American Crisis
Descubre lo que se necesita para liderar durante una crisis mundial.
El 1 de marzo de 2020, el gobernador Andrew Cuomo recibió una llamada en mitad de la noche. Era Melissa DeRosa, secretaria del gobernador, con malas noticias.
DeRosa informó tranquilamente a Cuomo de que Nueva York había registrado su primer caso de COVID-19: un trabajador sanitario que había regresado a la ciudad procedente de Irán.
En el fondo, Cuomo sabía que no era el primer caso de coronavirus de Nueva York. Y estaba en lo cierto. El virus había estado circulando por la ciudad durante semanas, o quizá incluso meses, antes de que el gobierno supiera realmente de su presencia.
¿Lo más aterrador de todo? Cuomo sabía que Estados Unidos no estaba preparado para lo que estaba a punto de ocurrir.
En este resumen, aprenderás
- cómo creó Cuomo un plan de acción para gestionar el virus;
- por qué las pruebas a gran escala fueron una pesadilla burocrática;y
- por qué mostrar vulnerabilidad como líder puede ayudar a ganarse el apoyo de las masas.
- Por qué el gobierno de Cuomo es tan vulnerable.
El virus circulaba por Nueva York semanas antes del brote.
Empecemos por el inicio del brote, el 1 de marzo. Ese fue el día en que se notificó al gobierno del estado de Nueva York el primer caso de coronavirus en la ciudad.
Poco después de conocerse la noticia, la oficina del gobernador Cuomo emitió un comunicado dirigido a los neoyorquinos. Decía que no era cuestión de si el coronavirus llegaba al estado, sino de cuándo. Y afirmó que las autoridades se estaban poniendo en marcha para controlar la situación.
A pesar de esta advertencia, la mayoría de la gente de Nueva York no estaba realmente preocupada por el virus. A estas alturas, nadie -ni siquiera el gobierno del estado- sabía hasta qué punto iban a empeorar las cosas.
El mensaje clave aquí es: El virus circulaba por Nueva York semanas antes del brote.
En las semanas previas al primer caso de coronavirus, la población de Nueva York ignoraba que el COVID-19 había llegado a la ciudad.
Por varias razones. Una fue que las autoridades federales habían dado información errónea sobre el origen del virus. Dijeron a Cuomo y a otros gobernadores que el COVID-19 procedía de China y que entraba en el país por la Costa Oeste.
Esto resultó ser erróneo: en realidad, el virus había llegado a Nueva York semanas antes, procedente de Europa. Y había estado circulando entre miles de personas sin ser detectado.
La información errónea emitida por el gobierno federal dio lugar a una serie de errores fatales por parte de las agencias de salud pública.
Por ejemplo, los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades -los CDC- empezaron a realizar pruebas a las personas equivocadas. Permitieron que se realizaran pruebas a las personas sintomáticas que habían viajado a EEUU desde Wuhan (China), pero no a los viajeros procedentes de Europa, que también podrían haber estado infectados.
El resultado?
¿El resultado? El número de casos registrados por los CDC en todo el país fue inferior al real.
Esto dio a las autoridades sanitarias una falsa sensación de seguridad. Durante enero y febrero, el Departamento de Salud del Estado de Nueva York afirmó que no había casos confirmados de COVID-19 en Nueva York.
Mientras tanto, la Organización Mundial de la Salud había declarado una emergencia mundial ya el 30 de enero, mientras que San Diego y luego San Francisco declararon el estado de emergencia en febrero.
La Organización Mundial de la Salud había declarado una emergencia mundial ya el 30 de enero, mientras que San Diego y luego San Francisco declararon el estado de emergencia en febrero.
Suministrar información errónea ya era bastante malo. Pero no fue el único error que cometería el gobierno federal a lo largo de la crisis. Lo veremos en el siguiente resumen.
En una crisis, los dirigentes deben comunicar información sin provocar la alarma pública.
"Es fácil crear el caos cuando la gente tiene miedo de respirar el aire"
El 2 de marzo, Cuomo se dirigió al Capitolio del Estado de Nueva York, en Albany. Allí ofreció una conferencia de prensa sobre la llegada de COVID-19 a la ciudad.
Esta conferencia marcó el inicio de las "sesiones informativas" diarias de Cuomo, como acabaron conociéndose. Se emitieron en la televisión pública.
El plan de Cuomo para esta sesión informativa y las siguientes era sencillo: Proporcionaría pruebas objetivas e imparciales que explicaran el virus y su evolución. También intentaría ser transparente, pero sin crear miedo.
El mensaje clave aquí es: En una crisis, los líderes deben comunicar la información sin crear alarma pública.
A lo largo de su carrera, Cuomo había visto cómo muchas crisis se convertían en un caos. Y, en la mayoría de los casos, la culpa había sido de una mala gestión de la respuesta del público.
Por ejemplo, durante un aviso de huracán en el sureste, la gente entró en pánico y se apresuró a escapar, subiendo a sus coches y saltándose semáforos en rojo a gran velocidad. En la confusión, varios policías estuvieron a punto de ser atropellados.
Con la situación del coronavirus, Cuomo quiso evitar a toda costa que cundiera el pánico. Así que se propuso dar una información clara utilizando un vocabulario sencillo y directo. Evitó un lenguaje que pudiera provocar alarma.
Pero, a pesar de estas buenas intenciones, Cuomo cometió un grave error de comunicación. Vamos a explicarlo.
El 3 de marzo, el gobierno estatal fue informado de un segundo caso positivo en New Rochelle, al norte de la ciudad de Nueva York. Esta zona se convirtió rápidamente en el primer "punto caliente" del país.
Cuomo sabía que esto aterrorizaría al público. En su reunión informativa, presentó los hechos y la información médica con cuidado, pero sin suavizar la gravedad de la situación.
En la sombra, el gobierno estatal ya estaba hablando de crear una "zona de contención" en New Rochelle. Cerrarían las escuelas y los lugares de reunión religiosa e intensificarían las pruebas locales.
Entonces Cuomo comunicó al público los pasos de esta "zona de contención". Pero se dio cuenta de que había cometido un grave error. El término "contención" hizo pensar a la gente de New Rochelle que eran ellos los que estaban siendo confinados en la zona. Pero Cuomo estaba hablando de contener el virus.
Esto demostró a Cuomo lo peligrosa que puede ser una frase mal redactada. Si quería mantener la confianza del público, no podía volver a cometer un desliz como ése.
Nueva York fue el primer estado de EE.UU. en hacer su propia prueba de COVID.
Desde el principio de la crisis, el estado de Nueva York se dio cuenta de que las pruebas serían la herramienta más importante para contener el COVID-19. Las pruebas proporcionaban información objetiva que podía ayudar a contener el virus. Las pruebas proporcionaban información objetiva que podía ayudar a los dirigentes a tomar decisiones para frenar la propagación del virus.
El problema es que las pruebas no son eficaces.
El problema es que las pruebas en EEUU no son sencillas. ¿Por qué? Pues porque no existe un sistema nacional de pruebas.
En su lugar, los laboratorios privados compran máquinas de análisis a los grandes fabricantes. Luego, los laboratorios obtienen materiales que sólo son compatibles con esa máquina específica.
Si esto suena complicado, es porque lo es. De hecho, el autor se refiere a las pruebas en EE.UU. como una "pesadilla burocrática".
Las pruebas en EE.UU. son una pesadilla burocrática.
El mensaje clave aquí es: Nueva York fue el primer estado de EEUU en hacer su propia prueba COVID.
Al principio de la pandemia, la capacidad de pruebas de Nueva York era muy limitada.
Esto se debía a que cada espécimen de cualquier estado tenía que enviarse por correo al laboratorio de los CDC en Atlanta. Ese era el único lugar donde se realizaban pruebas.
El 4 de febrero, la Administración de Alimentos y Medicamentos de EE.UU. emitió una autorización gubernamental de emergencia. Esto permitió que un pequeño número de laboratorios clínicos realizaran pruebas para detectar el coronavirus utilizando la misma prueba realizada por el laboratorio de Atlanta.
Esa semana, los CDC empezaron a enviar aproximadamente 200 kits de pruebas de laboratorio para coronavirus desarrollados por los CDC a los laboratorios estadounidenses seleccionados. Cada kit tenía capacidad para analizar entre 700 y 800 muestras.
En aquel momento parecían buenas noticias, pero pronto surgieron problemas.
El 8 de febrero, el laboratorio de investigación de salud pública del estado de Nueva York recibió los kits de pruebas de los CDC. Al examinarlos, los técnicos del laboratorio hicieron dos descubrimientos cruciales.
En primer lugar, los kits producían falsos positivos. Esto ocurre cuando una prueba informa de que alguien está infectado cuando no lo está. En segundo lugar, los productos químicos necesarios para realizar la prueba de los CDC eran de suministro limitado, y sólo se podían obtener a través de los CDC.
Al darse cuenta de que el tiempo era esencial, Nueva York se movilizó para crear su propia prueba COVID. Su versión utilizaba reactivos químicos más fiables para identificar los casos positivos de coronavirus. También estaban más disponibles comercialmente.
Esto resultó ser una situación en la que todos salían ganando. El estado de Nueva York dispondría de su propia prueba -con resultados comunicados en un día- y eran más fiables que las de los CDC. Además, al comprar los reactivos químicos a proveedores comerciales, el estado podría ampliar rápidamente las pruebas.
Pronto, Nueva York se situó a la cabeza de Estados Unidos en total de pruebas realizadas per cápita.
El coronavirus reveló por qué un país necesita un sistema de salud pública.
"Los sistemas y funciones necesarios para luchar contra un virus no existen en Estados Unidos."
A finales de marzo, todo el mundo estaba cansado.
Había sido un mes de malas noticias. Un cierre había trastornado la vida, y nadie sabía realmente cuándo iba a mejorar. Los neoyorquinos habían empezado a perder la esperanza.
El caso es que el coronavirus había empezado a sacar a la luz muchos problemas de la sociedad Americana.
Por ejemplo, un sistema de salud pública débil significaba que la nación no estaba en absoluto preparada para hacer frente a una emergencia. Los gobiernos estatales tuvieron que diseñar sus propias operaciones sanitarias para hacer frente al creciente número de casos de COVID-19.
El mensaje clave aquí es: El coronavirus reveló por qué un país necesita un sistema de salud pública.
El 31 de marzo se produjeron 9.298 nuevos casos en Nueva York. Más de 10.000 personas fueron hospitalizadas, un gran salto desde principios de mes.
En aquel momento, los expertos dijeron a Cuomo que Nueva York necesitaría entre 110.000 y 140.000 camas de hospital para acoger a los nuevos pacientes en los próximos meses. Pero el estado sólo disponía de 53.000.
Cuomo sabía que tendría que aumentar la capacidad hospitalaria en un 50%. No sería fácil.
Desde el principio, Cuomo era consciente de que sería difícil conseguir que todos los hospitales privados colaboraran. Sin embargo, no se dio cuenta de que ni siquiera los 11 hospitales públicos de la ciudad de Nueva York estaban trabajando juntos como una sola operación.
Esta falta de coordinación significaba que, si un hospital se veía desbordado, no existía ningún sistema para trasladar a los pacientes, los recursos y el personal de un lugar a otro.
¿Qué hizo Cuomo?
Entonces, ¿cómo resolvió Cuomo este problema?
Bueno, con la ayuda de expertos, Cuomo creó un plan llamado "Surge & Flex".
Se trataba de crear un centro para coordinar la capacidad hospitalaria. Cualquier hospital del estado podría llamar las 24 horas del día, los 7 días de la semana, para solicitar traslados de pacientes, apoyo de personal, equipos de protección personal o ventiladores.
La operación se guiaría por el plan de emergencia.
El funcionamiento se guiaría por informes de datos en tiempo real. Esto significaba que el centro podría identificar cuándo un hospital estaba alcanzando su capacidad y dirigir a los pacientes a un hospital con más espacio. También significaba que los centros sanitarios podrían compartir suministros y equipos.
Esta operación normalmente habría tardado años en implantarse en EEUU. Pero, por necesidad, Cuomo la puso en marcha en cuestión de semanas.
Como líder, mostrar emoción y compasión es crucial para ganarse el apoyo del público.
Una noche entre semana relativamente normal, Cuomo estaba sentado a la mesa con sus tres hijas.
Las tres le preguntaron cómo lo hacía.
Ellas le preguntaron cómo se mantenía tan tranquilo en las reuniones informativas, sobre todo cuando sabían lo ansioso que estaba.
Cuomo les dijo que se sentía muy bien.
Cuomo les dijo que sentir miedo y actuar ante el miedo son dos cosas distintas.
Cuomo líder, sentía miedo y actuaba ante el miedo.
Como líder, Cuomo sabía que tenía que ser fuerte por los ciudadanos de Nueva York. Pero esto no significaba que tuviera que ocultar cómo se sentía. De hecho, Cuomo aprendió durante la crisis que mostrar sus emociones sería clave para conectar con los neoyorquinos y ayudarles a mantener a raya sus propios miedos.
El mensaje clave aquí es: Como líder, mostrar emoción y compasión es crucial para ganarse el apoyo del público.
Mostrar emoción como líder es crucial para ganarse el apoyo del público.
Mostrar emoción como político suele ser arriesgado. Los opositores aprovecharán cualquier oportunidad para aprovecharse de una debilidad, y la prensa siempre está buscando cualquier declaración o acción polémica que salpique los titulares de la mañana.
Cuomo había aprendido a mantener en secreto sus emociones a lo largo de su carrera política, pero sus sesiones informativas matinales eran diferentes. Se mostró mucho más expresivo emocionalmente de lo habitual. Y aceptó el riesgo que ello conllevaba.
Esto se debe a que el coronavirus era obviamente un asunto emocional que exigía una respuesta emocional. Cuomo pensó que si mostraba su vulnerabilidad, ayudaría a los demás a enfrentarse también a su sensación de miedo y vulnerabilidad.
Por ejemplo, el 14 de marzo, Cuomo puso en marcha la Ley de Matilda. Le puso el nombre de su madre, de 86 años. El objetivo de la ley era proteger a los ancianos y a las personas vulnerables limitando las visitas a domicilio a los familiares directos o a los amigos íntimos.
Durante la sesión informativa de ese día, Cuomo quiso transmitir un mensaje crucial al público: que todo el mundo necesitaba estar seguro y que la única forma de que eso ocurriera era si todos trabajaban juntos. También imploró a todos que dijeran a sus amigos y familiares que les querían y que estarían a su lado pasara lo que pasara.
Cuomo estaba emocionalmente abrumado aquel día. Incluso derramó una lágrima ante la cámara, pero no se avergonzó.
Quería que el público creyera en él y siguiera sus propuestas. Lo que necesitas saber es que es una persona. La única forma de que pudieran conocerle de verdad era si mostraba su auténtico yo.
La única prioridad del presidente Trump era reabrir la economía.
El 14 de abril -sólo seis semanas después de que Nueva York registrara su primer caso-, las cosas parecían ir viento en popa.
El estado había alcanzado el punto de inflexión.
El estado había alcanzado el punto álgido del virus, y el número de casos se había estabilizado.
En este punto, la ciudad había estado cerrada al 100% desde mediados de marzo. Esto significaba que se habían cerrado las escuelas y los negocios no esenciales. Todo el mundo había estado en casa 24 horas al día, 7 días a la semana.
Aún así, Cuomo sabía que no era el momento de reabrir la sociedad. Aunque el número de casos de COVID había mejorado, la situación seguía siendo extremadamente frágil.
Sin embargo, el presidente Donald Trump tenía otras ideas.
El mensaje clave aquí es: La única prioridad del presidente Trump era reabrir la economía.
Trump no se había mostrado precisamente activo a la hora de ayudar a Estados Unidos a luchar contra el COVID-19. De hecho, había estado diciendo a la nación todo el tiempo que el virus era simplemente una gripe que "acabaría desapareciendo".
Peor aún fue la forma en que trató a los distintos estados. Se les dejó que gestionaran la crisis por su cuenta.
Por ejemplo, el gobernador Cuomo pidió muchas veces ayuda federal al principio del brote. Nueva York sufría escasez de equipos de protección, como mascarillas, batas y protectores faciales. Y los fabricantes privados no querían producirlos hasta que Trump lo autorizara.
Sin embargo, Trump no escuchó las súplicas de Cuomo.
Trump no escuchó las súplicas de Cuomo.
Trump no estaba dispuesto a ponerse manos a la obra para ayudar a gestionar la propagación del COVID-19. Sólo cuando la situación empezó a mejorar quiso implicarse.
Su propuesta?
¿Su propuesta? Abrir de nuevo los estados y volver a poner en marcha la economía.
La cuestión es que, técnicamente, Trump no tenía autoridad para hacer esto. Desde el inicio del brote, los gobernadores de todo el país habían recibido el mandato legal de tomar decisiones sobre el coronavirus. La sugerencia de Trump de que podía reabrir los estados si quería era, francamente, ilegal.
Sin embargo, el presidente no lo vio así. En una de sus sesiones informativas diarias, Trump dijo que tenía "total autoridad" para hacer lo que quisiera.
Para abreviar, Cuomo recurrió a los abogados de la Casa Blanca. Afirmó que el deseo del presidente de reabrir los estados era sencillamente ilegal. Insistió en que una reapertura inteligente y en varias fases era esencial para controlar el virus en Nueva York.
Funcionó. En 24 horas, el presidente había dicho que permitiría a los gobernadores autorizar sus propios planes de reapertura. Cuomo, y Nueva York, habían ganado.
Tras la muerte de George Floyd, Nueva York se enfrentaba a una crisis social y a una crisis de salud pública.
Era una mañana normal para el gobernador Cuomo.
Su equipo se reunió en el centro de la ciudad.
Su equipo se reunió en el salón de la Mansión del Gobernador y desayunó. Juntos, hojearon sus diapositivas de Powerpoint para preparar la sesión informativa de la mañana. Mientras tanto, la CNN sonaba de fondo.
De repente, apareció un vídeo en la pantalla del televisor. Mostraba la muerte de George Floyd, un hombre afroamericano asesinado durante una detención en Minneapolis.
El mensaje clave aquí es: Tras la muerte de George Floyd, Nueva York se enfrentó a una crisis social y de salud pública.
Poco después de conocer la noticia, Cuomo viajó al Iona College, en el condado de Westchester, donde tenía previsto anunciar que Nueva York iba a reabrir por fin sus puertas el 8 de junio, para lo que sólo faltaba una semana.
Era un momento monumental.
Era un día monumental en la batalla de Nueva York contra el coronavirus. Pero ahora estaba surgiendo una nueva crisis. Se iniciaban protestas en Minneapolis y otras ciudades del país.
En su sesión informativa, Cuomo anunció que apoyaba a los manifestantes. Como ex fiscal, sabía que el asesinato de George Floyd era un acto criminal, impulsado por el racismo sistémico. También sabía que encajaba en una serie de casos que se habían sucedido durante siglos, ya fuera Rodney King en 1991 o Breonna Taylor en 2020.
Este fue el momento en que Cuomo supo que tenía que dar un paso al frente como líder. Tenía que apoyar a los manifestantes para que se hiciera justicia. Pero también tenía que impedir que la epidemia de coronavirus se disparara.
No había duda de que las protestas suponían un riesgo para los neoyorquinos. La gente se reunía en grandes grupos. No siempre se respetaba el distanciamiento social.
Afortunadamente, las protestas surgieron cuando la presencia del virus en Nueva York estaba en su punto más bajo. Además, las protestas se celebraron al aire libre. La mayoría de la gente llevaba máscaras.
Cuomo hizo algunas cosas para mejorar la situación. Una de ellas fue que firmó una orden ejecutiva que permitía a todos los manifestantes someterse a la prueba COVID-19, y les animó a que se la hicieran.
También firmó una orden ejecutiva que permitía a todos los manifestantes someterse a la prueba COVID-19.
También firmó una orden ejecutiva para proteger a los propietarios de negocios privados. La orden les permitía negar la entrada a cualquiera que no llevara una máscara.
Pero lo más importante es que Cuomo intentó llevar la calma a lo que consideraba un "mar de división". Éste era un momento de ajuste de cuentas nacional para Estados Unidos. Se necesitaba un líder que tomara el control.
La unidad de los neoyorquinos ayudó a reducir el número de casos de COVID-19.
El 19 de junio, el gobernador Cuomo llevaba 110 días celebrando reuniones informativas diarias. Nueva York llevaba un mes de reapertura, y la tasa de infección había descendido.
La gente no dejaba de preguntar a Cuomo cómo había conseguido Nueva York dar la vuelta a la situación, sobre todo teniendo en cuenta que el estado era originalmente el punto caliente del virus.
La respuesta a esta pregunta estaba bastante clara para Cuomo. Todo se redujo al pueblo de Nueva York.
El mensaje clave aquí es: La unidad de los neoyorquinos ayudó a reducir el número de casos de COVID-19.
Estados Unidos en su conjunto llevaba años asolado por la desigualdad y la división, un hecho que el coronavirus volvió a poner de relieve.
Por ejemplo, en Nueva York, la tasa de infección en las comunidades con ingresos más bajos era más alta que en las comunidades con ingresos más altos.
La epidemia se propagó por todo el país.
Elmhurst, en el distrito de Queens, es un buen ejemplo. La comunidad está formada en gran parte por familias con bajos ingresos e inmigrantes recién llegados, personas que no tienen un acceso fiable a la asistencia sanitaria. Este barrio sufre también escasez de viviendas, y muchos inmigrantes viven en espacios inadecuados. En marzo, Elmhurst fue un punto caliente de coronavirus, con una tasa de infección del 50%.
Así que no es de extrañar que muchos expertos no pensaran que Nueva York pudiera "aplanar la curva" tan rápidamente como lo hizo. Suponían que los neoyorquinos serían incapaces de unirse como comunidad.
Pero durante la crisis, los neoyorquinos se unieron y se apoyaron mutuamente.
Por ejemplo, Cuomo hizo un llamamiento para pedir a los profesionales sanitarios jubilados que se inscribieran para volver a obtener la licencia, con el fin de ayudar a los hospitales a tratar a los pacientes de COVID. También pidió a los estudiantes de medicina y enfermería que aún no se habían graduado que prestaran sus servicios.
En respuesta a esto, 100.000 profesionales sanitarios aceptaron ayudar. Entre ellos había 30.000 de fuera del estado de Nueva York.
Todos estos esfuerzos combinados ayudaron a Nueva York a controlar el virus. Juntos, según Cuomo, habían "conseguido lo imposible"
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Así que, cuando llegó el 111º día del coronavirus, Cuomo puso fin a sus sesiones informativas diarias. El trabajo inmediato de aplanar la curva estaba hecho. Quería que la gente tuviera una sensación de logro.
Por supuesto, habría nuevos retos por delante. Pero Cuomo tenía una confianza renovada en lo que el pueblo de Nueva York podía conseguir unido.
Conclusiones
El COVID-19 se coló en Nueva York, sobre todo porque la información facilitada por las autoridades federales sobre el origen del virus era incorrecta. A pesar de ello, el gobernador Cuomo y su equipo trabajaron día y noche para controlar la propagación del virus. Crearon su propio test de coronavirus y establecieron un sistema de coordinación sanitaria para ayudar a los hospitales a gestionar la capacidad. Sin embargo, nada de esto habría ocurrido sin el compromiso y el sacrificio de los neoyorquinos compañeros de Cuomo.
Consejos Accionables:
Anota tus principales responsabilidades como dirigente. Si alguna vez te enfrentas a una crisis como líder, te darás cuenta rápidamente de cuántas cosas tienes que hacer. Intenta reducir tu papel a tres o cuatro responsabilidades clave y escríbelas en un papel. Por ejemplo, Cuomo llevaba consigo una tarjeta para recordar las cuatro cosas principales en las que debía centrarse durante la pandemia. Una de ellas era mantenerse centrado y positivo.
