Respuestas a las preguntas de la audioconferencia sobre The Silver Lining

La semana pasada, Harvard Business Publishing organizó una audioconferencia sobre mi próximo libro, The Silver Lining. El debate de 90 minutos incluyó un gran diálogo con la moderadora Angelia Herrin y el público. Hubo un puñado de preguntas que no tuve oportunidad de responder en el transcurso de la discusión y que pensé que serían de interés general para los lectores aquí presentes.

P: ¿Por qué los “procesos definidos” se consideran “asesinos de la innovación”?

Esta pregunta se refiere a una diapositiva en la que se argumentaba que muchas de las ventajas percibidas de las grandes empresas son en realidad silenciosos asesinos de la innovación. Como tal, un resquicio de esperanza de las duras condiciones actuales es que la escasez obligará a las empresas a hacer lo que ya deberían haber estado haciendo.

El problema básico es que los procesos muy definidos pueden obstaculizar la innovación.

Por ejemplo, un proceso de investigación de mercado que destaca en la estimación precisa del tamaño de una ampliación de línea puede perder totalmente el tren cuando se le pide que dimensione una innovación creadora de categoría. O un proceso diseñado para eliminar los riesgos de un lanzamiento de producto complicado puede tener dificultades cuando una idea necesita varias iteraciones antes de alcanzar todo su potencial.

Las empresas avanzadas reconocen que necesitan disponer de procesos diferentes para los distintos tipos de innovaciones. Para las innovaciones en mercados conocidos, los procesos estrictamente controlados que reducen el riesgo funcionan bien. Para las innovaciones en mercados desconocidos, los procesos deben ser más fluidos y fomentar la experimentación y la iteración.

_P: ¿Qué importancia cree que tiene la aportación del cliente a la hora de desarrollar o mejorar productos?
_
La perspectiva general de Innosight es que la voz del cliente es una guía absolutamente crítica para identificar cómo mejorar lo que existe y crear lo que no existe.

Las empresas pueden tener problemas cuando piensan que su visión de la calidad coincide con la del mercado. A veces es cierto, pero a menudo no lo es.

En su lugar, intente averiguar a qué problemas se enfrentan los clientes que no pueden abordar adecuadamente con las soluciones actuales. Comprender en profundidad el “trabajo por hacer” del cliente es un ingrediente vital en el proceso de innovación.

P: Si cuenta con una estrategia y una cartera de innovación existentes al entrar en la recesión, ¿qué debería cambiar primero una vez que esté en la recesión?
.
Aunque las cosas reales que debería cambiar dependen claramente de su estrategia y cartera particulares, yo me fijaría generalmente en tres áreas:

1. Frecuencia de los procesos. En muchas empresas, la planificación estratégica y la gestión de la cartera es un proceso episódico que tiene lugar trimestral o anualmente. En tiempos turbulentos, la planificación estratégica debe producirse con mayor frecuencia.
2. Tasa de mortalidad. Cuando los tiempos se ponen difíciles, muchas empresas tienen que quitar prioridad a algunos proyectos de su cartera. Las empresas deben asegurarse de que se centran en el verdadero potencial de una idea, o de lo contrario sacrificarán accidentalmente ideas con un gran potencial a largo plazo (para más información sobre este tema, véase un extracto reciente de The Silver Lining en BusinessWeek ).
3. Céntrese en “amar el extremo inferior”. La mayoría de las empresas suelen inclinarse por ofrecer mejores productos o servicios a los clientes más exigentes. En tiempos difíciles, las empresas tienen que averiguar cómo van a competir por unos clientes cada vez más conscientes del valor. Pregúntele si tiene alguna estrategia explícita centrada en “amar el extremo inferior” de su mercado.

P: ¿Ve algún tipo de disrupción en el negocio de la consultoría de innovación?

¡Una pregunta cargada para alguien que trabaja en el negocio de la consultoría de innovación! Creo que sigue habiendo muchas oportunidades de generar disrupción en la consultoría. Algunas estrategias posibles serían

• Aprovechar teorías bien fundamentadas y marcos probados en el mercado para resolver problemas específicos de forma rápida y barata. Esta es la esencia del enfoque de Innosight. Nuestra confianza en marcos y modelos bien fundamentados nos permite acelerar el proceso de resolución de problemas y facilita el desarrollo de las capacidades de nuestros clientes para “hacerlo ellos mismos”.
• Uso de tecnologías emergentes para ofrecer soluciones de igual a igual. Los clientes suelen pedir a los consultores que amalgamen la experiencia de una serie de sectores diferentes. La tecnología está simplificando cada vez más la interacción de las empresas con sus homólogas de otros sectores sin intermediarios. El tipo adecuado de mercado de experto a experto podría proporcionar una poderosa plataforma de crecimiento.
• Explorar nuevos modelos de negocio. Las empresas de consultoría de gama alta venden en gran medida unidades de tiempo. Otros modelos, como la venta de herramientas de capacitación o los enfoques de riesgo compartido podrían impulsar un crecimiento disruptivo en el espacio.

_P: Entonces, en las operaciones globales, ¿cómo se saca provecho de los trabajadores en lugares dispares?
_
Una de nuestras creencias generales es que los equipos que trabajan en innovaciones disruptivas deben estar lo más ubicados posible. En el mundo global actual, eso no siempre es factible. Por supuesto, las llamadas tecnologías Web 2.0 pueden permitir que la gente tenga algunos de los beneficios de la ubicación conjunta, que incluyen trabajar a partir de documentos comunes o tener interacciones frecuentes.

Algunas empresas han invertido en soluciones de videoconferencia de alta gama como TelePresence de Cisco, que permite a los directivos captar de forma fiable las “señales no verbales” sin las molestias de los desplazamientos. El uso de este tipo de herramientas puede proporcionar al menos algunos de los beneficios de la co-localización.

P: ¿Qué deben hacer los oyentes cuando vuelvan hoy a sus escritorios?

Un buen punto de partida es hacerse tres preguntas:

1. ¿Tengo el control de mi actividad principal? Es muy probable que los tiempos difíciles que corren ejerzan una presión adicional sobre el núcleo del negocio. Aunque no pueda detener esa presión, y tal vez no pueda evitar que el núcleo disminuya, querrá asegurarse de que ese negocio está bajo control. Cuanto más le sorprenda la evolución de su núcleo, más le costará impulsar las innovaciones necesarias para la sostenibilidad a largo plazo.
2. ¿He podado prudentemente mi cartera de innovación? A medida que los tiempos se vuelven más ajustados, aumentará la presión para conseguir “puntos en el tablero”. Asegúrese de que su cartera no está siendo arrastrada por “proyectos zombis” que realmente no tienen tanto potencial de crecimiento pero que siguen consumiendo recursos.
3. ¿Estoy abordando la innovación de forma sistemática? En los tiempos actuales de gran incertidumbre, las empresas tienen que encontrar la manera de aumentar su tasa de éxito en la innovación. Una forma fundamental de lograr este objetivo es adoptar un enfoque más estratégico de la innovación. Establezca objetivos, seleccione estratégicamente las áreas de oportunidad, construya estructuras y cree sistemas. El enfoque sistemático dará sus frutos

¿Qué es lo que no hay que hacer? Sentarse y esperar a que las cosas vuelvan a la normalidad. Las cosas no van a estabilizarse pronto. Las empresas que no siguen impulsando el ritmo de la innovación están sembrando las semillas de su propia destrucción. Sea realista sobre los retos a los que se enfrenta, pero redoble su determinación para seguir innovando y cambiando, incluso en los tiempos difíciles que corren.

Estaré encantado de responder a cualquier otra pregunta de los participantes en la audioconferencia o de los lectores. No dude en dejar su pregunta en los comentarios o envíeme un correo electrónico a santhony@innosight.com.