Aprender a alzar la voz cuando eres de una cultura de deferencia

Muchos de nosotros nos incomoda hablar con personas de mayor estatus. Podemos sentirnos cohibidos, inseguros de qué decir y temer que lo que vamos a decir, o lo que decimos, sea incorrecto. Después de estas conversaciones, solemos repetir en nuestras cabezas lo que dijimos, analizamos lo que no deberíamos haber dicho o darnos cuenta de lo que deberíamos haber dicho pero no lo hicimos.

Pero imaginen cómo es comunicar la jerarquía para personas de países y culturas donde las nociones de jerarquía son mucho más profundas y están mucho más arraigadas que las nuestras. Donde, incluso cuando eres pequeño, te enseñan a hablar solo cuando se te habla, y que en presencia de figuras de autoridad, como tus padres, tus maestros o tu jefe, debes permanecer callado, agachar la cabeza, hacer un trabajo sólido y esperar que te noten.

Enseño y trabajo con personas de esas culturas a diario, y puedo decirles que es extremadamente difícil aprender a funcionar fuera de su zona de confort cultural cuando interactúas con figuras de autoridad de diferentes culturas, especialmente en culturas donde las reglas son mucho más laxas y en realidad se espera que expreses tus opiniones, seas asertivo e incluso establezcas relaciones con estas figuras tabú. Llamo a esto la responsabilidad de la deferencia: el hecho de que las personas de culturas deferentes y educadas a menudo luchan de manera significativa para abrirse camino en culturas menos jerárquicas. Este problema puede debilitar a las personas y a sus carreras, y también dificulta la capacidad de sus organizaciones para aprovechar el capital humano que tanto han trabajado para seleccionar, capacitar y cultivar.

El problema es omnipresente. Se manifiesta en el aula, donde los estudiantes de culturas en las que la participación no es una característica típica de la dinámica del aula se ven obligados a participar en los Estados Unidos y en otras culturas, y luchan por hacer el cambio cultural. He aquí, por ejemplo, las palabras de un antiguo estudiante de MBA de Vietnam que luchó con las dificultades del debate en el aula: «Sé que participar en los Estados Unidos es necesario para obtener buenas notas, pero de alguna manera en el fondo sentí que estaba haciendo algo muy mal. Estaba temblando, sudando. No podía mirar a los ojos al profesor ni a mis compañeros de clase. Me sentí culpable».

Este mismo problema también se manifiesta durante el proceso de búsqueda de empleo. La siguiente es una cita de uno de mis antiguos alumnos de MBA de Nigeria sobre los desafíos de superar la responsabilidad de la deferencia en los eventos de networking:

Se sintió muy incómodo y artificial esperar que participaran en una conversación informal con esta persona de alto rango. Pensamientos que pasaban por mi cabeza eran: «¿Qué puedo decirle a este hombre que tiene mucha más experiencia que yo?» Los valores que me inculcaron fueron «hablar cuando se les habla» y «los niños deben ser vistos y no oídos».

Por último, esta responsabilidad de deferencia también afecta a las personas en el trabajo. Pueden tener dificultades para participar en las reuniones, pueden evitar llamar a los socios principales por su nombre (y, como resultado, pueden parecer tranquilos o distantes) y pueden tener dificultades para cultivar la relación y las relaciones con sus colegas sénior, lo cual es fundamental para su avance.

Entonces, ¿qué pueden hacer las organizaciones y, en particular, los líderes de las organizaciones para reducir la carga de esta responsabilidad de deferencia para sus empleados de otras culturas?

Lo primero es educarse a sí mismos y a sus empleados sobre estas diferencias y desarrollar un nivel sólido de empatía por los desafíos que sus empleados pueden enfrentar, especialmente los de culturas orientadas jerárquicamente, para adaptarse al lugar de trabajo estadounidense.

Sensibilizar a los gerentes sobre estas diferencias es fundamental para que puedan hacer atribuciones precisas del comportamiento de sus empleados. Por ejemplo, si un empleado no habla en una reunión, puede que no sea porque el empleado no tenga nada que decir. O si un empleado se ofrece a asumir una nueva tarea, pero sin el tipo de entusiasmo desenfrenado y «ambicioso» al que el gerente está acostumbrado por parte de sus empleados estadounidenses, esto puede ser solo una diferencia en el estilo de comunicación en lugar de una diferencia en la motivación para hacer el trabajo.

Por el lado de los empleados, las empresas deben desarrollar programas sólidos de formación y tutoría para ayudar a sus empleados a dar el salto y aprender a actuar fuera de su zona de confort cultural. Por supuesto, estos programas deberían poner de relieve las diferencias culturales a las que se enfrentan los empleados al adaptar su comportamiento a un nuevo entorno cultural. Pero para tener éxito, deben ir más allá, ayudando a los empleados a tomar este conocimiento de las diferencias culturales y luego dar el siguiente paso, aprender a traducirlo en un comportamiento efectivo en un nuevo entorno cultural.

Los empleados necesitan tener oportunidades de practicar y perfeccionar sus nuevas habilidades, cometer errores en un entorno indulgente mientras trabajan en la personalización de un estilo para interactuar con figuras de autoridad que sea efectivo y se sienta auténtico, y luego, habiendo cultivado un nuevo estilo, tener la oportunidad de practicar ese nuevo enfoque en situaciones realistas y desafiantes, idealmente con la retroalimentación de un mentor o coach cultural. Comprensión intelectual de las diferencias y capacidad de desarrollo destreza global y en realidad cambiar su comportamiento son dos desafíos y habilidades muy diferentes. La formación y la educación deben seguir en consecuencia.

Para que las organizaciones prosperen en una economía global, todos deben colaborar. Pero cuando intervenir significa alzar la voz, no olvides la responsabilidad de la deferencia.

— Escrito por Andy Molinsky