Aprender a aprender

Resumen.

El ritmo de cambio cada vez mayor en las organizaciones actuales requiere que los ejecutivos entiendan y luego respondan rápidamente a los cambios constantes en cómo funcionan sus negocios y cómo debe realizarse el trabajo. Eso significa que usted debe resistir sus prejuicios innatos contra hacer cosas nuevas de nuevas maneras, explorar el horizonte en busca de oportunidades de crecimiento y empujarse para adquirir capacidades drásticamente diferentes, mientras sigue haciendo su trabajo existente. Para tener éxito, debes estar dispuesto a experimentar y convertirte en un novato una y otra vez, lo que para la mayoría de nosotros es una proposición extremadamente incómoda.

Durante décadas de trabajo con gerentes, el autor ha descubierto que las personas que tienen éxito en este tipo de aprendizaje tienen cuatro atributos bien desarrollados: aspiración, autoconciencia, curiosidad y vulnerabilidad. Tienen un profundo deseo de entender y dominar nuevas habilidades; se ven a sí mismos muy claramente; están constantemente pensando y haciendo buenas preguntas; y toleran sus propios errores a medida que avanzan por la curva. Andersen ha identificado algunas estrategias mentales bastante simples que cualquiera puede usar para potenciar estos atributos.

Tamara Shopsin

Las organizaciones de hoy en día están en constante flujo. Las industrias se están consolidando, están surgiendo nuevos modelos de negocio, se están desarrollando nuevas tecnologías y evolucionando los comportamientos de los consumidores. Para los ejecutivos, el ritmo de cambio cada vez mayor puede ser especialmente exigente. Los obliga a comprender y responder rápidamente a los grandes cambios en la forma en que operan las empresas y cómo se debe hacer el trabajo. En palabras de Arie de Geus, teórico empresarial, «la capacidad de aprender más rápido que sus competidores puede ser la única ventaja competitiva sostenible».

No estoy hablando de un sillón relajado o incluso de aprendizaje estructurado en el aula. Estoy hablando de resistir el sesgo en contra de hacer cosas nuevas, escanear el horizonte en busca de oportunidades de crecimiento y empujarse a adquirir capacidades radicalmente diferentes, sin dejar de realizar su trabajo. Eso requiere la voluntad de experimentar y convertirse en un novato una y otra vez: una noción extremadamente incómoda para la mayoría de nosotros.

Durante décadas de coaching y consultoría a miles de ejecutivos en una variedad de industrias, sin embargo, mis colegas y yo nos hemos encontrado con personas que tienen éxito en este tipo de aprendizaje. Hemos identificado cuatro atributos que tienen en picas: aspiración, autoconciencia, curiosidad y vulnerabilidad. Realmente quieren comprender y dominar nuevas habilidades; se ven a sí mismos muy claramente; constantemente piensan y hacen buenas preguntas; y toleran sus propios errores a medida que avanzan por la curva de aprendizaje.

Por supuesto, estas cosas vienen más naturalmente a algunas personas que a otras. Pero, a partir de la investigación en psicología y gestión, así como en nuestro trabajo con clientes, hemos identificado algunas herramientas mentales bastante simples que cualquiera puede desarrollar para potenciar los cuatro atributos, incluso aquellos que a menudo se consideran fijos (aspiración, curiosidad y vulnerabilidad).

Aspiración

Es fácil ver la aspiración como allí o no: Quieres aprender una nueva habilidad o no; tienes ambición y motivación o te falta. Pero los grandes alumnos pueden elevar su nivel de aspiración, y eso es clave, porque todos son culpables de resistir a veces un desarrollo que es fundamental para el éxito.

Piense en la última vez que su empresa adoptó un nuevo enfoque: revisó un sistema de informes, reemplazó una plataforma CRM y renovó la cadena de suministro. ¿Estabas ansioso por ir? Lo dudo. Su respuesta inicial fue probablemente para justificar el no aprendizaje.(Tomará demasiado tiempo. La vieja forma funciona bien para mí. Apuesto a que es sólo un flash en la sartén.) Cuando nos enfrentamos a nuevos aprendizajes, este es a menudo nuestro primer obstáculo: Nos centramos en lo negativo y reforzamos inconscientemente nuestra falta de aspiración.

Cuando hacer queremos aprender algo, nos centramos en lo positivo, lo que ganaremos al aprenderlo, y imaginamos un futuro feliz en el que estamos cosechando esas recompensas. Eso nos impulsa a la acción. Los investigadores han descubierto que cambiar su enfoque de los desafíos a los beneficios es una buena manera de aumentar su aspiración de hacer cosas inicialmente poco atractivas. Por ejemplo, cuando Nicole Detling, psicóloga de la Universidad de Utah, alentó a los aerialistas y patinadores de velocidad a imaginarse beneficiándose de una habilidad particular, estaban mucho más motivados para practicarla.

Hace unos años entrené a un CMO que dudaba en aprender sobre big data. Aunque la mayoría de sus compañeros se convertían, se había convencido de que no tenía tiempo para entrar en él y que no sería tan importante para su industria. Finalmente me di cuenta de que esto era un problema de aspiración y lo alenté a pensar en maneras en que ponerse al día en el marketing basado en datos podría ayudarlo personalmente. Reconoció que sería útil saber más acerca de cómo diversos segmentos de su base de clientes responden a las campañas de publicidad en línea y marketing en las tiendas de su equipo. Luego lo invité a imaginar la situación en la que estaría un año después si estuviera recibiendo esos datos. Empezó a mostrar cierta emoción, diciendo: «Estaríamos probando diferentes enfoques simultáneamente, tanto en la tienda como en línea; tendríamos información buena y sólida sobre cuáles estaban trabajando y para quién; y podríamos ahorrar mucho tiempo y dinero si descartamos los enfoques menos efectivos más rápido». Casi podía sentir que su aspiración se elevaba. En pocos meses había contratado a un experto en análisis de datos, hizo un punto de aprender de ella a diario y comenzó a replantear campañas clave a la luz de su nueva perspectiva y habilidades.

Autoconciencia

Durante la última década más o menos, la mayoría de los líderes se han familiarizado con el concepto de autoconciencia. Entienden que necesitan solicitar retroalimentación y reconocer cómo los demás los ven. Pero cuando se trata de la necesidad de aprender, nuestras evaluaciones de nosotros mismos —lo que sabemos y no sabemos, habilidades que tenemos y no tenemos— pueden ser lamentablemente inexactas. En un estudio realizado por David Dunning, psicóloga de la Universidad de Cornell, el 94% de los profesores universitarios informaron que estaban haciendo «trabajo por encima de la media». Claramente, casi la mitad se equivocan, muchos de ellos extremadamente, y su autoengaño seguramente disminuyó cualquier apetito por el desarrollo. Sólo el 6% de los encuestados se veía a sí mismos como tener mucho que aprender acerca de ser un maestro eficaz.

Centrarse en los beneficios, no en los desafíos, es una buena manera de aumentar su aspiración.

En mi trabajo he encontrado que las personas que se evalúan con mayor precisión comienzan el proceso dentro de sus propias cabezas: aceptan que su perspectiva a menudo es sesgada o defectuosa y luego se esfuerzan por una mayor objetividad, lo que los deja mucho más abiertos a escuchar y actuar según las opiniones de los demás. El truco es prestar atención a cómo te hablas sobre ti mismo y luego cuestionar la validez de esa «auto-charla».

Supongamos que tu jefe te ha dicho que tu equipo no es lo suficientemente fuerte y que necesitas mejorar la evaluación y el desarrollo del talento. Su reacción inicial podría ser algo así como¿Qué? Ella está equivocada. Mi equipo es fuerte. La mayoría de nosotros respondemos defensivamente a ese tipo de críticas. Pero tan pronto como reconozcas lo que estás pensando, pregúntate,¿Es eso exacto? ¿Qué hechos tengo para apoyarlo? En el proceso de reflexión, puede descubrir que usted está equivocado y su jefe tiene razón, o que la verdad se encuentra en algún lugar entre—usted cubre algunos de sus informes haciendo las cosas usted mismo, y uno de ellos no es consistente en cumplir con los plazos; sin embargo, otros dos son estrellas. Su voz interior es muy útil cuando informa los hechos de una situación de esta manera equilibrada. Debería servir como un «testigo justo» para que estés abierto a ver las áreas en las que podrías mejorar y cómo hacerlo.

Un CEO que conozco estaba convencido de que era un gran gerente y líder. Tenía un tremendo conocimiento de la industria y grandes instintos sobre el crecimiento de su negocio, y su junta directiva reconoció esas fortalezas. Pero sólo escuchaba a las personas que afirmaban su punto de vista de sí mismo y descartaron su opinión sobre las deficiencias; su equipo no se sentía comprometido ni inspirado. Cuando finalmente comenzó a cuestionar sus suposiciones(¿Todos en mi equipo están enfocados y productivos? Si no, ¿hay algo que pueda estar haciendo de manera diferente?) , llegó a ser mucho más consciente de sus necesidades de desarrollo y abierto a la retroalimentación. Se dio cuenta de que no era suficiente tener conocimientos estratégicos; tenía que compartirlos con sus informes e invitar a discusión, y luego establecer prioridades claras, respaldadas por objetivos individuales y equipos trimestrales, comprobaciones periódicas de progreso y sesiones de solución de problemas.

Curiosidad

Los niños son implacables en su necesidad de aprender y dominar. Como escribe John Medina en Reglas del cerebro, «Esta necesidad de explicación está tan poderosamente cosida en su experiencia que algunos científicos la describen como un impulso, al igual que el hambre, la sed y el sexo son impulsos». La curiosidad es lo que nos hace probar algo hasta que podamos hacerlo, o pensar en algo hasta que lo entiendas. Los grandes alumnos conservan este impulso de la infancia, o lo recuperan a través de otra aplicación de la autocharla. En lugar de enfocarse y reforzar el desinterés inicial en un nuevo tema, aprenden a hacerse «preguntas curiosas» al respecto y a seguir esas preguntas con acciones. Carol Sansone, investigadora de psicología, ha descubierto, por ejemplo, que las personas pueden aumentar su voluntad de abordar las tareas necesarias pensando en cómo podrían hacer el trabajo de manera diferente para hacerlo más interesante. En otras palabras, cambian su autodiscurso de Esto es aburrido. a¿Me pregunto si podría...?

Puedes emplear la misma estrategia en tu vida laboral notando el lenguaje que usas para pensar en cosas que ya te interesan...¿Cómo...? ¿Por qué...? Me pregunto... y recurriendo a él cuando necesites tener curiosidad. A continuación, dé un solo paso para responder a una pregunta que se ha hecho: leer un artículo, consultar a un experto, encontrar un profesor, unirse a un grupo, lo que se sienta más fácil.

Hace poco trabajé con una abogada corporativa cuya firma le había ofrecido un trabajo más grande que requería conocimiento de la ley laboral, un área que ella consideraba «el aspecto más aburrido de la profesión jurídica». En lugar de intentar convencerla de lo contrario, le pregunté por qué tenía curiosidad y por qué. «Baile columpio», dijo ella. «Estoy fascinado por la historia de la misma. Me pregunto cómo se desarrolló, y si fue una respuesta a la depresión, es una forma de arte tan feliz. Veo grandes bailarines y pienso en por qué hacen ciertas cosas».

Cambio de su narrativa interna

Expliqué que su «lenguaje curioso» podría aplicarse al derecho laboral. «Me pregunto cómo alguien podría encontrarlo interesante?» Ella dijo en broma. Le dije que ese era un buen lugar para empezar. Empezó a pensar en voz alta acerca de las posibles respuestas («Tal vez algunos abogados lo ven como una forma de proteger tanto a sus empleados como a sus empresas...») y luego propuso algunas otras preguntas curiosas («¿Cómo podría ser que saber más sobre esto me convierta en un mejor abogado?»).

Pronto se sintió lo suficientemente intrigada como para conectar con un colega que tenía experiencia en derecho laboral. Ella le preguntó qué le pareció interesante al respecto y cómo había adquirido sus conocimientos, y sus respuestas suscitaron otras preguntas. Durante los meses siguientes aprendió lo que necesitaba saber para ese aspecto de su nuevo papel.

La próxima vez que te pidan que aprendas algo en la oficina, o que sientas que deberías porque tus colegas lo están haciendo, anímate a hacer y responder algunas preguntas curiosas al respecto...¿Por qué otros están tan entusiasmados con esto? ¿Cómo podría esto hacer mi trabajo más fácil? y luego buscar las respuestas. Necesitarás encontrar solo una cosa sobre un tema «aburrido» que despierte tu curiosidad.

La vulnerabilidad

Una vez que nos volvemos buenos o incluso excelentes en algunas cosas, rara vez queremos volver a ser no bueno en otras cosas. Sí, ahora nos enseñan a abrazar la experimentación y el «fracaso rápido» en el trabajo. Pero también nos enseñan a jugar con nuestras fortalezas. Así que la idea de ser malo en algo durante semanas o meses; sentirse incómodo y lento; tener que hacer preguntas «tontas», «No sé de qué hablas»; y necesitar guía paso a paso una y otra vez es extremadamente aterradora. Los grandes estudiantes se permiten ser lo suficientemente vulnerables como para aceptar ese estado de principiante. De hecho, se sienten razonablemente cómodos en ello, manejando su propia charla.

Generalmente, cuando estamos probando algo nuevo y haciendo mal en ello, pensamos terribles pensamientos: Odio esto. Soy tan idiota. Nunca voy a hacer esto bien. ¡Esto es tan frustrante! Esa estática en nuestros cerebros deja poco ancho de banda para aprender. La mentalidad ideal para un principiante es vulnerable y equilibrada: Voy a ser malo en esto para empezar, porque nunca lo he hecho antes. Y sé que puedo aprender a hacerlo con el tiempo. De hecho, los investigadores Robert Wood y Albert Bandura fundar a finales de la década de 1980, cuando se anima a las personas a esperar errores y aprender de ellos en las primeras etapas del proceso de adquisición de nuevas habilidades, el resultado es «un mayor interés, persistencia y mejor desempeño».

Conozco a un gerente de ventas senior de los Estados Unidos que recientemente fue utilizado para dirigir la región Asia-Pacífico para su compañía. Estaba teniendo dificultades para aclimatarse a vivir en el extranjero y trabajar con colegas de otras culturas, y respondió apoyándose en su experiencia en ventas en lugar de reconocer su estatus de principiante en el nuevo entorno. Le ayudé a reconocer su resistencia a ser un novato cultural, y fue capaz de cambiar su discurso propio de Esto es tan incómodo, me centraré en lo que ya sé. a Tengo mucho que aprender sobre las culturas asiáticas. Soy un estudio rápido, así que podré recogerlo. Me dijo que era un alivio inmediato: simplemente reconocer su estatus de novato lo hacía sentir menos tonto y más relajado. Empezó a hacer las preguntas necesarias, y pronto fue visto como abierto, interesado y comenzando a entender su nuevo entorno.

La capacidad de adquirir nuevas habilidades y conocimientos de forma rápida y continua es crucial para el éxito en un mundo de cambios rápidos. Si actualmente no tiene la aspiración, la autoconciencia, la curiosidad y la vulnerabilidad de ser un aprendiz efectivo, estas sencillas herramientas pueden ayudarle a llegar allí.

— Escrito por Erika Andersen