Aprender el arte de la colaboración global

Resumen.

Reimpresión: F0801J

Las empresas que se destacan en la gestión de asociaciones para la innovación ponen un gran esfuerzo en mejorar su capacidad de colaboración. Sus planes abordan cuatro áreas críticas.

Las empresas que destacan en el uso de asociaciones para innovar son conocidas por hacer muchas cosas bien. Por ejemplo, descubre cómo la colaboración puede mejorar tanto la línea superior como la rentabilidad, y se organizan para trabajar eficazmente con los socios. Lo que no se aprecia mucho es cuánto tiempo y esfuerzo dedican estas empresas para mejorar su colaboración.

A diferencia de muchas empresas que tratan la colaboración como una forma de subcontratación, las firmas líderes realizan inversiones significativas para desarrollar sus capacidades de colaboración; por ejemplo, experimentando para aprender qué procesos y prácticas funcionan mejor o seleccionando un nuevo socio para aprovechar su experiencia más amplia de cooperar con otros. Estas empresas no suponen que su personal y sus procesos actuales estén equipados para trabajar con socios creativos de todo el mundo. De hecho, creen lo contrario: que deben descubrir nuevas habilidades y arreglos organizativos para que la colaboración funcione.

Nuestro estudio mundial sobre innovación colaborativa revela que esta voluntad de invertir en mejorar las capacidades de asociación es uno de los factores que ayudan a las empresas de éxito a desarrollar la colaboración como una nueva e importante fuente de ventaja competitiva. El estudio, que abarca una variedad de sectores, desde el aeroespacial hasta el software, incluyó entrevistas con más de 100 directivos de 20 empresas que utilizan ampliamente la colaboración en sus esfuerzos de innovación.

Nuestro trabajo reveló que las principales firmas realizan inversiones estratégicas en colaboración, sacando fondos ajenos a los presupuestos de proyectos individuales. Estas inversiones abordan cuatro áreas cruciales:

Gente.

Las empresas exitosas modifican sus sistemas de contratación, formación, evaluación y recompensa para centrarse en habilidades «blandas» como la comunicación, de modo que los gerentes puedan aprender a motivar y coordinar mejor a los miembros del equipo que están fuera de la empresa y, a veces, en culturas muy diferentes. Muchas de estas empresas también ayudan a formar a sus socios, por ejemplo, invitándolos a programas de desarrollo internos para que los equipos futuros aprendan juntos lo que se necesita para colaborar.

Procesos.

Las empresas líderes utilizan un enfoque basado en el aprendizaje para diseñar procesos de colaboración. El gigante alemán de electrónica Siemens contrató a varios equipos universitarios de todo el mundo para probar diferentes estrategias de gestión de equipos distribuidos. Entre las lecciones aprendidas, los equipos de diferentes culturas tienen diferentes fortalezas y métodos de trabajo, que deben adaptarse a las tareas asignadas; y los requisitos formales no sustituyen a las comunicaciones frecuentes y de gran ancho de banda, que son fundamentales para resolver problemas imprevistos.

Plataformas.

Es importante crear una infraestructura (un conjunto de herramientas y estándares para compartir datos) que permita a los equipos dispersos trabajar juntos sin problemas. De no hacerlo, se pone en riesgo un proyecto. En 2006, Airbus reveló que su avión insignia A380 se retrasaría dos años, a un costo de miles de millones de dólares, porque el uso por parte de los socios de diferentes versiones del software de diseño resultaba en 300 millas de cableado y 40.000 conectores que no encajaban entre sí.

Programa.

Las firmas exitosas gestionan la colaboración como un programa coherente, no como una serie de esfuerzos independientes. Muchas empresas lo logran, en efecto, designando a un «director de colaboración», que supervisa todos los esfuerzos de los socios y se centra en desarrollar las capacidades de colaboración generales de la empresa.

El desarrollo del 787 Dreamliner por parte de Boeing, cuya introducción está prevista para finales de este año, destaca lo que se puede lograr abordando las cuatro áreas cruciales. Este proyecto increíblemente complejo incluye más de 50 socios de más de 130 ubicaciones que han trabajado juntos durante más de cuatro años. Desde el principio, el objetivo de Boeing era aprovechar las capacidades avanzadas de esta red, no replicar las habilidades de los socios. Por ejemplo, en lugar de intentar convertirse en el principal experto en los nuevos materiales compuestos que se estaban desplegando, Boeing aprovechó la experiencia de empresas más pequeñas que ya poseían capacidades de vanguardia en esos materiales.

Nuestras observaciones sugieren que la fuente de ventaja competitiva de Boeing está cambiando. Si bien la firma posee habilidades técnicas en cientos de disciplinas diversas, esas habilidades ya no la diferencian de sus competidores. En cambio, el éxito de la empresa está cada vez más ligado a su capacidad de orquestar e integrar los esfuerzos de cientos de socios globales. Boeing está aprendiendo a colaborar.

— Escrito por Alan MacCormack Alan MacCormack Theodore “Theo” Forbath