Aprender del tropiezo de Toyota

Largo el establecimiento de normas de calidad y eficiencia, Toyota ahora tiene un huevo del tamaño de avestruz en su cara, un problema con pegar los pedales del acelerador que llevó a retiradas globales de productos y suspensión de la producción y las ventas.

Hay lecciones importantes que aprender del tropiezo de Toyota: el éxito competitivo es fluido. Depende de descubrir continuamente mejores formas de trabajar. Las capacidades para hacer esto son poderosas pero frágiles y necesitan un refuerzo constante. La atención implacable a su desarrollo puede llevar a un gran éxito; por el contrario, una pérdida de atención puede tener graves consecuencias.

El éxito de Toyota a lo largo de las décadas se basó en generar y sostener mejoras e innovaciones de base amplia. Por ejemplo, el primer modelo estadounidense de Toyota (introducido en 1959) fue un fracaso: el Toyopet tenía la distinción de subir colinas más confiablemente hacia atrás que hacia adelante y tardó muchas horas de trabajo en hacer.

Sin embargo, la mejora y la innovación incesantes transformó Toyota en el punto de referencia para su industria. Esa unidad permitió a Toyota cerrar la brecha de productividad entre sus operaciones y las de sus rivales estadounidenses en la década de 1960; ganar una reputación de calidad y fiabilidad en la década de 1970; y ampliar su línea de productos para incluir coches de varios tamaños, camiones, furgonetas y SUVs en los años 80 y 1990, cuando subió. con el exitoso Lexus y down-market con su línea Scion de nivel básico. A pesar de las protestas de la industria de que la eficiencia del combustible y el rendimiento eran irreconciliables, introdujo los coches híbridos, cuyas ventas ahora superan fácilmente el millón. Por último, pero no menos importante, pasó de ser un exportador japonés a una empresa verdaderamente global con diseño, producción y ventas en sus regiones.

Los problemas actuales de Toyota son un recordatorio de que desarrollar la capacidad de mejora e innovación lleva tiempo. Con el fin de ampliar la variedad, el volumen y la complejidad y mantiene una ventaja en calidad y fiabilidad, usted tiene que desarrollar y reforzar constantemente las habilidades de resolución de problemas de las personas en toda la organización.

Este había sido un sello distintivo de Toyota, que presencié de primera mano. Mientras estudiaba Toyota, Me reuní con equipos de primera línea encargado de resolver problemas relacionados con la calidad, la productividad y la seguridad. A menudo se les daba muchos meses para encontrar soluciones y, en algunos casos, su trabajo se amplió más allá de un año para que pudieran dominar las habilidades de identificación y resolución de problemas.

Cuando le pregunté a los altos directivos de Toyota sobre un liderazgo ejemplar, me regalaban historias de líderes de compañía que invertieron tiempo en mentores y desarrollo de sus capacidades para superar los límites de calidad, eficiencia, seguridad y capacidad de respuesta, y les enseñaron cómo construir esos capacidades en otros.

Sin embargo, como vemos tristemente, la capacidad de desarrollo de las personas puede verse sobrecargada. No reconocía esto y sucumbió a la tentación de hacer del crecimiento su primera prioridad lo que llevó a los problemas actuales de Toyota.

El nivel de ponerse al día con Ford y General Motors, junto con un auge de la demanda, llevó a los líderes de Toyota a situar el crecimiento de ventas por encima de la calidad. Los líderes sénior se centraron en convertirse en los primeros en ventas con una cuota del 15% de las ventas globales. Esto significó que había que introducir nuevos productos con mayor rapidez, abrir nuevas plantas más rápidamente y ampliar las redes de suministro de manera más agresiva. Ahora estamos viendo las consecuencias de esas decisiones.

Tomará años de duro trabajo salir de la zanja que Toyota ha cavado por sí mismo, pero hay motivos para el optimismo. Lo más evidente es tomar la difícil decisión de detener la producción y las ventas hasta que se pueda garantizar la calidad de sus productos. Otro es el liderazgo actual de la compañía. El nuevo presidente de Toyota, Akio Toyoda, se cortó los dientes en los entornos de producción de China y California, y desde sus primeros días al mando ha dejado claro su opinión de que Toyota creció demasiado rápido y tiene que hacer de la calidad su máxima prioridad una vez más.

Obviamente, Toyota se enfrenta ahora al reto de recuperar la confianza de los consumidores: hacer de «Toyota» una vez más un sinónimo de calidad y fiabilidad en sus mentes. Eso no sucederá de la noche a la mañana, lo que puede ser algo bueno: con suerte, mantendrá la atención de Toyota fija en la reconstrucción de sus capacidades para mantener la mejora continua y la innovación.

Steven J. Spear es profesor principal en el Instituto de Tecnología de Massachusetts y miembro senior del Instituto de Mejora de la Salud. Él es el, autor de Persiguiendo al conejo: cómo los líderes del mercado se alejan de la competencia.

— Escrito por Steven Spear