Ansiedad por separación
¿El CEO y el presidente deberían ser una o dos personas? No importa, argumenta el profesor de gobernanza corporativa Charles M. Elson.
••• Sabiendo el valor de las dos cabezas, ¿por qué alguien optaría por una? Esa pregunta la formulan los defensores de la separación de los puestos de CEO y presidente en las empresas públicas. En 2001, el 45% de las empresas lo hicieron, según los Servicios Institucionales al Inversor. En 2003, esa cifra era del 50,4% y sigue creciendo, con conversiones recientes, como Disney, Oracle, MCI, Dell y Seagate. El tema también ocupa un lugar destacado en las agendas de muchos inversores institucionales. El argumento a favor de la separación es convincente. Al fin y al cabo, se supone que el consejo supervisa la gestión en beneficio de los accionistas. ¿Tiene sentido que el jefe de ese organismo de supervisión sea también el principal sujeto de su escrutinio? Pero una estructura de gestión dirigida por hidras crea dos riesgos sustanciales. En primer lugar, el establecimiento de centros duales de autoridad puede comprometer la capacidad del director ejecutivo para dirigir la organización, tentando a los subordinados descontentos o ambiciosos a dar una vuelta al director ejecutivo y consultar al presidente sobre decisiones de gestión controvertidas. Los fragmentos de mensajes unificados de la organización. La disciplina sufre. La segunda víctima potencial es la eficacia de la junta. Legalmente, todos los directores tienen la misma obligación de supervisar activamente la gestión. Pero los directores, como la mayoría de los seres humanos, están felices de transferir la responsabilidad a alguien en quien confían. Otros miembros del consejo pueden asumir que el presidente no ejecutivo presta la atención necesaria a la dirección y, por lo tanto, cumplir con sus propias responsabilidades con menos diligencia. ¿Cómo pueden las empresas cerrar la brecha entre la teoría y la práctica? Poner a la persona perfecta en la posición de la silla obviamente ayuda. El trabajo requiere una persona cuyo ego esté seguro y cuyo liderazgo inspire. Una persona que entienda que está ahí para dirigir la junta, no para dirigir la organización. Una persona que puede despertar el entusiasmo y la creatividad en sus colegas. Estas personas, desafortunadamente, escasean. Así que, a menos que podamos clonar directores como Ralph Whitworth (Gestión de residuos, Apria Healthcare), Jack Krol (MeadWestvaco, Tyco) o Ken West (TIAA-CREF, Motorola), todavía estamos en territorio teórico. Una solución más práctica es dejar de retuercer las manos sobre quién ocupa el puesto de presidente y centrarse en su lugar en el resto de la junta y su estructura de comités. Para maximizar el seguimiento de la eficacia, una mayoría sustancial de los directores deben ser independientes y mantener posiciones de capital significativas a largo plazo. Los directores independientes deben constituir y presidir los principales comités de supervisión. Los jefes de comité deberían establecer agendas de supervisión para sus áreas y deberían rotar cada pocos años. Según este modelo, todos los directores independientes asumen la misma responsabilidad por el desempeño del consejo. Por supuesto, la mayor parte de las actividades de seguimiento de la junta se lleva a cabo en el seno de los comités. Desafortunadamente, se ha trabajado poco, empírico o analítico, para entender cómo funcionan estos cuerpos y cómo podrían hacer un mejor trabajo. Si los accionistas se centraran más en la composición, la estructura y las actividades de estos comités, serían una fuerza de supervisión más fuerte. Obviamente, esta no es la solución perfecta. Pero la separación es más arriesgada y es menos probable que funcione. La cuestión no es si concentrar la autoridad en una persona o dividirla entre dos. La pregunta es cómo asegurarse de que los agrupados en torno a la autoridad hagan su trabajo.
