo) que debería diseñar y producir para una nueva minivan. Las alternativas oscilaban entre uno y nueve. Si la empresa produjera solo uno, ese arnés tendría que contener cables para todas las opciones posibles. Por otro lado, si la empresa producía nueve arneses, cada uno adaptado a un tipo particular de furgoneta, desperdiciaría menos material pero incurriría en costos mayores y haría más complejos los procesos de diseño y producción. Debido a que los ingenieros de diseño se midieron por lo bien que mantenían bajos los costos de materiales de cada vehículo, votaron por nueve. Debido a que los gerentes de plantas de fabricación recibían recompensas por minimizar el inventario y la mano de obra, querían producir solo uno. Pero el equipo de ABC demostró que hacer dos arneses lograría el mejor equilibrio entre minimizar el desperdicio y maximizar la productividad. Una vez que vieron los números ABC, ni los ingenieros de diseño ni los directores de fabricación pudieron cuestionar esa conclusión.

Después de que Safety-Kleen instalara el piloto de ABC en su planta de New Castle, los ejecutivos de operaciones y marketing adoptaron un enfoque estratégico para seleccionar las próximas plantas. El objetivo era utilizar el despliegue para obtener una visión general de los costos relativos y la rentabilidad de cada proceso de reciclaje y línea de negocio. Si la decisión entre dos plantas que utilizaban el mismo proceso fue una sacudida, eligieron la planta cuyo gerente parecía más entusiasta.

Safety-Kleen intentó encontrar un equilibrio entre maximizar la velocidad del despliegue y minimizar el número de personas en los equipos de implementación. Con ese fin, la empresa limitó el número de lugares de trabajo en los que se estaba introduciendo ABC en cualquier momento a dos y escalonó los dos esfuerzos. Un equipo central de tres personas (el controlador regional, un analista de contabilidad y, hasta que la empresa sintió que había dominado el proceso, un consultor de Price Waterhouse) supervisó cada presentación desde el principio hasta el final. Otros cinco (analistas que ayudaron con el mapeo de procesos, la recopilación de datos y el cálculo de costes de las actividades) realizaron sus tareas y luego se fueron. Una implementación típica tardó tres meses en la planta y una semana en vincular el nuevo sistema ABC de la planta a la sede corporativa.

Debido al enfoque planta por planta, el departamento de contabilidad corporativa no pudo convertirse al ABC de una sola vez. Solo después de que se hubieran convertido todas las plantas objetivo, el personal del controlador podría agilizar y automatizar su propio proceso de cierre. El resultado: Aunque el ABC requiere más recopilación, presentación de informes y análisis de datos que el sistema contable tradicional, cerrar los libros cada mes no lleva más tiempo que antes.

A los 15 meses del lanzamiento del piloto, los ejecutivos de operaciones, marketing y contabilidad habían comenzado a utilizar la información del ABC para tomar decisiones estratégicas. Y a los 18 meses del lanzamiento, las cinco plantas más grandes de Safety-Kleen lo habían adoptado.

Integración final

El último obstáculo para implementar ABC es integrarlo en los sistemas financieros y las medidas de desempeño de la organización. Muchas empresas han intentado implementar ABC como sistema secundario o secundario. Pero ABC no echará raíces si sus cifras no se integran en el sistema principal de información financiera de la compañía. Cuando los datos del ABC no se mantienen actualizados, no se pueden conciliar con los informes financieros o no se distribuyen ampliamente como números oficiales, los gerentes suelen retirarse a las cifras anteriores. «Si existen dos conjuntos de números, un conjunto dominará en última instancia», dice Donlon, el controlador de Chrysler, que intentó usar ABC como sistema de sombra en algunos de sus primeros sitios.

La mayoría de las empresas desarrollan modelos ABC independientes, que instalan en computadoras personales fuera de línea. Estos modelos a menudo no pueden integrarse en los resultados financieros oficiales, son difíciles de mantener y, por lo general, no siguen principios contables generalmente aceptados, lo que significa que no pueden utilizarse para la presentación de informes financieros externos. Como resultado, se vuelven obsoletos rápidamente.

Precisamente porque mantener un conjunto de números es bastante difícil, y mucho menos dos, la dirección de Safety-Kleen decidió que tan pronto como se introdujera un sistema ABC en un sitio de trabajo, debería convertirse en la única fuente de información financiera. En los centros de reciclaje, la empresa instaló un nuevo sistema de recopilación de datos que podría actualizar los números ABC cada mes. También creó vínculos automáticos entre su libro mayor corporativo y el sistema ABC para garantizar que las cifras se conciliaran en ambos sistemas todos los meses.

Safety-Kleen utiliza ahora los números ABC para desarrollar su presupuesto anual y tomar decisiones estratégicas sobre el cierre de plantas y añadir y cortar líneas de productos. Safety-Kleen también ha adoptado medidas de rendimiento basadas en ABC, que implicaban un replanteamiento fundamental del antiguo sistema. A medida que Safety-Kleen implementó ABC, sus gerentes de alto nivel se dieron cuenta de que algunas de las medidas de rendimiento anteriores no motivaban a los gerentes de planta a tomar decisiones que fueran las mejores para la empresa en su conjunto. Por ejemplo, los gerentes de planta seguían siendo recompensados en función de su desempeño con respecto a un presupuesto operativo establecido al principio de cada año, que no tenía en cuenta la eficiencia de procesamiento ni los costos unitarios. Las medidas se modificaron para recompensar a los gerentes por reducir los costos unitarios de los materiales procesados en sus plantas.

Cuando se utiliza en un análisis único de los costes de los productos, el ABC puede marcar una gran diferencia. Pero es una gran diferencia única. Después de que una empresa ha integrado ABC en todos sus sistemas financieros convencionales y los números ABC se han convertido en los criterios de rendimiento, el sistema cambia drásticamente la forma de pensar de la gente de una organización. Entonces, la calidad media de las decisiones tomadas día tras día será mucho mayor que antes. Cuando eso ocurra, puedes apostar a que el rendimiento de la empresa lo demostrará.

— Escrito por Joseph A. Ness Joseph A. Ness Thomas G. Cucuzza