Aprenda cuándo decir no

Si es como la mayoría de las personas, recibe solicitudes constantemente en el trabajo. Las solicitudes son formales e informales, grandes y pequeñas, y de toda la organización. La afluencia es tan grande que no puede estar de acuerdo con todo. Por eso es crucial aprender cuándo decir no y cómo decir no y sí.

Tulgan, que dedicó décadas a estudiar qué convierte a las personas en los empleados más valorados e indispensables de las organizaciones, presenta un marco de tres partes para gestionar la avalancha de solicitudes. En primer lugar, evalúe cada pregunta y recopile sistemáticamente los detalles que le permitan tomar una decisión informada. Si tiene que rechazar a alguien, diga un no bien razonado. Un buen no tiene que ver con el tiempo y la lógica: está en orden cuando las cosas no están permitidas, no se pueden hacer o no se deben hacer. Además, se comunica de una manera que hace que la persona que pregunta se sienta respetada. Si la respuesta es sí, hágalo eficaz explicando cómo cree que puede ayudar, precisando las entregas y trazando un plan de ejecución centrado.

Un no considerado lo protege. Un sí bueno le permite servir a los demás, añadir valor y colaborar de forma eficaz. Si se hace experto en transmitir ambas cosas, puede evitar el agotamiento, aumentar su influencia y mejorar su reputación.

•••  María Corte Desde que las empresas empezaron a trabajar de forma más interfuncional y colaborativa, intercambiando la gestión de arriba hacia abajo por informes punteados con una responsabilidad difusa, el trabajo se ha hecho más complicado. Todo el día, todos los días, la mayoría de nosotros atendemos solicitudes. Las tareas son formales e informales, grandes y pequeñas. No son solo de los jefes directos y compañeros de equipo, sino también de «clientes internos» de todo el organigrama. Añada a esto las exigencias de las partes interesadas externas, de familiares, amigos y conocidos y, a veces, incluso de personas completamente desconocidas. Las solicitudes siguen llegando: en mesas y pantallas de zoom, por teléfono, correo electrónico y mensajería instantánea. La afluencia es abrumadora. Y ahora más que nunca, su éxito profesional y su bienestar personal dependen de la forma en que los gestione. No puede decir que sí a todo el mundo ni a todo y hacerlo todo bien. Cuando hace demasiadas cosas o cosas incorrectas, pierde tiempo, energía y dinero y se distrae de lo que es realmente importante. Aun así, nadie quiere enfadar o decepcionar a sus colegas u otros contactos o, lo que es peor, rechazar las principales oportunidades profesionales y de vida. Por lo tanto, debe aprender cuándo y cómo decir no y sí. Un no considerado lo protege. El sí correcto le permite servir a los demás, marcar la diferencia, colaborar con éxito y aumentar su influencia. Quiere ganarse la reputación de decir que no en el momento adecuado por las razones correctas y hacer que cada sí cuente realmente. ¿Cómo lo hace? Tras décadas de investigación sobre lo que convierte a las personas en los empleados más valorados e indispensables de cientos de organizaciones, he descubierto un marco que creo que funciona. Consta de tres partes: evaluar la pregunta, decir un no bien razonado y dar un sí que lo prepare para el éxito. ## Evalúe la pregunta Al realizar una inversión financiera, la mayoría de nosotros hacemos la debida diligencia y buscamos más información para poder tomar una decisión acertada. Cuando responde sí o no a una solicitud, decide en qué invertir sus recursos personales, así que considere la elección con el mismo cuidado. Eso empieza con insistir en una pregunta bien definida. A veces la pregunta es descuidada, por lo que lo entiende mal: suena más o menos de lo que es, o lo lleva en la dirección equivocada. Por eso debería ayudarse a sí mismo y a la persona que la pregunta obteniendo detalles importantes sobre la solicitud. Puede hacerse una reputación por su gran capacidad de respuesta si participa de esta manera. No significa que esté de acuerdo con la pregunta. Simplemente indica que se toma en serio las necesidades de sus homólogos, pueda ayudar o no. Debería hacer preguntas y tomar notas, aclarando todos los aspectos de la solicitud, incluidos los costes y las ventajas. Piense en las notas de admisión que escriben los abogados, los contadores y los médicos, documentos creados para su propia referencia a fin de captar los detalles de las necesidades de cada cliente. Básicamente, está ayudando a la persona que pregunta a convertir la solicitud en una propuesta. La nota debería incluir las siguientes preguntas: 1. ¿Qué fecha y hora son hoy? (Esto le ayudará a hacer un seguimiento de la evolución del proyecto.) 2. ¿Quién es el que pregunta? 3. ¿Cuál es la entrega que se solicita? Sea específico. 4. ¿Para cuándo tiene que estar hecho? 5. ¿Qué recursos se necesitarán? 6. ¿Quién es la fuente de autoridad en este tema y cuenta con la aprobación de esa persona o grupo? 7. ¿Cuáles son las posibles ventajas? 8. ¿Cuáles son los costes obvios y ocultos? Cuanto más grande o complicada sea la pregunta, más información deberá recopilar. A veces, cumplir con la solicitud está fuera de discusión. O una solicitud parece tan insignificante que una nota de admisión parece innecesaria, o tardaría más en redactarse que simplemente completar la solicitud. De hecho, si tratara de ahondar en cada microtarea, la gente podría acusarlo de crear una burocracia ridícula. Y ellos tendrían razón. Pero la gran mayoría de las solicitudes merecerán al menos una investigación más profunda antes de que las solicite. Descubrirá que las preguntas pequeñas pueden convertirse en grandes o que lo que al principio parece imposible resulta ser mucho más fácil de lo que pensaba. Puede que vea que una pregunta aparentemente tonta es realmente inteligente, o viceversa. Por eso la nota de admisión debería convertirse en un hábito sólido para todo, excepto para las solicitudes más pequeñas y urgentes. Asegúrese de compartir su lista con la persona que pregunta para confirmar que está en la misma página. Imagínese la confianza que sus homólogos ganarán en sus promesas si ven que está creando un registro mutuamente aprobado de lo que necesitan y con qué facilidad aceptarán su opinión de sí o no. Zane (cuyo nombre se ha cambiado para proteger la confidencialidad) es un analista de negocios extremadamente capaz en una gran empresa de electrónica de consumo. Hasta hace poco, le costaba decir que no en el trabajo, especialmente a su jefe y a otros altos directivos, porque estaba muy decidido a demostrar su valía. Inundado de solicitudes, a menudo se comprometía demasiado, se esforzaba cada vez más, haciendo malabares con prioridades contrapuestas lo más rápido que podía. Nunca tuvo la intención de prometer demasiado, pero a menudo redoblaba para renegociar las fechas de entrega, incluso cuando aceptaba nuevas solicitudes. Pronto empezó a dejar caer pelotas, a cometer errores e irritar a sus colegas. Cada solicitud entrante parecía un ataque para defenderse, así que, al menos durante un tiempo, no pareció ser la única respuesta. Finalmente, la gerente de Zane, Aiko, intervino y pidió que todas las solicitudes de su tiempo las hiciera ella. Aunque perdió temporalmente el poder de decir sí o no, aprendió mucho del proceso de su jefe y, finalmente, Zane se hizo cargo de él mismo. «Teníamos un formulario de admisión», explica Zane. «¿Quién hace y autoriza esta solicitud? ¿Son datos que tenemos o datos que necesitamos obtener o empezar a capturar en el futuro? ¿Necesita análisis y es algo que podamos hacer? ¿Y cuál es el objetivo empresarial?» Incluso después de responder a esas preguntas, priorizar las solicitudes de la competencia suele resultar complicado. En un caso, el jefe del jefe de Zane le encargó configurar un nuevo sistema de captura de datos «lo más rápido posible», justo cuando estaba redactando un informe para Aiko. Este último era un proyecto de dos días. Crear el nuevo sistema llevaría unas dos semanas. ¿Debería centrarse inmediatamente en el pez gordo o conseguir primero la victoria rápida? Otro desafío para Zane era clasificar las solicitudes contrapuestas de sus compañeros con las de sus dos subordinados directos y de personas de otros miembros de la organización y ajenos a ella. Pero gracias al disciplinado proceso de recepción de notas, Zane mejoró cada vez más a la hora de comparar la urgencia o la importancia real de cada proyecto, tomar decisiones inteligentes y demostrar a todo el mundo su verdadera mentalidad de servicio sin esforzarse demasiado. ## Un no bien razonado Un no reflexivo, entregado en el momento adecuado, puede ser de gran ayuda, ya que ahorra tiempo y problemas a todos en el futuro. Un no rotundo, decidido apresuradamente, causa problemas a todo el mundo, especialmente a usted. Los malos nos ocurren cuando no se ha evaluado adecuadamente la solicitud; cuando deja que las decisiones se basen en sesgos personales, incluida la aversión hacia quien pregunta o el despido de personas que no parecen lo suficientemente importantes; o cuando se niega simplemente porque ha dicho sí a demasiadas cosas y no le queda capacidad. Los malos nos suelen hacer que se pierda experiencias significativas y también es más probable que lo anulen, lo que deja resentimientos en ambas partes. Un buen no tiene que ver con el tiempo y la lógica. Debería decir no a las cosas que son _no permitido, no se puede hacer,_ o eso, en general, _no debería hacerse._ Yo las llamo «sin puertas», un concepto que tomé prestado de una técnica de gestión de proyectos llamada revisiones por etapas, que divide las iniciativas en distintas fases y, luego, las somete a una decisión de «ir, no ir».  María Corte La primera puerta es la más fácil de entender. Si hay procedimientos, directrices o reglamentos que le prohíben hacer algo —o alguien ya le ha dejado claro que esta categoría de trabajo está prohibida para usted, al menos por ahora—, simplemente dé un no rotundo. (Si cree que va contra las reglas para todo el mundo, considere también la posibilidad de convencer al solicitante de que no siga con la idea). ¿Qué dice? «Aquí no tengo discreción. Esta solicitud infringe la política, las normas o la ley. Así que no debería venir en absoluto. Quizá pueda ayudarlo a reformular su solicitud dentro de las normas para que luego pueda tenerse en cuenta». Rechazar a la gente en la segunda puerta también es sencillo (al menos a veces). Si la solicitud no es factible, usted dice: «Simplemente no puedo hacerlo». Si simplemente no tiene la habilidad de cumplirlo, entonces diga: «Lo siento, eso está fuera de mis habilidades. No estoy ni cerca». ¿Y si actualmente no tiene la experiencia y las habilidades para tramitar la solicitud de forma rápida y segura, pero podría adquirirlas? Puede que la respuesta siga siendo no. Pero la respuesta también podría ser: «No es mi especialidad. Dicho esto, si usted acepta que necesitaría más tiempo para subir una curva de aprendizaje, entonces lo intentaré». Podría ser una oportunidad de desarrollo para usted y, al final, dar al solicitante una nueva persona de quien acudir (usted) en este tipo de proyectos. Sin embargo, la razón más común para «no puedo» es el compromiso excesivo. En esos casos, la gente tiende a decir cosas como: «Con todas las demás prioridades que estoy equilibrando, no tengo la disponibilidad para hacerlo pronto». Eso es un no forzado. Si no puede evitarlo, intente aprovechar la oportunidad de tramitar la solicitud más adelante o ayúdeme en el futuro cuando esté disponible. ¿Cuál es la mejor manera de responder? «Ya me he comprometido con otras responsabilidades y proyectos. Me encantaría hacer esto por usted más adelante. Si eso no es posible, me encantaría serle útil de alguna manera en el futuro». La tercera puerta es la más complicada porque al principio no siempre está claro si algo merece la pena hacer. Tiene que emitir un juicio sobre las probabilidades de éxito, el posible retorno de la inversión y si se ajusta a sus prioridades y las de su organización. Y a veces la respuesta a la solicitud es «quizás» o «todavía no». ¿Qué dice en esos casos? «Necesito saber más. Permítame hacerle las siguientes preguntas...» Básicamente, está haciendo que la persona que necesita ayuda haga una propuesta más exhaustiva o convincente. ¿Y si entiende la pregunta y no cree que valga la pena marcar un gol para usted ahora mismo? Podría decir: «No es algo a lo que deba decir que sí en este momento, porque las probabilidades de éxito son bajas», «... los recursos necesarios son demasiado grandes», «... no está en consonancia con las prioridades actuales» o «... el resultado probable es [de lo contrario, de alguna manera no deseable]». En cuanto al tiempo, lo más importante es tramitar minuciosamente la solicitud. Entonces responda rápido. No le importa un no precipitado o se arriesgará a parecer desdeñoso. Pero tampoco engañe a su homólogo. Si su no realmente quiere decir «no en este momento sino pronto», dígaselo a la persona. Si la respuesta es «No, pero conozco a alguien que puede» o «No, pero puedo proporcionarle ayuda que ayude a otra persona a hacerlo», dígalo lo antes posible. Si la respuesta es «Puede que no, no puedo o no debo hacerlo, y es una mala idea, así que usted tampoco debería hacerlo», mantenga esa conversación antes de que la persona que lo pregunte lo presione a usted o a alguien más. Una vez que Zane comenzó a prestar atención a todas las solicitudes y a hacer su debida diligencia, le resultó mucho más fácil ver cuándo debía rechazar una solicitud y se dio cuenta de que tenía mucha más confianza al decir un no bien razonado, o un «todavía no». Por ejemplo, cuando estaba equilibrando el informe de Aiko con la configuración del nuevo sistema para su jefe, Zane tuvo que rechazar o retrasar la tramitación de varias otras solicitudes. Como de costumbre, dio muchas respuestas estándar de «Esos datos simplemente no están en el sistema». Pero también dijo que no a una solicitud de persecución inútil de un compañero de su jefe que tenía un historial de perder el tiempo. «No estaba creando un modelo de correlación _otra vez_ a una vez más _no_ encuentre el patrón que buscaba», explica Zane, y señala que también avisó a Aiko para asegurarse de que nadie se sorprendiera. También retrasó la cumplimentación de una solicitud de otro ejecutivo de Aiko, diciendo algo como: «Nunca habíamos recopilado esos datos en concreto antes. Tal vez podamos empezar, pero no sería libre de trabajar en eso hasta dentro de unas semanas». Gracias al enfoque cada vez más exhaustivo y profesional de Zane, sus colegas llegaron a valorar profundamente sus valoraciones y respuestas y, con el tiempo, su juicio. ## Un sí efectivo Cada no bueno deja espacio para un sí mejor, uno que añada valor, construya relaciones y mejore su reputación. ¿Qué es un sí mejor? Está alineado con la misión, los valores, las prioridades, las reglas básicas y las órdenes de marcha desde arriba. Es para algo que pueda hacer, idealmente bien, rápido y con confianza. En otras palabras, se trata de una de sus especialidades o de la oportunidad de crear una nueva. Le permite invertir tiempo, energía y recursos en algo que tiene altas probabilidades de éxito y que ofrece importantes beneficios potenciales. La clave de un sí perfecto es una comunicación clara y un plan de ejecución centrado. En primer lugar, explique exactamente por qué dice que sí: puede enriquecer el proyecto, quiere colaborar, ya ve las ventajas. Entonces fije su plan de acción, especialmente para una entrega de cualquier alcance. Asegúrese de ponerse de acuerdo en los detalles, incluidos lo que el solicitante necesita de usted, lo que harán juntos, cómo y cuándo se realizará el trabajo, quién se encargará de la supervisión y cuándo abordará el tema a continuación. Si se trata de un proceso de varios pasos, puede que necesite mantener varias de esas conversaciones a medida que avanza. A medida que su reputación de profesionalismo y buen juicio crecía, Zane tenía más demanda, pero también tenía cada vez más discreción para elegir entre responsabilidades y proyectos contrapuestos. A medida que la empresa adoptaba un enfoque más sofisticado de la inteligencia empresarial (recopilación de datos, análisis, informes y modelos para la predicción), varios ejecutivos con los que había trabajado solicitaron su opinión y se dio mucho peso a su opinión. Como resultado, Zane fue nombrado analista principal de la implementación del nuevo sistema de gestión de recursos empresariales, que describe como «la mejor experiencia de desarrollo profesional» de su carrera. ### CONCLUSIÓN La mayoría de la gente tiene demasiado que hacer y muy poco tiempo. Decir sí a las peticiones de los jefes, compañeros de equipo y otras personas puede hacer que se sienta importante, pero puede ser una receta para el agotamiento. La única manera de tener un éxito sostenible es ser muy bueno en decir no de una manera que haga que la gente se sienta respetada y decir que sí solo cuando su razonamiento sea sólido y tenga un plan de ataque claro.