Animar a los empleados nacidos en el extranjero a participar más en las reuniones

Imagine lo siguiente: Feng Li es un consultor de gestión nacido en China para una importante firma estadounidense de servicios profesionales en Chicago. Feng tiene un inglés oral y escrito impecable y habilidades técnicas sobresalientes. También es muy creativo. De hecho, está en la vía rápida a consultor senior, luego director y, finalmente, socio, excepto por un problema importante: Feng no puede participar activamente en las reuniones. El problema no tiene nada que ver con la falta de ideas. Feng es uno de los consultores más brillantes de la firma y tiene excelentes ideas y perspectivas. El problema es que Feng simplemente no está dispuesto a aportar sus ideas en un foro público.

No puedo decirte cuántas veces he tenido conversaciones con altos directivos sobre los desafíos a los que se enfrentan para conseguir que algunas de sus mejores y más brillantes personas participen activa y eficazmente en las reuniones. De hecho, estas conversaciones son inquietantemente similares a las que he tenido con profesores de escuelas de negocios sobre tratar de alentar a los estudiantes de habla inglesa nacidos en el extranjero y no nativos a participar exitosamente en clase. A veces el desafío es la cultura: muchos jóvenes profesionales provienen de culturas como China, en el caso de Feng, donde es simplemente inapropiado decir lo que piensan en un foro público, especialmente con colegas de alto rango en la sala. Otras veces, es el lenguaje: se necesita una destreza lingüística significativa para unirse asertivamente a una conversación, e incluso los hablantes no nativos pueden tener problemas con este tema. Por último, la personalidad también puede ser un obstáculo para la comunicación asertiva. Algunas personas simplemente no están programadas para participar cómodamente en grupos.

Entonces, ¿qué podemos hacer para ayudar a nuestros profesionales nacidos en el extranjero a tener éxito en estas situaciones? Como cualquier economista te diría, lo primero que debes hacer es asegurarte de que tienes un sistema de recompensas sólido, en el aula o en el entorno profesional. En entornos académicos, esto suele ser mucho más claro que en el mundo corporativo, ya que cierto porcentaje de tu calificación final se basa en la participación en clase. Pero en el mundo corporativo, en cierto sentido, ese es el caso también. La forma en que se le va a percibir y evaluar en última instancia depende en gran medida de su capacidad para ser visto y escuchado en las reuniones y en otras situaciones en las que pueda causar una impresión positiva en sus colegas sénior. Por lo tanto, explique este sistema de recompensas a sus jóvenes profesionales: dejarles muy claro en las revisiones formales e informales del desempeño que la participación es importante. Eso puede ayudar a motivar el trabajo pesado necesario para estirarse fuera de sus zonas de confort.

Una vez que les avise de la importancia de la participación, proporcióneles las habilidades y herramientas reales necesarias para tener éxito. Hay dos partes en esto. La primera parte es dar a sus profesionales nacidos en el extranjero una idea de cómo es realmente una participación efectiva. ¡Te sorprenderá que esto no siempre sea tan obvio! Conozco a muchos profesores que lamentan el hecho de que sus alumnos nacidos en el extranjero no participen en clase, pero estos mismos profesores no les dan a los estudiantes una idea de cómo es realmente la participación efectiva. Lo mismo ocurre en el contexto corporativo. Aclara a tus colegas nacidos en el extranjero cómo es la participación efectiva: diles modelos de otras personas que lo hacen con éxito y conéctalos con mentores que puedan ayudarles a aprender los trucos del oficio.

Cuando las personas aprenden a actuar fuera de su zona de confort, también necesitan apoyo psicológico. Las personas pueden sentirse ansiosas, avergonzadas, falsas y falsas al comportarse de una manera a la que simplemente no están acostumbradas. Ayúdeles a entender qué es lo que les supone un desafío específico al participar en una reunión. ¿Es un nivel inusualmente alto de asertividad con el que se sienten incómodos? ¿O tal vez sea el nivel de entusiasmo o franqueza requerido? Y una vez que diagnosticar esta brecha cultural, ayúdalos desarrollar estrategias para superar las molestias que experimentan. Al hacerlo, les ayudarás a desarrollar el destreza global para funcionar más eficazmente no sólo en esta situación particular, sino también en muchas otras situaciones difíciles fuera de sus zonas de confort cultural.

Como organizador de una reunión, también hay varias herramientas específicas a su disposición para fomentar la participación. La «llamada en frío» es, por supuesto, una de esas herramienta, y puede funcionar bien, especialmente si la gente sabe de antemano que se les puede recurrir. Sin embargo, también puede ser intimidante para las personas que están aprendiendo a adaptar el comportamiento en esta situación. Una alternativa es hacer una pregunta general a la sala, pero enmarque la pregunta como si estuviera en el área de especialización de la persona con la que esperas involucrarte.

Por ejemplo, si te interesa la participación de una persona en particular y sabes que es tu experto local en países en desarrollo, podrías decir que estás particularmente interesado en «ideas desde la perspectiva de un país en desarrollo». Esto posiciona a tu persona objetivo como un experto, lo que, en mi experiencia, a menudo fomenta la participación. Puede que no se sienta legítimo o cómodo decir lo que piensa sobre ciertos temas o preguntas, pero si el líder de la reunión le ha pedido a alguien específicamente su experiencia muy relevante, podría estar mucho más dispuesto a ofrecer una opinión.

Finalmente, como líder, también puedes aumentar la participación de los empleados nacidos en el extranjero haciendo hincapié en lo importante que es la participación, no solo para su propio éxito y logro personal, sino también para el bien de la empresa. Para los empleados que provienen de culturas orientadas al grupo y sienten un sentido de responsabilidad hacia la organización, este marco puede ser muy poderoso para motivarlos a trabajar duro en nombre del grupo. De hecho, creo que también funciona bien en el aula de MBA cuando puedo vincular la participación individual con el aprendizaje a nivel de grupo.

Ayudar a los profesionales nacidos en el extranjero a aprender a participar no siempre es tarea fácil. Pero vale la pena el esfuerzo, para tu organización, por supuesto, pero también para el desarrollo y el crecimiento de los propios profesionales.

— Escrito por Andy Molinsky