Apoyando al servicio de atención al cliente durante la crisis del coronavirus

Entre las funciones de la empresa que se ven más afectadas por la pandemia de la COVID-19 está el servicio de atención al cliente. Un análisis de IA de más de 1 millón de llamadas al servicio de atención al cliente mostró un aumento drástico de la ansiedad y la frustración de los clientes, y los representantes tienen dificultades para responder de forma eficaz. Para abordar estos desafíos, los gerentes deberían proporcionar a los representantes técnicas específicas para reducir el estrés de los clientes, optimizar su formación remota y utilizar herramientas de colaboración que permitan a los representantes aprovechar los conocimientos y la experiencia de los demás.

••• La mayoría de los directivos se esfuerzan por gestionar el impacto que la COVID-19 está teniendo en sus organizaciones, pero la forma en que la pandemia afecta a las diferentes partes de la empresa varía drásticamente de un departamento a otro. Mientras que las finanzas se enfrentan a cuestiones críticas de la administración del efectivo, Recursos Humanos se enfrenta a decisiones difíciles en materia de licencias y despidos, las ventas intentan convencer a los clientes de que sigan comprando incluso cuando los presupuestos se están agotando y TI se esfuerza por ayudar a los empleados a ser productivos mientras trabajan desde casa. Uno de los departamentos más afectados suele ser el servicio de atención al cliente. Para entender mejor el impacto de esta crisis en los departamentos de servicio al cliente, nuestro equipo de[Anclaje](http://tethr.com) (una empresa de IA y aprendizaje automático) completó recientemente un estudio sobre aproximadamente 1 millón de llamadas al servicio de atención al cliente en las que participaron más de 20 empresas que representan una amplia gama de sectores. Todas estas llamadas se realizaron entre el 11 de marzo, cuando la OMS declaró pandemia de la COVID-19, y el 26 de marzo. ** ** Nuestro análisis utilizó un algoritmo patentado de 250 variables que nos permitía puntuar el[nivel de esfuerzo](/2010/07/stop-trying-to-delight-your-customers) de la interacción de un cliente, que va de «difícil» a «fácil» para que el cliente logre su objetivo, así como los factores subyacentes detrás de esas puntuaciones. En resumen, el análisis presenta un panorama preocupante para los líderes en experiencia y servicio de atención al cliente. En solo dos semanas, la empresa media de nuestro estudio vio que el porcentaje de llamadas calificadas como «difíciles» se duplicó con creces, pasando de un nivel típico del 10% a más del 20%. Los problemas relacionados con la pandemia (desde cancelaciones inesperadas de viajes hasta solicitudes de prórroga del pago de las facturas y disputas sobre la cobertura del seguro) aumentaron drásticamente el nivel de emoción y ansiedad de los clientes en las llamadas de servicio, lo que hizo que un trabajo que es difícil para los representantes en un día normal fuera mucho más difícil. En una empresa de nuestro estudio, las llamadas relacionadas con dificultades financieras, una de las más difíciles de gestionar para los representantes, aumentaron 2,5 veces en una semana. Pero el alto nivel de esfuerzo de los clientes de estas llamadas relacionadas con la COVID solo se debe en parte a la ansiedad de los clientes. Otro factor importante es el hecho de que los representantes (la mayoría trabajan desde casa por primera vez) ahora se encuentran sin la infraestructura (como una conexión telefónica fiable) ni el apoyo (compañeros y gerentes disponibles para echar una mano) de los que antes disfrutaban en el centro de contacto. Como resultado, puede que tengan más dificultades de lo habitual para ayudar a los clientes. Por ejemplo, medimos un enorme repunte en los casos en los que tanto los clientes como los representantes dijeron: «No lo entiendo», y algunas empresas de nuestro estudio vieron cómo los tiempos de espera se disparaban hasta un 34 por ciento y las escaladas (llamadas enviadas a lo largo de la cadena de mando) se dispararon más del 68 por ciento. Un aumento tan drástico del esfuerzo de los clientes es una mala noticia para los gerentes, ya que las interacciones con un gran esfuerzo tienen muchas más probabilidades de provocar una pérdida de clientes y es mucho menos probable que se traduzcan en algún tipo de nueva venta. Para una empresa de nuestro estudio, las interacciones difíciles solo tenían un 6% de probabilidades de resultar en una venta cruzada o un aumento de ventas, en comparación con más del 80% de probabilidades de que lo haría una interacción fácil. Y, entre los clientes que amenazaban con desertar, los que habían tenido una interacción difícil tenían menos del 4% de probabilidades de aceptar la «oferta de ahorro» de la empresa (una promoción para atraerlos a quedarse), en comparación con un 20% de probabilidades de los clientes cuyas interacciones se calificaron de fáciles. Entonces, ¿qué pueden hacer las empresas para ayudar a los representantes a superar esta difícil situación? Hemos identificado tres tácticas que utilizan los líderes de servicio expertos. ### **1. Proporcione a los representantes técnicas que les ayuden a reducir la frustración de los clientes.** Para empeorar una situación ya de por sí difícil, muchos representantes siguen sujetos a las políticas de servicio al cliente estándar (como las normas sobre la ampliación del pago de facturas) anteriores a la pandemia. Por lo tanto, se esconden detrás de la política e indican que son «impotentes para ayudar» con mucha más frecuencia de lo que lo harían en circunstancias normales. De hecho, en nuestra muestra, descubrimos que los representantes con bajo rendimiento tenían un 27% más de probabilidades de esconderse detrás de la política de llamadas relacionadas con la COVID-19 que sus pares con mejor desempeño. Por eso es fundamental actualizar las políticas para que reflejen la realidad actual y reducir las oportunidades de que los representantes utilicen políticas anticuadas para evitar resolver los problemas de los clientes. Otros comportamientos de los representantes que aumentan el esfuerzo de los clientes incluyen transmitir incertidumbre, utilizar un lenguaje negativo y dirigir a los clientes a otros lugares sin pensar. Una «redirección» es cuando un representante pasa la pelota, por ejemplo, cuando dice: «Le sugiero que intente ponerse en contacto con...» o «No puedo ayudarlo, pero tal vez ellos puedan». Los redireccionamientos requieren que los clientes esperen y, luego, vuelvan a explicar su problema, lo que parece una pérdida de tiempo. En nuestro estudio, los representantes con bajo rendimiento tenían un 38% más de probabilidades de utilizar el lenguaje de «redireccionamiento» en las llamadas relacionadas con la COVID-19 que los de alto rendimiento. La respuesta clara a estos desafíos es permitir a los representantes hacer excepciones para resolver el problema del cliente, pero cambiar la cultura y las políticas de la organización de servicios puede ser un viaje largo. Mientras tanto, equipar a los representantes con técnicas lingüísticas para reducir el esfuerzo de los clientes, aunque no puedan hacer excepciones, puede generar mejores resultados. Técnicas como la «promoción» pueden transmitir que el representante está del lado del cliente. Decir algo tan simple como «Vamos a ver si podemos resolverlo juntos» puede marcar la diferencia a la hora de que un cliente abandone una interacción frustrado y desleal o no. En[investigación previa](https://www.amazon.com/Effortless-Experience-Conquering-Battleground-Customer/dp/1591845815), el lenguaje de promoción redujo el esfuerzo de los clientes hasta un 77%. Un proveedor de servicios a domicilio con el que trabajamos utilizó el entrenamiento específico de los representantes sobre la promoción y técnicas similares y vio caer abruptamente la frustración y el esfuerzo de los clientes. El 10 de marzo, más del 40% de sus llamadas relacionadas con la COVID transmitían frustración a los clientes; el 23 de marzo, solo el 7%. Del mismo modo, el porcentaje de llamadas calificadas como difíciles se redujo de más del 20% al 7% en el mismo período. ### **2. Impida que los directivos vuelvan a tener malas conductas de entrenamiento.** Las organizaciones de servicios progresistas hace tiempo que se alejaron del tipo de entrenamiento «estructurado» que antes dominaba los centros de contacto. En lugar de encontrar una hora a la semana para revisar un puñado de llamadas con cada representante (lo que los representantes pueden considerar punitivo y desconectado de su trabajo diario), los gerentes actuales buscan integrar su entrenamiento en el flujo de trabajo diario. Este «entrenamiento integrado» se lleva a cabo en breves ráfagas (antes, inmediatamente después e incluso durante las llamadas de los clientes) y[investigación](https://www.amazon.com/Effortless-Experience-Conquering-Battleground-Customer/dp/1591845815) demuestra que puede mejorar el rendimiento del equipo en un 12%. De hecho, los mejores directivos dedican más del 75% de su tiempo como entrenadores a este tipo de entrenamiento. Sin embargo, dado que los representantes ya no están en el centro de contacto, los gerentes carecen de la visibilidad que antes tenían de los patrones de trabajo de sus representantes (quién está de guardia, quién tiene un minuto libre para conectarse, etc.), lo que dificulta encontrar momentos para participar en un entrenamiento integrado. La tendencia, entonces, es que los directivos vuelvan a los malos hábitos y comportamientos antiguos, es decir, programan tiempo individual para cada representante una vez a la semana y se centran en métricas como la duración de las llamadas más que en los comportamientos. La buena noticia es que el entrenamiento integrado se puede realizar de forma virtual. Un fabricante de productos para el hogar con el que trabajamos ha asumido un compromiso importante con este tipo de formación e inicialmente le preocupaba que su entorno forzado de trabajo desde casa arruinara cualquier progreso. Sin embargo, descubrieron que con algunos ajustes pequeños pero importantes, podían impedir que los directivos volvieran a sus antiguos comportamientos. Como explicó un líder: «Teníamos que asegurarnos de que nuestros gerentes hacían más preguntas abiertas con sus representantes para saber cómo iban sus llamadas (qué les hacía sentir bien y con qué tenían dificultades) y programar varios miniteculaciones a lo largo del día con su gente mediante videoconferencias para imitar la cadencia y la estructura de las sesiones de entrenamiento integradas». ### **3. Utilice las herramientas de colaboración para ayudar a los representantes a aprovechar la sabiduría de sus compañeros.** Tenemos[escrito anteriormente](/2017/04/let-your-call-center-reps-collaborate) sobre la importancia de fomentar la colaboración entre los representantes. Organizaciones de servicios como[Los de T-Mobile](/2018/11/reinventing-customer-service) que permiten y alientan a los representantes a aprovechar la experiencia de los demás funcionan un 50% mejor que las organizaciones que obligan a los representantes a seguir el guion y buscar respuestas únicamente de la dirección. Sin embargo, crear este tipo de clima de «juicio de la red» es difícil en circunstancias normales y aún más cuando los representantes ya no están sentados uno al lado del otro en el centro de contacto. Afortunadamente, las herramientas de colaboración modernas, como la mensajería instantánea y Slack, pueden crear espacios de trabajo para que los representantes se conecten casi en tiempo real y obtener consejos y puntos de vista de sus colegas. Los directores de una empresa de viajes y ocio de nuestro estudio nos dijeron que lo primero que hacen sus representantes al principio de su turno es iniciar un chat grupal en la plataforma de colaboración de la empresa. «El tráfico en ese canal es constante: desde el primer minuto del turno hasta el último, los representantes se salpican de preguntas y sugerencias». El vicepresidente de servicio de la empresa también informó de que los representantes corrigen rápidamente la información errónea si alguien da una orientación incorrecta a un compañero, lo que ayuda a la empresa a evitar costosos incumplimientos. La pandemia de la COVID-19 ha puesto a los representantes de servicio, gerentes y líderes bajo una presión que probablemente nunca antes hubieran sufrido. Pero si nos centramos en las habilidades adecuadas y en el apoyo de directivos y compañeros capaces, no hay razón para que las organizaciones de servicios no puedan afrontar e incluso prosperar con éxito en estos tiempos difíciles.