Anime a sus empleados a que le den comentarios críticos

La mayoría de la gente es increíblemente reacia a decir algo negativo, y se necesitará un esfuerzo serio de su parte para permitir que las personas con las que trabaja le digan la verdad sobre usted: lo bueno, lo malo y lo feo. Construyendo a partir de su antigüedad de una década HBR artículo, «Hacerse indispensable» con John H. Zenger y Joseph Folkman, el autor ofrece sugerencias sobre cómo hacer que los 360 grados informales sean más productivos.

••• Han pasado 10 años desde que fui coautor de _HBR_ artículo»[Hacerse indispensable](/2011/10/making-yourself-indispensable)», con John H. Zenger y Joseph Folkman. En el artículo proporcionamos un modelo para obtener comentarios útiles y prácticos sobre la eficacia del liderazgo y cómo desarrollar de forma única sus puntos fuertes en esas áreas. Cuando volví a leer el artículo hace poco, me llamó la atención una declaración que hicimos sobre el uso informal de 360 grados para recibir comentarios de colegas y subordinados directos: _Haga todo lo que pueda para mostrar receptividad y crear una sensación de seguridad (especialmente para los subordinados directos). Deje claro que busca la superación personal. Dígale a sus colegas de forma explícita que está dispuesto a recibir comentarios negativos y que los asimilará de manera profesional y adecuada, y sin represalias. Por supuesto, tiene que cumplir esta promesa o todo el proceso fracasará._ A diferencia de los 360 grados formales, que suelen incluir encuestas anónimas, los 360 informales se basan en conversaciones directas con los miembros del equipo. El 360 informal es increíblemente valioso para los líderes como medio de solicitar comentarios y desarrollar alianzas más sólidas con sus colegas. Sin embargo, como he trabajado con líderes y equipos utilizando 360 grados informales durante los últimos 10 años, me he dado cuenta de que puede que hayamos subestimado los desafíos asociados con la obtención de comentarios prácticos de los colegas en este formato de evaluación presencial. Hay dos puntos importantes que me gustaría añadir a «Hacerse indispensable» para ayudar a los líderes a sacar más provecho de una visión informal de 360 grados: ## 1. Lo bueno es fácil. Los «defectos mortales» son mucho, mucho más difíciles de descubrir. No creo que hayamos ido lo suficientemente lejos al decir: «Dígale a sus colegas que está dispuesto a recibir comentarios negativos», lo que implica que eso bastaría con obtener un informe directo para compartir con franqueza su opinión sobre sus puntos débiles. La mayoría de la gente es increíblemente reacia a decir algo negativo, y se necesitará un esfuerzo serio de su parte para permitir que las personas con las que trabaja le digan la verdad sobre usted: lo bueno, lo malo y lo feo. Lo vi en acción hace poco cuando me contrataron como parte de un contrato de coaching ejecutivo para trabajar con un vicepresidente ejecutivo en una empresa de la lista Fortune 500. Estaba hablando con el CEO, que me había contratado, sobre el desempeño de este líder. El CEO compartió algunos ejemplos y comentarios muy directos sobre esta persona que no se habían emitido con tanta franqueza en nuestras charlas anteriores. Le pregunté al CEO si había hablado alguna vez con el vicepresidente ejecutivo sobre este tema, utilizando el lenguaje preciso que acaba de compartir conmigo. Dijo que no. Le pregunté si podía compartir su opinión con el vicepresidente ejecutivo y dio marcha atrás y le preguntó si podía pensarlo primero. Comparto este ejemplo para destacar que incluso para el máximo ejecutivo de la empresa, puede resultar difícil compartir comentarios sinceros si el escenario no está preparado adecuadamente. Una de las ventajas de una 360 grados informal es que todo lo que se comparte es solo entre usted y la persona que da el comentario es extraoficial, no lo evalúan Recursos Humanos ni los ejecutivos. Esto puede abrir un valioso espacio seguro para que los evaluadores sean sinceros con usted sobre su impacto como líder. Para que esto funcione, primero debe prometer una amnistía total a los participantes, y no uso ese término a la ligera. El simple hecho de «crear seguridad» y «mostrar receptividad» (como escribimos en nuestro artículo anterior) no basta para que la mayoría de las personas estén dispuestas a compartir el tipo de comentarios que necesita escuchar. Puede resultar extremadamente difícil conseguir que la gente comparta sus verdaderas ideas sobre sus debilidades de liderazgo, cuando escuchar sus opiniones honestas sobre cualquier defecto podría molestarlo. Esto es doblemente difícil si tiene antecedentes de enfado o de matar al mensajero. Tendrá que hacer todo lo posible para solicitar opiniones que otros piensen que tal vez no quiera escuchar. Diga a los participantes: «Me gustaría escuchar sus puntos de vista reales sobre el impacto que tengo en usted como líder, incluso cuando es negativo. Le prometo una amnistía y que no responderé a la defensiva ni con represalias, aunque no me guste lo que oigo. Valoro su perspectiva». Y luego, por supuesto, tiene que cumplir su promesa. Descubrirá que es fácil conseguir que un colega comparta las cosas buenas que está haciendo. La gente, naturalmente, quiere que se sienta bien y se asocian con llevarlo. Pero cuando un ejecutivo pregunta: «Hábleme de mis defectos mortales», la respuesta que he oído relatar docenas de veces es: «Bueno, no es un defecto fatal, pero... [inserte aquí un problema crítico de liderazgo].» Es una pista valiosa y debería considerar seriamente la posibilidad de abordar el tema. Estar en sintonía y abierto a estos comentarios sinceros es muy valioso en sus esfuerzos por convertirse en un líder excepcional. ## 2. El proceso informal de 360 grados genera confianza mutua de una manera que una encuesta formal no puede. Si bien las encuestas formales pueden ser un medio para compartir comentarios de forma anónima, una crítica común es que los comentarios carecen de profundidad o no están del todo claros. El informal 360 estimula un cambio en la forma en que las personas interactúan y discuten estos comentarios. Y dado que el liderazgo es, en esencia, una habilidad relacional e interactiva, el 360 informal facilita un cambio en la forma en que los líderes discuten el desempeño con sus equipos. Un efecto beneficioso de participar en estos diálogos abiertos sobre las áreas en las que puede mejorar es que, con el tiempo, se genera el tipo de confianza que le permite ser sincero con los demás. Esto no quiere decir que cuando reciba comentarios, inmediatamente se dé la vuelta y entregue sus propios comentarios a la otra persona. Esa vieja frase sobre que los comentarios son un regalo no sugiere «regalar» de inmediato. Pero recibir comentarios amablemente en un 360º informal puede abrir un diálogo más productivo sobre el rendimiento y el impacto que tenemos en los demás. He observado muchos casos en los que un líder era capaz de crear un ambiente de apertura y confianza, lo que cambiaba la forma en que los colegas interactuaban y discutían las cuestiones de rendimiento. El proceso informal de 360 grados establece que aceptar las perspectivas de los demás es la norma, incluso cuando las personas no estén del todo de acuerdo. Un líder me dijo que, como resultado de este proceso, él y el presidente de una división tenían una relación más valiosa porque ahora podían abordar abiertamente los temas difíciles y las opiniones disidentes que antes estaban latentes bajo la superficie. Es poderoso cuando los líderes reconocen sus puntos débiles, demuestran su compromiso con el desarrollo y hacen cambios. El entorno de confianza que se establece al aceptar comentarios con amabilidad crea una vía colaborativa de doble sentido. La franqueza y la franqueza, cuando se ofrecen con el espíritu de ayudar y apoyar genuinamente el crecimiento de los colegas, pueden crear una mentalidad dinámica que inspire cambios significativos en los equipos. Todos crecemos juntos cuando podemos hablar con sinceridad sobre las áreas que hay que mejorar. El informal 360 es una valiosa herramienta para aumentar la competencia de liderazgo y la clave para hacerse indispensable.