Apoyar a los empleados tras la violencia contra su comunidad

Las «megaamenazas», definidas como incidentes que son negativos, reciben una intensa atención de los medios de comunicación y están intrínsecamente relacionados con la identidad de las víctimas (su raza, género, sexualidad, condición de inmigrante, etc.), no solo hacen que los empleados con identidades similares se sientan amenazados. También pueden afectar a su capacidad de trabajo, lo que resulta en una gran evitación de tareas y compañeros. Investigaciones recientes exploran por qué ocurre esto y describen cómo las organizaciones pueden crear mejor un entorno en el que los empleados infrarrepresentados no tengan que gestionar el estrés de preguntarse: «¿Soy el próximo?» solo.

••• El 23 de marzo de 2012, el entonces presidente Barack Obama hizo una declaración sobre el asesinato de un adolescente negro desarmado de 17 años, Travyon Martin, a manos de un voluntario de vigilancia vecinal. «Si tuviera un hijo, se parecería a Trayvon Martin»,[él dijo](https://www.politico.com/blogs/politico44/2012/03/obama-if-i-had-a-son-hed-look-like-trayvon-118439). «Cuando pienso en este chico, pienso en mis propios hijos». Tim Cook, el CEO abiertamente homosexual de Apple, [derramar lágrimas](https://www.businessinsider.com/apple-ceo-tim-cook-moment-of-silence-for-orlando-shooting-victims-2016-6) durante un momento de silencio en una conferencia de desarrolladores en 2016 para honrar a las 49 víctimas de un tiroteo masivo en Pulse, un club nocturno gay de Orlando (Florida). En 2019, los latinos en los Estados Unidos describieron «sentir»[cazado](https://www.nytimes.com/2019/08/06/us/el-paso-shooting-latino-anxiety.html)» después de que 22 personas, casi todas inmigrantes de ascendencia latina, murieran en un tiroteo masivo en un Walmart de El Paso (Texas). Estas y otras muertes muy publicitadas también nos llevaron, con nuestras respectivas identidades negras, indias e inmigrantes, a dejarnos llevar por las emociones negativas que se producen ante esas tragedias: tristeza, enfado y desesperación. Sin embargo, también nos sentimos amenazados, como si estuviéramos a solo una parada de tráfico o una visita al supermercado de que nos hicieran daño. Esta experiencia fue curiosa porque estos hechos no nos ocurrieron directamente a nosotros ni en nuestras comunidades inmediatas. Sin embargo, permanecieron en nuestras mentes durante horas y, a veces, días después de los acontecimientos, e incluso alteraron la forma en que gestionábamos nuestro día a día. Esta sensación persistente nos llevó a preguntarnos: «¿Por qué?» ## ¿Qué son las «megaamenazas»? Esta pregunta nos llevó a estudiar el tema, a definir los tipos de eventos que podrían provocar esta sensación de amenaza y a examinar cómo podría afectar a las personas en el lugar de trabajo. En nuestra investigación, propusimos primero que los eventos sociales, que denominamos[_megaamenazas_](https://journals.aom.org/doi/full/10.5465/amr.2017.0127), tienen un efecto único en los observadores que comparten identidad con las víctimas involucradas en el suceso. Las megaamenazas tienen tres características principales: - Son negativos - Reciben una intensa atención de los medios - Están intrínsecamente relacionados con la identidad de las víctimas (su raza, género, sexualidad, condición de inmigrante, etc.) _o_ uno de los relatos más destacados que se discuten en los medios de comunicación o en las redes sociales es que la (s) víctima (s) sufrió daños _porque_ de su identidad social. En nuestro[investigaciones más recientes](https://journals.aom.org/doi/full/10.5465/amj.2020.1657), publicado en el Academy of Management Journal, mostramos que, dado que las megaamenazas están relacionadas con la identidad (o porque la gente cree que las víctimas sufrieron daños por su identidad), otras personas de la sociedad que comparten esta identidad perjudicada pasan a _víctimas indirectas_ del evento. En otras palabras, darse cuenta de un hecho negativo, a menudo mortal, que le ha ocurrido a alguien debido a su identidad marginada (y enfrentarse a la noticia a lo largo de un ciclo mediático interminable) lleva a otros miembros del grupo a preguntarse: «¿Soy el siguiente?» ** ** Descubrimos que la sensación de que se avecina un ataque basado en la identidad desencadena un tipo particular de amenaza que llamamos _amenaza encarnada_. Nos referimos a esta amenaza como encarnada porque, como la cita del expresidente Obama o los sentimientos de los miembros de la comunidad latina, las personas que comparten identidad con las víctimas de eventos suelen sentir que ellas mismas están físicamente más cerca de sufrir un daño de manera similar. En esta investigación, también explicamos que esta experiencia de amenaza encarnada, que se asocia a una serie de pensamientos y emociones negativos relacionados con las amenazas, no se disipa ni termina fácilmente cuando los empleados entran en sus espacios de trabajo. En cambio, los empleados llevan consigo esta negatividad a lo largo de su jornada laboral, lo que les obliga a gestionar activamente las amenazas encarnadas en el trabajo. ## ¿Por qué las organizaciones deberían preocuparse por las megaamenazas? La conclusión de nuestro artículo más reciente es sencilla: las organizaciones deberían preocuparse por las megaamenazas, ya que estos eventos hacen que los empleados eviten sus tareas laborales o se retiren de ellas _y_ sus colegas en los días posteriores al suceso. La raza es una característica fundamental que[impregna los entornos organizacionales](/2019/11/why-so-many-organizations-stay-white), lo que lleva a los empleados de minorías raciales a sentirse obligados a ajustarse a las normas de las culturas organizacionales blancas. De hecho, las investigaciones de gestión han descubierto consistentemente que los empleados de minorías raciales suelen ajustar sus [pelo, habla y apariencia exterior en general para caber en el trabajo](/2019/11/the-costs-of-codeswitching). Del mismo modo, los empleados de minorías raciales también tienden a reprimir u ocultar sus reacciones auténticas ante las megaamenazas en el lugar de trabajo. Pero la represión es un acto agotador que, en última instancia, lleva a los empleados a retirarse o a evitar invertir energía adicional en sus tareas laborales y relaciones laborales. Probamos estas hipótesis sobre el impacto de las megaamenazas en los empleados del lugar de trabajo en dos estudios. En el primer estudio, reclutamos a 187 empleados asiáticos y 145 empleados blancos que vivían en los EE. UU. para que informaran sobre sus experiencias en el trabajo los días posteriores a la[Tiroteo en un spa en el área de Atlanta](https://www.nytimes.com/live/2021/03/17/us/shooting-atlanta-acworth) en 2021, donde seis mujeres de ascendencia asiática recibieron un disparo mortal. Descubrimos que los empleados asiáticos se enfrentaron a una mayor amenaza corporal en los días posteriores a este suceso y ocultaron o suprimieron activamente esta amenaza en el trabajo, lo que a su vez llevó a evitar en mayor medida las tareas laborales y los compañeros. Estas conductas evitativas incluían cosas como dejar que sus mentes divagaran, dejar que otros completaran sus tareas de trabajo y evitar interactuar con sus compañeros de trabajo. En un segundo estudio, reclutamos una muestra diversa de 710 empleados en los EE. UU. para completar una encuesta inicial de fase uno. En esta encuesta, los empleados respondieron a una serie de preguntas diseñadas para evaluar su identidad social (raza, género, etc.), su típica supresión de las emociones y pensamientos auténticos en el trabajo y su participación media en conductas laborales evitativas. Es importante destacar que descubrimos que los empleados declararon haber tenido niveles similares de conductas laborales evitativas en esta fase, independientemente de su raza, género u otra identidad social». Luego, en la segunda fase del estudio, durante la semana siguiente a dos megaamenazas: el asesinato policial de[Atatiana Jefferson](https://www.nytimes.com/2019/10/13/us/fort-worth-texas-shooting-jefferson.html) y el anuncio de la sentencia en el juicio contra el agente de policía que mató a tiros[Botham Jean](https://www.cnn.com/2019/10/02/us/amber-guyger-trial-sentencing) — hicimos un seguimiento con un subgrupo de empleados negros y blancos de nuestra encuesta de fase uno. En esta fase, descubrimos que los empleados negros (frente a los blancos) sufrían una amenaza corporal significativamente mayor que, luego, se vieron obligados a reprimir en el trabajo, lo que, en última instancia, llevó a evitar más las tareas laborales y las interacciones sociales con sus compañeros de trabajo. En otras palabras, los empleados negros se retiraron del trabajo tras estas dos megaamenazas, mientras que los empleados blancos no. Por último, en la tercera fase, volvimos a encuestar a los mismos empleados blancos y negros los días posteriores a una de las megaamenazas más publicitadas de la década:[el asesinato de George Floyd en mayo de 2020](https://www.mprnews.org/crime-law-and-justice/killing-of-george-floyd) — y descubrió los mismos efectos negativos de este suceso en el comportamiento laboral de los empleados negros. ## Cuatro lecciones para las organizaciones En conjunto, los resultados de nuestra investigación proporcionan información importante sobre la influencia que, a menudo, se pasa por alto que las megaamenazas pueden tener en los empleados. Entonces, ¿qué pueden hacer los directivos y las organizaciones para apoyar mejor a los empleados tras estos acontecimientos? ### Cultive una cultura de seguridad psicológica «relacionada con la identidad». Los resultados de la segunda fase de nuestro estudio ofrecen una vía importante para reducir los efectos negativos de las megaamenazas en el comportamiento laboral de los empleados. En esta fase, hicimos una pregunta sencilla y abierta a nuestros participantes: «¿Se ha sentido cómodo hablando del evento en el trabajo?» Descubrimos que muchos de nuestros participantes, tanto blancos como negros, no se sentían seguros hablando de las megaamenazas en el trabajo porque les preocupaba sufrir consecuencias negativas, como alejar a sus colegas o hacer que se sintieran incómodos. Sin embargo, descubrimos que cuando los empleados negros de nuestra muestra se sentían cómodos hablando del suceso en el trabajo, ya no tenían que reprimir sus reacciones ante el hecho. Esto impidió en gran medida que el suceso afectara negativamente a sus comportamientos laborales. Este hallazgo pone de relieve la importancia de cultivar lo que denominamos «basado en la identidad»[seguridad psicológica](/2019/11/toward-a-racially-just-workplace). Este tipo de seguridad se produce cuando los gerentes crean un entorno en el que los empleados se sienten cómodos hablando de los acontecimientos o experiencias positivas y negativas que están asociados con su identidad. Aunque parezca que las organizaciones hablan de la diversidad más que nunca, es posible que los empleados todavía no se sientan cómodos hablando de las experiencias negativas que se asocian a su identidad, como casos personales en los que han sido objeto de perfiles raciales o fueron [víctima de discriminación](/2017/07/people-suffer-at-work-when-they-cant-discuss-the-racial-bias-they-face-outside-of-it). Por lo tanto, los directivos deben centrarse en cultivar una cultura de [inclusión real](https://ideas.darden.virginia.edu/race-intelligent-inclusion), donde las discusiones sobre la raza y otras formas de diferencia son habituales. ### Fomente el descanso y la recuperación ante las megaamenazas. A pesar de que las investigaciones siguen demostrando que los empleados aportan sus emociones[equipaje](https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/amj.2007.0056) en su espacio de trabajo, muchas organizaciones y directivos creen que la vida laboral profesional de los empleados no debe verse afectada por su vida personal. Una forma de reducir los efectos negativos de las megaamenazas en los empleados es reconocer la naturaleza traumática de estos acontecimientos sociales para quienes comparten una identidad con la (s) víctima (s). Más que publicar declaraciones en las que se condenen estas megaamenazas, las organizaciones tienen que crear políticas que permitan a los empleados la flexibilidad[para descansar y recuperarse](/2021/02/give-black-employees-time-to-rest-and-recover) a su paso, lo que también garantizará que las acciones de la organización coincidan con sus palabras. ### Cree y potencie las redes de afinidad de los empleados. Tras una megaamenaza, los empleados de un grupo de identidad determinado que están infrarrepresentados en la organización pueden sentir que son los únicos empleados que sufren una amenaza o se tambalean por el hecho. Las redes de afinidad de los empleados, como las redes de empleados negros, LGBTQ+ o mujeres, pueden permitir a las personas desarrollar una red de apoyo dentro de su organización, en la que pueden confiar como apoyo social tras una megaamenaza. Una ventaja adicional de desarrollar y potenciar estas redes de empleados es que pueden proporcionar información útil que puede ayudar a las organizaciones a entender mejor las necesidades de los empleados de diferentes grupos de identidad marginados. ### Fomente la «creación de puentes relacionales». Por último, las organizaciones y los directivos deberían animar a sus empleados a participar en la creación de puentes relacionales entre identidades. Esto ocurre cuando los empleados se centran en cultivar relaciones en el trabajo que pongan de manifiesto sus diferencias, en lugar de ignorarlas. Por ejemplo, Bank of America comenzó una serie llamada»[Conversaciones valientes](https://www.ceoaction.com/actions/courageous-conversations/)» que reúne a los empleados para debatir sobre la raza, el género, la igualdad de las personas LGBTQ+ y la justicia social en general. Calificar estas conversaciones de «valientes» pone de relieve que para debatir estos temas en el lugar de trabajo a menudo se requiere el coraje de los empleados de los grupos mayoritarios y minoritarios. Sin embargo, mantener un diálogo abierto y honesto con sus colegas antes de que se produzca una megaamenaza puede ayudar a los empleados a sentirse cómodos expresando sus reacciones ante las megaamenazas. Este diálogo abierto también puede animar a los empleados a participar en [acciones audaces](https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/amr.2017.0127.summary), como alzar la voz para mejorar la organización de los empleados marginados. Los puentes relacionales también pueden tener un impacto de arriba hacia abajo. Tras el asesinato de George Floyd, por ejemplo, muchos[Ejecutivos negros](https://www.wsj.com/articles/black-executives-are-sharing-their-experiences-of-racism-many-for-the-first-time-11593182200) se vieron obligados a compartir sus propias experiencias de racismo en sus organizaciones. Este tipo de intercambio de información con los principales líderes de una organización podría ser un paso inicial para cultivar una cultura de seguridad psicológica basada en la identidad, o una cultura en la que los empleados de minorías raciales ya no se sientan obligados a suprimir sus experiencias tras una megaamenaza. ### . . . En última instancia, se necesitarán cambios significativos en los procesos organizativos y las culturas para eliminar las estructuras y prácticas que llevan a las minorías raciales a sentirse obligadas a adaptarse u ocultar sus reacciones ante las megaamenazas. Sin embargo, para que las organizaciones se conviertan realmente en lugares equitativos en los que se aliente a todos a dar todo su ser al trabajo, deben empezar a transformar sus entornos diarios en lugares en los que las minorías raciales puedan ser realmente ellas mismas, incluso cuando se sientan amenazadas.