Aprovechando un grupo laboral arriesgado
Resumen.
Reimpresión: F0612H
Cincin-nati Works, una agencia de empleo sin fines de lucro en Ohio, proporciona un modelo de negocio innovador para colocar y mantener a trabajadores de nivel de entrada no calificados.
La mayor cantidad de mano de obra de entrada no calificada de los Estados Unidos está formada por los 35 millones de personas que están crónicamente desempleadas o que se consideran pobres porque ganan menos del 200% de los ingresos federales a nivel de pobreza. A la luz de los significativos costos financieros y operativos de la alta rotación de empleados, es un grupo arriesgado para las empresas de aprovechar y administrar, pero a menudo tienen que hacerlo para satisfacer sus necesidades laborales, especialmente en sectores como el comercio minorista, la atención médica, la fabricación y el ocio. La presión legal y política para reemplazar a los 7,5 millones de trabajadores inmigrantes ilegales en los Estados Unidos por empleados domésticos hace que sea aún más importante que las empresas se encarguen de esta parte de la fuerza laboral.
Cincinnati Works, una agencia de empleo sin fines de lucro en Ohio, proporciona un modelo de negocio innovador para hacerlo. Desde su creación en 1996, la organización ha reducido considerablemente el rotación de muchas empresas, en algunos casos, en más de la mitad, al colocar a 4.000 trabajadores pobres y desempleados crónicos en puestos de trabajo y, a continuación, prestar servicios que ayudan a mantenerlos allí. Citigroup, Greyhound, Hilton, HMSHost y Kroger, entre otros, han contratado trabajadores a través de su programa.
Tras realizar numerosas encuestas y estudios empíricos de muestra pequeña, Cincinnati Works diseñó un kit de herramienta de gestión de riesgos que se centra en las barreras que impiden que un personal inestable sea confiable y promotible. La agencia supervisa el desempeño de los trabajadores que coloca y se ocupa de los riesgos de colocarlos identificando, midiendo y gestionando varios factores clave.
Por ejemplo, mediante la observación y la investigación llevada a cabo externamente, Cincinnati Works identificó la depresión como una importante barrera para la retención de puestos de trabajo. (Consulte la exposición «Gestión de barreras para la retención de empleados».) Por lo tanto, la agencia contrató expertos en salud mental y espiritual para que impartan cursos y proporcionaran asesoramiento individual, equipando así a los empleados para que manejen su temor al cambio, desarrollen actitudes laborales positivas y aprovechen sus fortalezas personales para mantener el empleo. Todas las personas identificadas como desempleadas crónicas participan en un taller de una semana de duración, tras lo cual tienen acceso a los servicios según sea necesario. Más del 67% de los que se encuentran en Cincinnati Works permanecen con el mismo empleador durante más de un año. Esto supera la tasa de retención de un año del 25% alcanzada por las agencias que colocan a los trabajadores en puestos de trabajo similares pero no se centran en gestionar las barreras que impiden la sostenibilidad de la fuerza laboral.
Gestión de barreras para la retención de empleados
Mediante la observación y la investigación, la agencia de empleo sin fines de lucro Cincinnati Works identificó los factores que tienen más probabilidades de evitar que los trabajadores de nivel básico no calificados permanezcan en puestos de trabajo. Aquí están los tres primeros, junto con las formas en que la agencia los mide y administra. Cincinnati Works ha descubierto que la mayoría de estos trabajadores se enfrentan a múltiples barreras (incluidas algunas que no figuran aquí) y solo pueden lograr la autosuficiencia financiera cuando todos están bajo control.
Gestión de barreras para la retención de empleados
En Fifth Third Bank, un destacado cliente de Cincinnati Works, el 90% de los trabajadores contratados a través del programa permanecen al menos un año. Compárelo con la tasa de retención de un año de la compañía del 50% para los empleados en trabajos comparables que no han tenido acceso a los servicios del programa, como reuniones con un asesor en gestión de conflictos. Este diferencial es típico entre los empleadores con entornos altamente estructurados; sin embargo, el modelo Cincinnati Works ha tenido menos éxito en empresas que no definen cuidadosamente las tareas que se espera que los empleados realicen.
Quinto Tercer estima que el rotación de los empleados cuesta 1,5 veces el salario anual del trabajador. Debido a que la compañía ha retenido a 36 de los 40 empleados de Cincinnati Works que ha contratado (a diferencia de los 20 que habría mantenido por debajo de su tasa de retención habitual), ha ahorrado —sobre la base de un salario medio de 20.000 dólares— alrededor de 480.000 dólares a través del programa durante los últimos tres años.
El modelo Cincinnati Works se está replicando en Houston, donde la experta en renovación urbana Barbara Elliott lo está personalizando para abordar los riesgos de esa ubicación. Por ejemplo, se hablan 90 idiomas en las escuelas públicas de Houston, y ese hecho da forma a la estrategia de Elliott para comunicarse con los solicitantes de empleo, hacer coincidir a los empleadores con los empleados y gestionar los problemas de inmigración.
Aunque el modelo de negocio que utiliza Cincinnati Works es probablemente demasiado costoso para que una empresa lo implemente por sí sola, este modelo puede servir a muchas organizaciones contratantes a la vez proporcionando una gran cantidad de trabajadores fiables y estables de nivel básico. Cincinnati Works distribuye sus costos de eliminación de barreras entre todos los solicitantes de empleo colocados cada año (se prevé que sean 700 en 2006), lo que da como resultado un coste medio de colocación de alrededor de 1.200 dólares. Como hemos visto, los ahorros en el rotación superan bien este gasto. El enfoque de la agencia debería generar ahorros similares en cualquier lugar donde se cubran continuamente los puestos de trabajo de nivel básico, siempre y cuando las barreras se identifiquen y gestionen adecuadamente.
— Escrito por Brian Ballou Brian Ballou Dan L. Heitger
