Otro vistazo a cómo Toyota integra el desarrollo de productos

Desafiadas por competidores de talla mundial, las empresas de fabricación de los Estados Unidos han experimentado un renacimiento en la última década. El renacimiento comenzó en el taller con un énfasis en la calidad integrada, la eliminación del desperdicio y los rendimientos más rápidos. Pero rápidamente la atención se centró en el desarrollo de productos, donde las empresas japonesas superaban a sus competidores estadounidenses en casi todos los aspectos: rapidez de comercialización, calidad del diseño, capacidad de fabricación del diseño del producto, coste y productividad. Los observadores llegaron a la conclusión de que la clave del éxito japonés y de la debilidad de la industria estadounidense era la integración, tanto entre el diseño del producto y el diseño del proceso de fabricación, como con el marketing, las compras, las finanzas y otras funciones empresariales.

Muchas empresas atacaron el tema de frente. Las soluciones típicas eran herramientas de desarrollo de productos como el despliegue de funciones de calidad y los métodos de Taguchi. Las empresas también introdujeron soluciones organizativas; esas soluciones iban desde mantener intacta la organización funcional básica y asignar personas a equipos de proyectos temporales hasta disolver la organización funcional por completo en favor de organizarse en torno a los productos, como hizo Chrysler a principios de la década de 1990. (Aquí utilizamos el término función en términos generales, se refieren a los diversos grupos de conocimientos especializados necesarios para que los nuevos modelos funcionen, incluidas las especialidades de ingeniería dentro del proceso de diseño, como la ingeniería eléctrica, de carrocería o de pruebas, así como otras funciones empresariales, como la fabricación y el marketing.)

Las nuevas soluciones han supuesto mejoras sustanciales para las empresas y resultados espectaculares en el mercado. Pero también han creado sus propios problemas. La coordinación interfuncional ha mejorado, pero a costa del profundo conocimiento de las funciones, ya que las personas dedican menos tiempo a sus funciones. El aprendizaje organizacional en todos los proyectos también ha disminuido a medida que las personas rotan rápidamente entre los puestos. La estandarización de todos los productos se ha visto afectada porque los equipos de productos han pasado a ser autónomos. En las organizaciones que combinan estructuras funcionales y basadas en proyectos, los ingenieros suelen estar divididos entre las órdenes de sus jefes funcionales, por un lado, y las exigencias de los líderes de proyectos, por otro. A medida que estos nuevos problemas se hacen mella, las empresas estadounidenses comienzan a ver cómo la eficacia de sus sistemas de desarrollo de productos se estanca. Más importante aún, esa eficacia parece haberse estabilizado muy por debajo de la de las mejores empresas japonesas.

Este artículo explora cómo una de esas empresas, Toyota, gestiona su proceso de desarrollo de vehículos. Estudiamos el proceso de Toyota durante cinco años mediante entrevistas exhaustivas en todos los niveles de la dirección. Curiosamente, descubrimos que, en muchos sentidos, la empresa no se parece al que suele considerarse el modelo de desarrollo de productos japonés: ha mantenido una organización basada en las funciones y, al mismo tiempo, ha logrado un impresionante grado de integración, y muchas de sus prácticas son, de hecho, similares a las que las empresas estadounidenses emplearon durante su apogeo de la fabricación a principios de este siglo.

Podemos agrupar las prácticas de gestión de Toyota en seis mecanismos organizativos. Tres de ellos son principalmente procesos sociales: el ajuste mutuo, la estrecha supervisión y el liderazgo integrador de los jefes de producto. Las otras tres son formas de estandarización: habilidades estándar, procesos de trabajo estándar y estándares de diseño. Por sí solo, cada mecanismo no serviría de mucho, pero cada pieza tiene su propia función y, al mismo tiempo, refuerza las demás, a diferencia de muchas de las sofisticadas herramientas y prácticas de las empresas de los Estados Unidos, que suelen implementarse de forma independiente.

En conjunto, los mecanismos proporcionan a Toyota un sistema de desarrollo de productos estrechamente vinculado que logra la coordinación interfuncional y, al mismo tiempo, desarrolla la experiencia funcional. Este equilibrio permite a la empresa lograr la integración en todos los proyectos y a lo largo del tiempo, así como dentro de los proyectos. Las empresas estadounidenses se han concentrado en reunir las funciones en los proyectos, pero centrarse con ahínco en ese objetivo puede socavar los intentos de compartir información en todos los proyectos. Los equipos multifuncionales, por ejemplo, funcionan bien en proyectos individuales, pero la naturaleza temporal y personal de estos equipos les dificulta transmitir información a los equipos de otros proyectos.

Toyota combina un sistema altamente formalizado con cambios para garantizar que cada proyecto sea flexible y se beneficie de otros proyectos.

Toyota, por el contrario, parece ir al extremo organizativo opuesto. Se basa en reglas y estándares altamente formalizados y pone límites al uso de equipos multifuncionales. Políticas tan rígidas pueden tener enormes inconvenientes. Para evitar esos inconvenientes, Toyota ha añadido una serie de giros para garantizar que cada proyecto tenga la flexibilidad que necesita y siga beneficiándose de lo que otros proyectos han aprendido. El resultado es un proceso gestionado con destreza que compite en eficacia con el famoso sistema de producción de la empresa, la fabricación ajustada.

Coordinación basada en la escritura

Una de las formas más poderosas de coordinar los esfuerzos con los de las personas que desempeñan otras funciones es hablar con ellas cara a cara. De esta manera, cada parte entiende el punto de vista de la otra y puede hacer ajustes rápidamente para encontrar puntos en común. Esto ajuste mutuo a menudo adopta la forma de una reunión: un diseñador de productos y un ingeniero de fabricación, por ejemplo, se reúnen para analizar los efectos que una propuesta de diseño para una carrocería de automóvil determinada tendría en el coste de producción.

El contacto directo entre los miembros de las diferentes funciones es sin duda importante; algunos dicen que es el ingrediente esencial para que los grupos funcionales que tradicionalmente han estado en desacuerdo trabajen juntos. De hecho, muchos observadores, gerentes e ingenieros afirman que la interacción cara a cara es la forma de comunicación más rica y adecuada para el desarrollo de productos. Numerosas empresas contratan ahora a expertos funcionales para que la interacción se produzca con mucha más facilidad y frecuencia. A menudo, estas empresas han eliminado las formas de comunicación escritas porque, como afirman algunos, los informes y memorandos escritos no tienen la riqueza de información o las cualidades interactivas necesarias para el desarrollo de productos.

Sin embargo, las reuniones son costosas en términos de tiempo y eficiencia, y el tiempo de las reuniones aumenta con la ubicación. Las reuniones suelen implicar un trabajo con un valor añadido limitado por persona, y fácilmente pierden la concentración y se prolongan más del necesario. Los ingenieros de las empresas que hemos visitado a menudo se quejan de que no tienen tiempo suficiente para realizar sus trabajos de ingeniería debido a todas las reuniones de su agenda.

Toyota, por el contrario, no ubica a los ingenieros en el mismo lugar ni los asigna a equipos de proyectos dedicados. La mayoría de las personas residen en áreas funcionales y los líderes del proyecto simplemente les asignan trabajar en proyectos (a menudo más de uno a la vez) dirigidos por los líderes del proyecto. Al incluir a los ingenieros en una función, la empresa se asegura de que las funciones desarrollen conocimientos y una experiencia profundos y especializados.

En lugar de programar reuniones con regularidad, la empresa hace hincapié en la comunicación escrita. Cuando surge un problema que requiere una coordinación interfuncional, el protocolo consiste primero en redactar un informe en el que se presente el diagnóstico del problema, la información clave y las recomendaciones y, a continuación, en distribuir este documento a las partes interesadas. Por lo general, el informe va acompañado de una llamada telefónica o una reunión breve para destacar los puntos clave y hacer hincapié en la importancia de la información. Se espera que el destinatario lea y estudie el documento y que dé su opinión, a veces en forma de un informe escrito independiente. Una o dos iteraciones comunican una gran cantidad de información y, por lo general, los participantes llegan a un acuerdo en la mayoría de los puntos, si no en todos. Si hay desacuerdos pendientes, es hora de celebrar una reunión para tomar una decisión cara a cara.

En estas reuniones de resolución de problemas, los participantes ya entienden las cuestiones clave, trabajan todos a partir de un conjunto común de datos y han pensado y preparado propuestas y respuestas. La reunión puede centrarse en resolver el problema específico sin perder tiempo poniendo a la gente al día. Por el contrario, en muchas empresas estadounidenses, los asistentes suelen llegar a las reuniones con poca o ninguna preparación. Pueden dedicar la primera mitad de la reunión a definir el tema, y las respuestas son reacciones rápidas ante un problema en el que la gente ha tenido poco tiempo de pensar.

Toyota se toma muy en serio su estilo centrado de reuniones. Un ingeniero con el que hablamos nos mostró su agenda para el día, que incluía dos reuniones en horarios distintos con el mismo grupo de personas. Cuando se le preguntó por qué programaría reuniones distintas con este grupo, explicó que se necesitaban dos reuniones para tratar dos problemas distintos. Era importante no confundir los temas combinándolos en una sola reunión.

Una vez que el redactor del informe original haya consultado con todas las partes interesadas, redactará una versión final del informe en la que se presenten todos los puntos de vista de la cuestión. Por lo tanto, el proceso general de presentación de informes tiene dos ventajas. En primer lugar, documenta y resume los análisis y la toma de decisiones de una forma práctica para el resto de la organización. En segundo lugar, y lo que es más importante, obliga a los ingenieros de todas las funciones a recopilar opiniones de otras funciones sobre las ramificaciones de los cambios que proponen.

Torsión: Aunque Toyota suele confiar en la comunicación escrita como primera línea de ataque para resolver problemas, no se ve afectada por el voluminoso papeleo que asociamos a la burocracia. En la mayoría de los casos, los ingenieros escriben informes breves y nítidos en una cara de papel de tamaño A3 (aproximadamente 11 × 17, el tamaño más grande que se puede enviar por fax). Todos los informes siguen el mismo formato para que todos sepan dónde encontrar la definición del problema, el ingeniero y el departamento responsables, los resultados del análisis y las recomendaciones. El formato estándar también ayuda a los ingenieros a asegurarse de que han cubierto los ángulos importantes. El resultado es una declaración clara del problema y las soluciones a la que pueden acceder no solo las personas de un proyecto en particular, sino también las que trabajan en otros proyectos.

Redactar estos informes es una habilidad difícil pero útil, por lo que la empresa imparte a sus ingenieros una formación formal sobre cómo resumir lo que quieren comunicar. Los supervisores se aseguran de que los ingenieros preparen las bases adecuadas para garantizar que se tengan en cuenta todos los puntos de vista pertinentes. Toyota también ha creado una cultura en la que la lectura de estos informes es muy valorada y esencial para hacer bien su trabajo. De hecho, nos enteramos de que cierto ejecutivo de Toyota se negó a leer cualquier informe de más de dos páginas.

Supervisores de mentoría

En el desarrollo de productos, la supervisión tradicionalmente se realizaba dentro de las funciones individuales. Los ingenieros eléctricos, por ejemplo, estaban supervisados por otros ingenieros eléctricos porque solo ellos entendían perfectamente el trabajo que implicaba. Recientemente, algunas empresas estadounidenses han experimentado con organizaciones multifuncionales basadas en equipos para obligar a los ingenieros a pensar más allá de las necesidades de su propia función. Chrysler, por ejemplo, se organiza en torno a plataformas de productos más que a funciones, y el líder del equipo de plataformas dirige toda la ingeniería de productos de la plataforma.

Toyota, sin embargo, no ha olvidado el valor de la supervisión instructiva dentro de las funciones. Los supervisores y los gerentes de nivel superior participan profundamente en los detalles del diseño de ingeniería. De hecho, los ingenieros jóvenes (cualquier persona con menos de diez años de experiencia) suelen obtener la aprobación de sus supervisores funcionales no solo para los diseños que proponen, sino también para cada paso del proceso de elaboración del diseño final.

Los supervisores participan profundamente en el trabajo de sus subordinados, sin dar órdenes.

La empresa depende de los supervisores para desarrollar una profunda experiencia funcional en sus nuevas contrataciones, una experiencia que, a su vez, facilita la coordinación entre las funciones. Pero los supervisores funcionales también enseñan a los ingenieros cómo redactar informes, a quién enviarlos, cómo interpretar los informes de otras funciones y cómo preparar las reuniones. Por lo tanto, la supervisión directa funciona en conjunto con los ajustes mutuos para promover la coordinación.

Torsión: Para los estadounidenses, una supervisión tan intensiva parece ser una especie de intromisión que ahoga la creatividad y el aprendizaje de los nuevos ingenieros y otros especialistas. Las empresas estadounidenses avanzan en la dirección opuesta al predicar el empoderamiento, y los superiores actúan como facilitadores y no como jefes. Pero Toyota ha conseguido mantener su supervisión fresca y atractiva, de dos maneras. Al igual que los supervisores de Toyota en la fábrica, los directores de desarrollo de productos son ingenieros en activo. En lugar de limitarse a gestionar el proceso de ingeniería, perfeccionan sus habilidades de ingeniería, se mantienen al tanto de las nuevas tecnologías, mantienen sus contactos y desarrollan otros nuevos y siguen participando en el propio proceso creativo. Los ingenieros funcionales no se sienten frustrados por la experiencia de trabajar con alguien menos cualificado que ellos. En muchas empresas estadounidenses, por el contrario, los ingenieros que ascienden en las filas se convierten en gerentes que dejan de realizar trabajos de ingeniería.

Quizás lo más importante es que los directivos de Toyota parecen evitar tomar decisiones en nombre de sus subordinados. Rara vez les dicen a los subordinados qué hacer y, en cambio, responden a las preguntas con preguntas. Obligan a los ingenieros a pensar y entender el problema antes de buscar una alternativa, incluso si los directores ya saben la respuesta correcta. No es una relación jefe-subordinado ni siquiera una relación entrenador-atleta, sino una relación estudiante-mentor.

Líderes integradores

Quizás la forma más poderosa de integrar el trabajo de personas de diversas especialidades sea tener un líder con una visión amplia del conjunto. Muchas empresas estadounidenses han estado avanzando recientemente hacia un gestión de proyectos de peso pesado estructura. Los directores de proyectos más importantes coordinan a todos los especialistas de los departamentos funcionales en torno a un proyecto común con un conjunto de objetivos comunes. Su autoridad en estas organizaciones matriciales proviene de su control total sobre su proyecto en particular y no de cualquier autoridad de supervisión directa sobre las funciones individuales.

El equivalente de Toyota es el ingeniero jefe. Cada ingeniero jefe, con sede en uno de los tres centros de desarrollo de vehículos de Toyota (que supervisan la planificación a largo plazo de todos los proyectos), asume toda la responsabilidad de un programa de un solo vehículo, pero no ejerce ningún poder directo sobre las funciones.

De hecho, los ingenieros principales de Toyota están cerca de igualar a lo que otros han descrito como el prototipo de director de proyectos de los pesos pesados. Antes de ocupar su puesto, deben demostrar una experiencia técnica ejemplar y una fluidez a la hora de sintetizar los conocimientos técnicos en diseños inteligentes e innovadores. Los directivos de Toyota tienen la firme opinión de que solo un buen diseñador puede evaluar la calidad del diseño de otra persona. Los ingenieros en jefe también tienen que ser capaces de conceptualizar sistemas completos. Una cosa es entender la mecánica de un sistema de frenos y otra es aplicar esos conocimientos al diseño de un sistema de frenos real; pero otra muy distinta es poder conceptualizar un sistema de frenos y visualizar cómo se puede integrar con el resto del vehículo. Por el contrario, varias empresas con directores de producto de peso pesado no tienen requisitos técnicos tan estrictos.

Todos los ingenieros jefes cuentan con una plantilla reducida de 5 a 15 ingenieros que les ayudan a gestionar el proceso de desarrollo y a coordinar el trabajo de las especialidades funcionales. Los otros cientos de ingenieros del proyecto solo rinden cuentas a través de la cadena de mando funcional. El ingeniero jefe no tiene ninguna autoridad formal sobre ellos, por lo que debe «persuadirlos» para que le ayuden a hacer realidad su visión del vehículo. Un exingeniero jefe describió el cargo como el «presidente del vehículo»: así como el presidente de los Estados Unidos dirige el país pero no tiene autoridad directa sobre la legislación (más allá de los vetos), el ingeniero jefe no puede dictar lo que hacen los ingenieros funcionales. Sin embargo, su amplia experiencia técnica le hace ganar un enorme respeto, incluso admiración, por parte de los ingenieros funcionales, una fuente clave de su enorme autoridad informal.

Los límites del poder de los ingenieros jefes, a pesar de su prestigio, son reales, y la experiencia en ingeniería y la igualdad de rango de los directores generales a cargo de las áreas funcionales pueden impedir que los ingenieros en jefe cometan errores potencialmente peligrosos. Por ejemplo, al diseñar un nuevo modelo del deportivo Celica hace varios años, el departamento de estilismo sugirió un panel delantero más largo. El cambio habría aumentado la extensión del panel hasta la parte superior de la puerta principal, lo que habría permitido que la puerta se curvara hacia atrás en la parte superior, creando así un aspecto angular y más atractivo. Sin embargo, el ingeniero de fabricación asignado a los paneles de las puertas se opuso al cambio porque el panel modificado sería difícil de producir.

Tras evaluar ambas caras, el ingeniero jefe del vehículo prefirió el panel frontal modificado. Sin embargo, el ingeniero de fabricación tenía la firme opinión de que el cambio no era prudente. Si Toyota se hubiera organizado en torno a proyectos más que a funciones, el estilo probablemente se habría salido con la suya y el coche bien podría haber tenido problemas de producción. Pero como la autoridad del ingeniero jefe era solo informal, el ingeniero de fabricación pudo plantear la cuestión al nivel del director general de fabricación, quien desafió enérgicamente al ingeniero jefe. Tras una discusión sustancial, las dos partes llegaron a un compromiso innovador que consiguió el aspecto recortado que el estilo buscaba con un nivel de fabricación satisfactorio.

Estos incidentes explican por qué un ingeniero de Toyota, cuando se le preguntó qué es lo que hace que un coche sea bueno, respondió: «Muchos conflictos». El conflicto se produce cuando personas de diferentes áreas funcionales representan claramente los problemas desde su perspectiva. Su ausencia implica que algunas áreas funcionales son demasiado complacientes, en detrimento del proyecto en su conjunto. Aun así, cuando los directivos resuelven los conflictos mediante la influencia de la organización, el comercio de caballos o el decreto ejecutivo, los resultados suelen ser malos. Es la capacidad de los ingenieros en jefe de ver el panorama general con claridad, y la capacidad de los directores funcionales de contener el entusiasmo del ingeniero jefe, lo que lleva a diseños altamente integrados. Y mientras los ingenieros principales mantienen los proyectos individuales en marcha, los ingenieros y gerentes funcionales autónomos se aseguran de que los conocimientos y la experiencia de otros proyectos no se olviden en el actual.

Torsión: Los ingenieros jefes se diferencian en un aspecto importante incluso de los mejores directores de proyectos pesados. Estos últimos suelen delegar la toma de decisiones en los equipos funcionales, al tiempo que conservan la autoridad sobre las decisiones del equipo y asumen la responsabilidad de implementarlas a lo largo del proceso de desarrollo. Si a un director de proyectos de peso pesado no le gusta una decisión, puede vetarla. Por el contrario, un ingeniero jefe toma la iniciativa tomando personalmente las decisiones clave en todo el vehículo. Su autoridad en las decisiones de diseño se debe al hecho de que el vehículo es claramente «su coche». Por lo tanto, es menos el director y más el diseñador principal del proyecto en general.

Un ingeniero jefe es menos el director y más el diseñador principal de un proyecto.

Como diseñador principal, los ingenieros jefes diseñan (y, posteriormente, gestionan) todo el proceso de desarrollo del producto y articulan personalmente el concepto del vehículo que se convierte en el modelo de todo el programa. Ese concepto incluye las principales dimensiones del vehículo, las decisiones sobre sistemas tan importantes como la transmisión, la variedad de modelos que se ofrecen, las características del cliente objetivo, las proyecciones de ventas y los objetivos en materia de peso, coste y ahorro de combustible. Los ingenieros jefes integran el trabajo de las funciones planificando cómo funcionarán todas las piezas juntas como un todo cohesivo y solicitando la opinión de las distintas funciones de ingeniería, fabricación y marketing, por supuesto. Una vez que el ingeniero jefe ha diseñado el enfoque general del coche, las diferentes funciones rellenan los detalles técnicos necesarios para realizar el concepto del vehículo.

De hecho, algunos de los problemas de integración que persisten en las empresas estadounidenses pueden deberse a la falta de este tipo de diseño de sistemas. Incluso las empresas con directores de productos potentes y capaces tienden a pasar directamente del concepto del producto a los detalles técnicos del diseño de ingeniería. Evitan, sin pasar por alto, la difícil pero importante tarea de diseñar el sistema general del vehículo: planificar cómo funcionarán todas las piezas juntas como un todo cohesivo antes de preocuparse por los detalles más pequeños. En Toyota, el ingeniero jefe proporciona el pegamento que une todo el proceso.

Habilidades estándar

Todas las empresas dependen de ingenieros, diseñadores y técnicos altamente cualificados para lanzar un producto al mercado. Las organizaciones pueden coordinar sus actividades dando a cada persona de una especialidad el mismo conjunto de habilidades para llevar a cabo sus tareas. Cuando sepamos qué esperar de los demás porque están formados de una manera determinada, podemos solicitar servicios específicos con relativamente poco esfuerzo de coordinación. En ingeniería, la mayoría de las empresas estadounidenses dependen en gran medida de las universidades o empresas de formación especializada para proporcionar a sus empleados las habilidades necesarias para hacer su trabajo.

Toyota, por el contrario, se basa principalmente en la formación dentro de la empresa. Considera que la formación es una competencia clave que vale la pena desarrollar internamente en lugar de subcontratarla. Los ingenieros reciben la mayor parte de su formación mediante la tutoría intensiva que implica la supervisión directa, aunque la empresa también dirige un centro de formación con profesores que son ingenieros de Toyota con experiencia. El proceso no solo desarrolla a excelentes ingenieros, sino que también enseña a los recién contratados el enfoque distintivo de Toyota para desarrollar la carrocería, el chasis u otros sistemas del vehículo.

Además, Toyota rota a la mayoría de sus ingenieros en una sola función, a diferencia de las empresas estadounidenses, que tienden a rotar a su personal entre funciones. Los ingenieros de carrocería, por ejemplo, trabajarán en diferentes subsistemas de carrocería de automóviles (por ejemplo, herrajes de puertas o paneles exteriores) durante la mayoría, si no todas, de sus carreras. Como la mayoría de los ingenieros rotan principalmente dentro de su función de ingeniería, adquieren la experiencia que fomenta el trabajo estándar, lo que hace que los resultados de cada grupo funcional sean predecibles para otras funciones. Además, las rotaciones suelen producirse a intervalos más largos que en el ciclo de producto típico, para que los ingenieros puedan ver los resultados de su trabajo y aprender de ellos.

Esa coherencia a lo largo del tiempo significa que los ingenieros de la división de fabricación de la empresa, por ejemplo, tienen que dedicar menos tiempo y energía a comunicarse y coordinarse con sus homólogos de diseño, ya que aprenden qué esperar de ellos. De hecho, Toyota cree firmemente que una amplia experiencia en las especialidades de ingeniería es esencial para su sistema de desarrollo de productos. Escuchamos a menudo comentarios como: «Se necesitan diez años para hacer un ingeniero de carrocerías» en nuestras conversaciones con los directores de la empresa. En resumen, la idea generalizada de que las empresas japonesas rotan su personal de manera amplia y frecuente simplemente no se aplica a Toyota.

Giro #1: Rotar a nivel local y desarrollar la experiencia funcional parece crear límites funcionales rígidos, o chimeneas, en el que los ingenieros trabajan solo para ser los mejores en su función. Un ingeniero eléctrico, por ejemplo, podría intentar desarrollar el diseño eléctrico más elaborado posible, sin pensar en cómo funcionará ese diseño con el resto del vehículo. Pero hemos descubierto que el llamado efecto chimenea no se debe a que los jóvenes ingenieros sean demasiado leales a sus funciones ni a que tengan una mentalidad demasiado estrecha en cuanto a lo que necesitan los coches. Más bien, suele ser el resultado de que ingenieros y directivos con experiencia acumulan sus conocimientos, lo que se convierte en la base de su poder en una organización basada en las funciones.

Para evitar la efecto chimenea los conflictos políticos, los ingenieros del bucho los niveles se rotan periódicamente a áreas ajenas a su especialidad.

Para evitar este tipo de conflictos políticos, Toyota se ocupa de rotar a la mayoría de sus personas sénior en general. Ingenieros del bucho nivel, que normalmente significa que el director de una división funcional (por ejemplo, ingeniería de trenes motrices para turismos con tracción delantera) con al menos 20 años de experiencia, suele rotar ampliamente en la empresa hacia áreas ajenas a su experiencia. Estas medidas obligan a los buchos a confiar en gran medida en los expertos en su nueva área, lo que crea amplias redes de obligaciones mutuas. Al mismo tiempo, los buchos aportan su propia experiencia, conocimientos y red de contactos que pueden utilizar para facilitar la integración.

Giro #2: Buchos (y los ingenieros principales) animan a sus empleados a ver las necesidades del producto en su conjunto, pero Toyota también informa a los ingenieros de diseño de las ramificaciones de sus decisiones a lo largo del proceso de desarrollo. Estos ingenieros siguen siendo responsables de sus piezas del coche desde la fase conceptual hasta el inicio de la producción completa. Un ingeniero de sistemas de puertas, por ejemplo, trabaja con estilistas para determinar el concepto de la puerta y, a continuación, desarrolla el diseño detallado trabajando con ingenieros de producción y proveedores externos. El ingeniero también va a la fábrica para formar parte del equipo de lanzamiento a medida que el vehículo pasa a plena producción.

Normas de trabajo flexibles

La forma burocrática estereotipada de coordinar los procesos de trabajo consiste en especificar en detalle el contenido de cada paso del proceso. Las tareas están preprogramadas para que un grupo sepa qué esperar de otro y cuándo esperarlo, y requiere poca o ninguna comunicación. Las fábricas utilizan ampliamente este tipo de coordinación para estandarizar las tareas de cada estación de trabajo para garantizar que el trabajo se realiza de forma coherente y en un período de tiempo determinado. De este modo, todas las estaciones de trabajo se pueden coordinar fácilmente según un horario.

Muchas empresas estadounidenses han intentado aplicar este concepto al desarrollo de productos, especialmente General Motors con su proceso de cuatro fases. Un equipo especial de GM define el proceso con gran detalle e indica a cada departamento lo que tiene que hacer, cuándo, a quién enviar los resultados, qué formato debe adoptar la información, etc. El plan para la función de diseño por sí solo cubre la longitud de una pared en una sala de conferencias de tamaño considerable. Sin embargo, el proceso de cuatro fases casi nunca se sigue como lo imaginaron sus autores, ya que el proceso es tan detallado que todos los programas de vehículos tienen excepciones que obligan a los diseñadores a desviarse del proceso prescrito; el mundo real se resiste a una planificación tan intensiva. Además, un grupo independiente desarrolla y mantiene los detalles del proceso estándar; como resultado, las personas que deben seguir el proceso no son propiedad del mismo y no es probable que los procesos prescritos sean realmente representativos del proceso real. De hecho, el proceso de cuatro fases parece hacer poco para acortar los tiempos de los ciclos o aportar otros beneficios que una planificación tan exhaustiva pretende generar. Empresas como General Motors se enfrentan a un dilema: cuanto más se esfuerzan por definir el proceso de desarrollo de productos, menos capaz será la organización de llevarlo a cabo correctamente.

Toyota, por el contrario, ha estandarizado con éxito gran parte de su proceso de desarrollo. Los departamentos de ingeniería de productos siguen procesos muy coherentes para desarrollar los subsistemas de un vehículo. Los procedimientos de trabajo rutinarios (como los planos de diseño, los informes A3 y los formularios de comentarios para las revisiones del diseño) también están muy estandarizados. El proceso general de desarrollo de un vehículo sigue hitos habituales. De hecho, los proveedores que visitamos en Japón podrían describir de memoria el proceso de desarrollo de vehículos de Toyota, ya que es muy coherente de un modelo a otro. Cada modelo tiene un concepto, una aprobación de estilo, uno o dos prototipos de vehículos, dos pruebas de producción y, por último, un lanzamiento; y los proveedores conocen la hora aproximada de cada evento. (Para obtener más información sobre cómo Toyota utiliza las normas para coordinar su trabajo con los proveedores, consulte «Un segundo vistazo al desarrollo de productos japoneses», de Rajan R. Kamath y Jeffrey K. Liker, HBR, de noviembre a diciembre de 1994.)

Giro #1: ¿Cómo evita Toyota las dificultades a las que se han enfrentado otras empresas con las normas laborales? Cuando habla de detalles con los ingenieros de Toyota (por ejemplo, cuántos prototipos se fabrican y prueban, cuándo se finalizan los diseños o cuánto dura una fase en particular), la respuesta suele ser que varía de un caso a otro. Los planes de trabajo estandarizados actuales se reducen al mínimo; a menudo caben en una sola hoja de papel. El proceso básico, a los ojos de los participantes, es muy coherente de un modelo a otro, pero la implementación del concepto se diseña de forma individual para cada programa de vehículos. La intensa socialización de los ingenieros a través de la formación en el trabajo crea una comprensión profunda de cada paso, así como una comprensión amplia de las expectativas en relación con los hitos y los plazos finales. Los planes simplificados permiten la flexibilidad, el entendimiento común y la mejora continua, mientras que los plazos estrictos permiten que el proyecto vaya por buen camino. De este modo, la empresa obtiene la eficiencia que ofrecen las normas sin asfixiar a sus ingenieros. Los estándares también ahorran a los desarrolladores de productos la molestia de reinventar un nuevo proceso para cada proyecto individual.

Giro #2: Otra diferencia es que los procedimientos de trabajo estándar los mantienen las personas y los departamentos que los utilizan, no un personal centralizado que puede verse tentado a estandarizar en aras de la estandarización. Como resultado, es más probable que las normas sean sencillas y directas, relevantes y estén actualizadas. Por lo tanto, es más probable que los sigan. Además, las personas que utilizan los estándares entienden su intención, por lo que las desviaciones están perfectamente permitidas siempre y cuando se mantenga la coherencia (y, por lo tanto, la previsibilidad para otras funciones). En Toyota, el desarrollo del producto y el diseño de los procesos de desarrollo estándar se consideran tareas inseparables.

Estándares de diseño vivo

En el pasado, los desarrolladores de productos utilizaban reglas de producto estandarizadas para guiar su trabajo. Sin embargo, parece que muchas empresas han rehuido los estándares de diseño en los últimos años. Los ingenieros de los fabricantes de automóviles de los Estados Unidos nos han dicho una y otra vez que sus empresas ignoran en gran medida las normas de diseño. Con el argumento de que la tecnología cambia demasiado rápido como para que los estándares sean valiosos, se jactan de «empezar de una hoja en blanco» en los nuevos proyectos de desarrollo de productos. (Los ingenieros de pruebas, por supuesto, se basan en las normas para garantizar que el producto final cumple con las normas gubernamentales y otros requisitos, pero esas directrices se refieren a la función del producto y no a proporcionar información para el diseño del producto). Los estándares de diseño parecen arcaicos o sofocantes para las empresas que dependen de la innovación para tener éxito.

Toyota, sin embargo, todavía mantiene voluminosos libros con listas de verificación de ingeniería para guiar los trabajos de diseño. Estas listas de verificación son la primera opción para diseñar productos fabricables que utilicen piezas comunes en todas las plataformas. Las listas de control de ingeniería contienen información detallada sobre varios aspectos, como la funcionalidad, la capacidad de fabricación, las normas gubernamentales y la fiabilidad. El departamento de estilismo, por ejemplo, tiene una lista de control para el hueco de la matrícula que contiene las dimensiones de la placa, la ubicación de los orificios de los tornillos, las normas sobre los ángulos de inclinación y la iluminación para varios mercados mundiales y las restricciones en materia de radios de curvatura. Y cada parte de la carrocería tiene una lista de control de fabricación independiente que muestra qué ángulos producirán una buena pieza, qué tipos de interfaces evitan problemas de montaje y otras directrices.

Los ingenieros utilizan las listas de verificación para guiar el diseño a lo largo del proceso de desarrollo. Las listas de verificación son especialmente importantes para las revisiones intensivas del diseño a las que se someten todos los programas de vehículos. Cientos de ingenieros se reúnen para estudiar un vehículo o un prototipo en momentos clave, en busca de problemas y oportunidades de mejora. Lo que evita que estas reuniones tan grandes se conviertan en caóticas es que todos los ingenieros vienen con una lista de todos los elementos que necesitan comprobar desde su perspectiva. Si el diseño se ajusta a la lista de verificación, es muy probable que la pieza cumpla con un cierto nivel de funcionalidad, capacidad de fabricación, calidad y fiabilidad. Si no es así, las discrepancias entre las listas de control y el diseño se convierten en los puntos centrales del debate entre las divisiones. Las listas de verificación para la revisión del diseño son otro ejemplo del uso de formas de comunicación escritas para mejorar las reuniones cara a cara.

Una vez establecidos, los estándares de diseño añaden previsibilidad en los subsistemas de los vehículos y entre los ingenieros de diseño de productos y los ingenieros de fabricación. El ingeniero responsable de los altavoces de audio, por ejemplo, puede aprovechar las especificaciones existentes para los tamaños y componentes de las puertas y puede empezar a diseñar los altavoces sin coordinarse directamente con los demás ingenieros que trabajan en los componentes de las puertas. Como resultado, Toyota es capaz de lanzar nuevos productos al mercado rápidamente, como demostró con el minivehículo utilitario deportivo RAV4, que se lanzó al mercado en 24 meses, se hizo un nuevo hueco de producto en Japón, pero aun así se basó en los estándares de diseño existentes para 80% de su maquillaje.

Las listas de control de ingeniería también facilitan el aprendizaje organizacional en todas las generaciones de vehículos. Toyota forma a sus ingenieros no solo para que registren el historial de los productos, sino también para que extraigan de esa experiencia con el fin de actualizar las capacidades existentes. Cuando un ingeniero aprende algo nuevo, los conocimientos se pueden incorporar a la lista de verificación y, a continuación, aplicarlos en toda la empresa a todos los vehículos posteriores. Esas lecciones están en manos de la organización, no en la cabeza de una persona. Si un ingeniero se va, los conocimientos que ha adquirido se incluyen en las listas de control y permanecen en la empresa. Así como la estandarización es la clave de la mejora continua en la fábrica, los estándares son la base de la mejora continua en el diseño de ingeniería.

Cuando un ingeniero aprende algo nuevo, los conocimientos se incorporan a una lista de control y se aplican a todos los vehículos de la empresa.

Giro #1: Una vez más, esa estandarización huele al tipo de enfoque burocrático que las empresas estadounidenses parecen empeñadas en evitar. Pero en lugar de presentar las normas de diseño impuestas por el personal central, las listas de verificación definen explícitamente las capacidades actuales tal como las entienden los diseñadores responsables. Son documentos vivos: los ingenieros de producto y fabricación actualizan los estándares con todos los programas de vehículos. La nueva información se difunde de forma rápida y eficiente por toda la organización y en las divisiones interconectadas, sin que se celebre ninguna reunión.

Giro #2: Los ciclos de productos continuos y superpuestos de Toyota también ayudan a mantener los estándares actualizados. La empresa lanza vehículos nuevos de forma regular, varias veces al año. También tiene renovaciones anuales de productos y un cambio importante de modelo cada tres o cuatro años, a diferencia de otras empresas que amplían sus ciclos de productos. En consecuencia, las normas se revisan cada dos meses (en lugar de utilizarlas una vez y, después, guardarlas durante un par de años); nunca quedan anticuadas. Los cambios frecuentes en las listas de control también ofrecen a los ingenieros oportunidades continuas de desarrollar y perfeccionar sus habilidades.

Gestionar el desarrollo de productos como un sistema

Juntos, estos seis mecanismos forman un sistema completo, y cada parte apoya a las demás. La supervisión de la tutoría sirve principalmente para desarrollar experiencia funcional, pero también enseña a los jóvenes ingenieros a redactar e interpretar informes, a trabajar con los ingenieros en jefe y a entender y utilizar los estándares. El prestigio del ingeniero jefe refuerza la importancia de la experiencia y, al mismo tiempo, equilibra la inclinación funcional de los demás ingenieros. El ingeniero jefe también promueve el ajuste mutuo al proporcionar las instrucciones de trabajo para cada programa de vehículos y resolver los desacuerdos interfuncionales.

Por su parte, los tres tipos de normas interactúan y se apoyan mutuamente para impulsar el ritmo de desarrollo; al mismo tiempo, permiten la flexibilidad y amplían la base de conocimientos de Toyota. Sin los demás mecanismos que refuerzan, cada mecanismo no sería ni de lejos tan eficaz. (Consulte la exposición «Cómo funcionan juntos los mecanismos de coordinación»).

Cómo funcionan juntos los mecanismos de coordinación

De hecho, las dos mitades del sistema de Toyota (los procesos y estándares sociales) interactúan de maneras poderosas. La organización funcional, con su tutoría intensiva, forma y socializa a los ingenieros de manera que fomentan un conocimiento técnico profundo y una comunicación eficiente. Sin un conocimiento tácito y profundo sobre cómo desarrollar productos, la estandarización se convertiría en una pesadilla burocrática. A su vez, el uso común de los diferentes estándares hace que todas las funciones conozcan automáticamente las restricciones que impone la interfaz de los grupos y se centra en los informes y las reuniones. Toyota demuestra que las empresas no necesitan elegir entre la profundidad funcional y la coordinación interfuncional; cada una puede facilitar la otra en el entorno adecuado.

El enfoque equilibrado de Toyota también se beneficia de las políticas empresariales básicas que sientan las bases de todo el sistema. Con una plantilla estable y duradera, la empresa puede darse el lujo de invertir mucho en la formación y la socialización de sus ingenieros; sabe que la inversión dará sus frutos durante muchos años. La empresa también hace mucho hincapié en la satisfacción de los clientes. La mayoría de sus ingenieros en Japón, por ejemplo, están obligados a vender coches puerta a puerta durante unas semanas durante su primer año de alquiler. Ambos factores ayudan a desalentar las lealtades funcionales que, de otro modo, podrían afectar a una empresa con la estructura de Toyota.

Estas interacciones sinérgicas dan al sistema Toyota estabilidad y potencia. Permiten al fabricante de automóviles integrarse en todos los proyectos y dentro de ellos. Los estándares de diseño, por ejemplo, facilitan la integración de todas las funciones, a la vez que promueven el uso de componentes comunes en proyectos simultáneos y proporcionan una base de conocimientos preparada para la próxima generación de productos.

Implicaciones para otras empresas

La combinación de prácticas de Toyota puede no ser adecuada para otros sectores, ni siquiera para otras empresas de la industria automotriz. Los diferentes entornos, diferentes culturas corporativas y diferentes circunstancias significan que el sistema de desarrollo de productos de una empresa debe diseñarse de forma única para adaptarse a sus distintas necesidades. De hecho, el sistema de Toyota no es necesariamente perfecto ni siquiera para Toyota. Aunque la empresa ha tenido un gran éxito con sus nuevos productos de sedanes y coches de lujo para el mercado masivo (dos segmentos del mercado bien definidos), ha reaccionado tarde a los importantes cambios recientes en la demanda de los consumidores: primero a las minivans y luego a los vehículos utilitarios deportivos. Así que los estándares de diseño y la socialización interna, por ejemplo, pueden permitir un desarrollo de productos ágil e innovador, pero quizás a costa de desalentar algunos grandes saltos de pensamiento.

Sin embargo, creemos que el sistema de Toyota tiene implicaciones importantes para otras empresas. En primer lugar, los procesos integrados de desarrollo de productos deben desarrollarse e implementarse como sistemas coherentes. Las mejores prácticas y herramientas individuales son útiles, pero su potencial solo se puede aprovechar al máximo si se integran en el sistema general y lo refuerzan. Toyota tuvo la suerte de poder desarrollar su sistema durante décadas mediante un proceso gradual, casi inconsciente, de tomar buenas ideas y adaptarlas a la estructura existente. Otras empresas que llegan a la conclusión de que van por el camino equivocado y necesitan una reforma importante de sus sistemas de desarrollo de productos no pueden darse el lujo de desarrollar su sistema de forma gradual con el tiempo. Tendrán que ser mucho más conscientes del diseño de un sistema coherente.

En segundo lugar, los sistemas bien diseñados deberían equilibrar las exigencias de la experiencia funcional y la coordinación interfuncional. El gráfico «Cómo Toyota evita los extremos» describe las características de los dos bandos opuestos: el chimenea extrema, caracterizado por fuertes divisiones funcionales y el comité extremo, caracterizado por una toma de decisiones de base amplia y una débil experiencia funcional. Toyota, por ejemplo, utiliza las formas de comunicación escrita y el contacto cara a cara en la medida en que cada una de ellas es útil y eficiente.

Cómo evita Toyota los extremos

Sin embargo, lograr el equilibrio adecuado no es tarea fácil. Muchas de las prácticas actuales de Toyota (como el énfasis en la comunicación escrita, los estándares de diseño y el ingeniero jefe) parecen haber sido prácticas habituales en los Estados Unidos en la década de 1950 y antes. Pero en las décadas de 1960 y 1970, cuando los fabricantes de automóviles estadounidenses descuidaron sus procesos de desarrollo, los sistemas que antes eran sólidos e innovadores dieron paso a la burocracia, la desconfianza interna y otras distracciones que acercaron a las empresas al extremo de la chimenea. Como reacción, esas empresas parecen haberse inclinado hacia el otro extremo del espectro. Los resultados a corto plazo han sido alentadores, pero es muy posible que las deficiencias extremas del comité aparezcan pronto. Algunas empresas ya los están descubriendo.

La clave es lograr el equilibrio adecuado para la situación de cada uno. En algunas circunstancias, puede ser perfectamente apropiado confiar casi únicamente en las reuniones para la comunicación y la resolución de problemas o abandonar por completo los procedimientos estándar. Sin embargo, esas prácticas no son buenas para todas las organizaciones en todo momento. No son panaceas y tienen importantes inconvenientes. Hay que sopesar las ventajas y desventajas de una práctica en particular, incluida la forma en que contribuye a todos los aspectos de la integración (incluida la integración en los proyectos) y la forma en que afecta a otras partes del sistema.

Por último, el éxito del sistema Toyota recae directamente en los hombros de su gente. El éxito del desarrollo de productos requiere personas altamente competentes y cualificadas con mucha experiencia práctica, profundos conocimientos técnicos y buen ojo para el sistema en general. Si analizamos todas las cosas que Toyota hace bien, descubrimos dos bases de su sistema de desarrollo de productos: los ingenieros principales utilizan su experiencia para adquirir liderazgo y los ingenieros funcionales utilizan su experiencia para reducir la cantidad de comunicación, supervisión, prueba y error y la confusión en el proceso. Todos los demás mecanismos y prácticas de coordinación sirven para ayudar a los diseñadores altamente cualificados a hacer su trabajo de forma eficaz. Por el contrario, muchas otras empresas parecen aspirar a desarrollar sistemas «diseñados por genios para que los dirijan idiotas». Toyota prefiere desarrollar y confiar en las habilidades de su personal, y moldea su proceso de desarrollo de productos en torno a esta idea central: las personas, no los sistemas, diseñan los coches.