Animar a los gerentes a delegar

La reticencia común de los gerentes a delegar la responsabilidad es un tema que durante mucho tiempo ha intrigado a Jeffrey Pfeffer, coautor, con Charles O'Reilly, de Valor oculto: Cómo las grandes empresas logran resultados extraordinarios con la gente común(Harvard Business School Press, 2000). Pfeffer dice que hay cada vez más evidencia de que dar a las personas más responsabilidad para tomar decisiones en sus puestos de trabajo genera una mayor productividad, moral y compromiso. Sin embargo, a pesar de estos beneficios, muchos gerentes son reacios a ceder el control. Recientemente preguntamos a Pfeffer, cuya investigación ayuda a explicar las razones de tal renuencia, qué pueden hacer las empresas para superarlo.

1. ¿Cuál es el paso más eficaz que las empresas pueden dar para animar a los gerentes a delegar más responsabilidad?

Una de las formas principales que aprendemos es observando lo que hacen las personas a nuestro alrededor. Entonces, si quiero que deleges más y microadministres menos, entonces necesito reflejar eso en mi propio comportamiento. El primer lugar donde cada gerente busca determinar la forma más apropiada de actuar es en sus superiores.

2. ¿Cómo describe persuasivamente el valor de delegar a un subordinado?

No creo que uno «describa» el valor de la delegación, al menos como una forma de cambiar el comportamiento. Lo mejor que puede hacer es algún tipo de ejercicio experiencial en el que se «muestre» a las personas los beneficios de la delegación y los costos de no hacerlo. Algunos de esos ejercicios implican ejercicios de resolución de problemas en los que la gente aprende que no tener acceso a la experiencia de otros conduce a soluciones peores. Algunos de los ejercicios implican que las personas sean supervisadas. El más poderoso se llama «poder estelar» y hace que la gente experimente lo que es ser impotente, algo que provoca reacciones fuertes, por decirlo suavemente. Créanme, «decirle» a la gente los beneficios de la delegación no tiene ningún efecto en absoluto, como lo atestiguan el hecho de no seguir los consejos de los numerosos libros y artículos que lo hacen.

3. ¿La estructura organizacional es un factor?

- Por supuesto. Afecta el comportamiento de dos maneras. En primer lugar, envía señales a los gerentes sobre el tipo de comportamiento que la organización considera más aceptable. Por ejemplo, en una estructura organizativa relativamente plana donde hay pocas capas de gestión y los gerentes tienen amplios ámbitos de control, la gente entiende que la delegación es la norma. En segundo lugar, en un sentido muy real, la estructura facilita o dificulta la delegación por la naturaleza y la fuerza de los límites que erige.

Una forma de que las empresas pueden obligar a aumentar la delegación es asignar a los gerentes más personal y más responsabilidad. Cuanto más grande sea el personal de un gerente, menos será capaz de microadministrarlos.

4. ¿Se está prestando demasiada atención al liderazgo?

Sí, y el problema se extiende más allá de las empresas para incluir a la prensa de negocios, pero esa es otra historia. Si su organización venera líderes heroicos, entonces sus gerentes tendrán una renuencia natural a delegar la responsabilidad.

Una de las maneras en que las empresas alientan a los líderes heroicos es proporcionándoles una gran cantidad de adornos muy visibles, desde elegantes oficinas y estacionamiento reservado hasta comedores ejecutivos y viajes en jets privados. A menudo es difícil para los gerentes con tales ventajas confiar la responsabilidad a los subordinados cuyas trampas son significativamente inferiores a las suyas.

Las organizaciones en las que prevalece el espíritu de delegación tienden a ser aquellas con una cultura igualitaria que se manifiesta en cosas tales como los arreglos de oficinas abiertas y la falta de símbolos del estatuto. Estos ayudan a crear el sentido entre los trabajadores de que son relativamente iguales.

5. ¿Se puede emplear el reclutamiento para fomentar la delegación?

Este es otro paso importante que las empresas pueden dar. La contratación de personas que son autocráticas por naturaleza sin duda mitigará contra la construcción de una organización que valore el trabajo en equipo.

¿Cómo se determina el estilo de gestión de un candidato? Sin duda, el predictor más confiable es el comportamiento pasado. El estilo de gestión refleja una cierta mentalidad y, por lo tanto, es difícil de cambiar. Por lo tanto, las empresas deben examinar cuidadosamente las formas en que los candidatos han abordado sus responsabilidades ante sus empleadores anteriores.

En relación con el desempeño anterior está la naturaleza del entorno de gestión en las organizaciones en las que el candidato ha trabajado. Si les fue bien en una organización que se sabe que está impulsada por equipos, entonces probablemente se sentirán cómodos delegando responsabilidades en su nuevo rol.

Este artículo apareció en la edición de enero de 2004 de Actualización de gestión de Harvard.

— Harvard Management Update Via HBR.org