Resolución alternativa de disputas: por qué no funciona y por qué sí

En la década de 1980, tanto los expertos como los ejecutivos anunciaron la resolución alternativa de disputas (ADR) como una forma sensata y rentable de mantener a las empresas fuera de los tribunales y alejadas del tipo de litigios que devastan a los ganadores casi tanto como a los perdedores. Durante los años siguientes, más de 600 grandes empresas adoptaron la declaración de política de ADR sugerida por el Centro de Recursos Públicos, y muchas de esas empresas declararon ahorrar tiempo y dinero considerables.

Pero las grandes esperanzas en la ADR se desvanecieron rápidamente. Las indemnizaciones por daños y perjuicios, la facturación legal y el número de demandas en los Estados Unidos siguieron aumentando, incluso para muchas de las empresas que habían adoptado la ADR. De hecho, un estudio reveló que, en lugar de reducir los costes y los retrasos, al menos una forma de ADR (arbitraje anexo al tribunal) los había aumentado.

¿Qué había salido mal? ¿La ADR fue realmente una promesa vacía? Creíamos que no, pero la falta de éxito con la ADR en tantas empresas nos llevó a analizar más de cerca la forma en que los directivos implementaban el proceso de ADR.

Hemos encontrado malas y buenas noticias. La mala noticia es que la ADR, tal como se practica actualmente, con demasiada frecuencia se convierte en un sistema judicial privado que ve y cuesta como los litigios que se supone que debe evitar. En muchas empresas, los procedimientos de ADR ahora suelen incluir mucho exceso de equipaje en forma de mociones, escritos, descubrimientos, declaraciones, jueces, abogados, redactores judiciales, peritos, publicidad e indemnizaciones por daños más allá de lo razonable (y más allá de los límites contractuales).

La buena noticia es que varias empresas han aprendido a utilizar la ADR de forma eficaz y, de hecho, están cosechando los beneficios previstos de la ADR: costes más bajos, resolución de conflictos más rápida y resultados que preservan y, a veces, incluso mejoran las relaciones.

En Chevron, por ejemplo, la mediación de una disputa basada en la ADR costó$ 25 000, mientras que la mediación con un abogado externo habría costado aproximadamente$ 700 000 e ir a los tribunales tanto como$ 2,5 millones en un período de tres a cinco años. En la filial estadounidense de Toyota, una junta de arbitraje revocable, creada para facilitar las disputas entre la empresa y sus concesionarios en relación con la asignación de automóviles y los créditos de venta, ha provocado una disminución constante del número de estos casos, de 178 casos en 1985 a 3 en 1992.

¿Qué hacen Chevron y Toyota que no hacen otras compañías? La diferencia entre el éxito y el fracaso reside principalmente en el nivel de compromiso. Empresas que dan la máxima prioridad a la ADR, incluso en los casos en que claro tienen razón, están ahorrando enormemente tiempo, dinero y relaciones. Por el contrario, las empresas que dejan que los viejos hábitos litigiosos se introduzcan en el proceso también podrían volver a los tribunales.

Pocas empresas han asumido el compromiso con la ADR de forma más eficaz que NCR (que recientemente pasó a llamarse AT&T Global Information Solutions). Los ejecutivos de NCR se comprometieron firmemente con la resolución alternativa de conflictos hace una década y los resultados han sido espectaculares: el número de demandas presentadas por la empresa (excluyendo los riesgos asegurados) pendientes en los Estados Unidos se redujo de 263 en marzo de 1984 a 28 en noviembre de 1993. El año pasado, solo nueve disputas incurridas ajenas a los honorarios de los abogados superaron$ 20 000 y un total de honorarios legales externos, no del todo$ 1 millón: eran menos de la mitad de lo que eran en 1984. Además, la reducción de los honorarios externos no ha aumentado los costes del asesoramiento interno. NCR gestiona sus casos archivados con solo cuatro abogados internos y cuatro asistentes legales.

Hace varios años, en un caso en el que no tenía una cláusula de arbitraje, NCR gastó cientos de miles de dólares en defenderse en una demanda convencional y, sin embargo, perdió un veredicto multimillonario del jurado. En los últimos cinco años, NCR ha pagado menos en laudos y acuerdos (y en honorarios de abogados externos e internos para todos sus asuntos de ADR) que los desembolsos de ese único caso.

Cómo va mal la ADR

Como hemos dicho, para que la resolución alternativa de conflictos funcione, la dirección debe adoptar el principio sin reservas. Pensemos en la siguiente historia triste pero real de dos grandes fabricantes de productos electrónicos: ambos, irónicamente, suscriptores de la declaración de política del Centro de Recursos Públicos.

Declaración de política del Centro de Recursos Públicos

Reconocemos que para muchos conflictos comerciales existe un método de resolución menos caro y eficaz que la demanda tradicional. Los procedimientos de resolución alternativa de

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Hace unos 15 años, la empresa A, que fabrica productos de soporte informático, autorizó a la empresa B para fabricar un nuevo dispositivo. El acuerdo era una forma de expandir el mercado mediante la oferta de una segunda fuente del producto. El dispositivo tuvo un gran éxito, pero a mediados de la década de 1980, la empresa A había desarrollado su tecnología y mejorado el dispositivo, y se negó a permitir que la empresa B fabricara el nuevo diseño. Temiendo perder un mercado lucrativo, la empresa B amenazó con entablar una demanda y, cuando la amenaza no tuvo efecto, realizó ingeniería inversa del nuevo dispositivo y comenzó a fabricar y comercializar su propia versión. Ahora era el turno de la Compañía A de amenazar con demandar.

Sin embargo, en lugar de litigar, las empresas respetaron una cláusula de su contrato y recurrieron al arbitraje. En circunstancias normales, el arbitraje puede tardar entre 6 y 12 semanas, pero en este caso se convirtió en una maratón de cinco años, con cinco a seis horas de testimonio cuatro o cinco días cada semana. Si bien el procedimiento siguió las normas consuetudinarias del arbitraje (en teoría, pruebas y declaraciones extremadamente limitadas), el juez del caso eludió las convenciones al citar pruebas, por lo que gran parte del tiempo se dedicó a la revelación. Además, los abogados de ambas partes empezaron a tomar declaración, aunque tuvieron cuidado de no utilizar esa palabra. Un observador describió a las dos partes como impulsadas por «una feroz litigiosidad, arrogancia y codicia», y las acusaciones de mala conducta de un abogado iban y venían casi a diario.

Alternativas al litigio

Los procedimientos de ADR se dividen en dos categorías generales. La primera, el arbitraje, se parece más a un litigio. La segunda categoría consiste en varias formas de

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Finalmente, el juez falló en contra de la empresa A, que rápidamente solicitó al tribunal de apelaciones que anulara la decisión. Después de eso, ambas compañías empezaron a litigar en serio. Hoy en día siguen luchando y la lista de demandas y contrademandas aumenta cada año. Se estima que la empresa B desembolsó tanto como$ 25 millones al año para tramitar sus demandas.

Este deprimente relato ilustra gráficamente cómo un método alternativo de resolución de disputas puede salir mal cuando las partes no se comprometen a hacerlo funcionar. Las actitudes arraigadas y las culturas corporativas beligerantes iban en contra de un resultado equitativo y agradable. En este caso y en otros que hemos visto, los principales obstáculos fueron una o más de las siguientes actitudes.

Ganar es lo único que importa.

Pocos altos directivos corporativos están dispuestos a perder la oportunidad de ganar un triunfo en los tribunales. Así lo expresa un importante abogado de una importante empresa: «Los directores ejecutivos quieren poder llevar al otro a la tintorería si creen que tienen razón, y van a apostar por el rancho si es necesario». A menudo, el caso en sí mismo pasa a ser menos importante que el principio en cuestión. En la lucha entre los gigantes de la electrónica, por ejemplo, el asesor legal principal de la empresa A declaró: «Si la otra parte continúa con su estrategia de copiar, voy a continuar con esta estrategia de demandar».

Una cosa es que el consejero general corporativo abogue por el arbitraje cuando su empresa es la demandada o, como suele ocurrir, cuando ambas partes son culpables hasta cierto punto. En estas circunstancias, el sentido común insta a negociar para limitar el alcance de las demandas. Pero cuando la empresa parece tener razón, cuando hay millones en ingresos en juego y cuando los responsables de la toma de decisiones se esfuerzan por ir a la alfombra para demostrar su punto de vista, abogar por el arbitraje puede parecer absurdo, si no totalmente desleal.

La ADR es solo una alternativa, no el método preferido.

La mayoría de los abogados (y, por lo tanto, las empresas a las que prestan servicios) siguen viendo la ADR como la alternativa y no como el método principal o preferido para resolver disputas. Estas empresas ven el procedimiento como una forma de resolver disputas periféricas y menos importantes o, como en el caso de la electrónica, simplemente lo abandonan cuando no obtienen el resultado que desean. En cualquier caso, no han decidido hacer de la prevención de disputas y la resolución anticipada la misión principal del departamento legal.

Incluso en las empresas en las que la ADR se ha afianzado, puede que haya formas de evitar el sistema. En Motorola, por ejemplo, al menos diez circunstancias pueden hacer que una disputa se clasifique como inadecuada para una ADR temprana, como «principio crítico», «estrategia disuasoria», «la única cuestión es el dinero» y «cuestiones fácticas extremadamente complejas».1

La ADR no es muy diferente de los litigios.

Como pocas empresas se han comprometido seriamente con la ADR como un sistema distinto y dado que hay muy pocas normas que la regulen, se suele permitir que el procedimiento se parezca a un litigio. Cada vez que eso ocurre, el coste de la ADR comienza a acercarse al coste del litigio que se supone que debe reemplazar.

Para reducir el tiempo de los abogados, el arbitraje permite a las partes estipular o ponerse de acuerdo sobre ciertos hechos y prácticamente elimina los escritos, el descubrimiento y la confianza infinita en el testimonio de expertos y el contratestimonio. Pero las partes contendientes suelen desperdiciar enormes cantidades de tiempo, dinero y energía al volver casi automáticamente a los hábitos del litigio. Como ocurrió en la batalla de la electrónica, los abogados hacen presentaciones repetitivas de los hechos y los argumentos legales como si comparecieran ante un juez y no ante un árbitro. Persiguen el descubrimiento, presentan mociones y se basan excesivamente en los testigos expertos, exactamente como lo harían en una demanda. Fuera de la sala del tribunal, los abogados difunden publicidad a favor de su causa. Además, los propios árbitros contribuyen al problema al dictar sentencias por daños que van más allá de lo razonable y de los límites contractuales. A veces, incluso conceden una indemnización punitiva.

Sin el compromiso de la alta dirección, la ADR se convierte rápidamente en un litigio disfrazado.

A la reputación de la ADR como nada más que un litigio disfrazado se suma la popularidad de la ADR adjunta a los tribunales, que los jueces de las jurisdicciones federales suelen exigir después de que los concursantes ya hayan empezado a litigar. No es sorprendente que las partes tiendan a seguir adelante con el caso tal como lo empezaron, con mucha hostilidad y toda la costosa parafernalia de una demanda, a pesar de la advertencia del juez de arbitrar. Es más, si alguna de las partes se opone a la decisión arbitral, puede devolver el caso al juez. A pesar de los inconvenientes (altas costas legales, pérdida de tiempo, falta de finalidad), unos 65% de los casos facilitados por la Asociación Estadounidense de Arbitraje son ADR anexados al tribunal.

ADR que funciona

En última instancia, la visión de cualquier empresa sobre el arbitraje y la mediación se reduce a si la alta dirección insiste o no en ganar cueste lo que cueste. En el caso de las empresas A y B, que se comprometieron a buscar alternativas antes de emprender acciones judiciales, la beligerancia y los hábitos litigiosos socavaron las buenas intenciones. Ambas partes pensaban que habían sido agraviadas y querían que el antagonista pagara. Un ambiente de confrontación contaminó la acción desde el principio y el juez empeoró las cosas. No es fácil hacer que la ADR sea sistemática y darle la máxima prioridad en la resolución de conflictos.

En NCR y en muchas otras compañías que conocemos, como AT&T, US WEST, BankAmerica y Chevron, la alta dirección ha decidido que ganar cueste lo que cueste es demasiado caro. Estas empresas evalúan a los abogados, gestores de contratos y asistentes legales no solo en función de las demandas ganadas o perdidas, sino también en función de las disputas evitadas, los costes ahorrados y la creación de soluciones que preserven o incluso mejoren las relaciones existentes. Los departamentos legales utilizan medidas y objetivos cuantificados para reducir sistemáticamente el número de demandas pendientes, la cantidad de tiempo y dinero que se dedica a cada conflicto y la cantidad de exposición financiera. Como resultado de este tipo de atención, NCR logra resolver y cerrar más de 60% de los casos presentados en el plazo de un año a partir de su apertura.

NCR evalúa a sus abogados no solo en función de las demandas ganadas o perdidas, sino también de las disputas evitadas y las relaciones preservadas.

NCR exige que todos sus contratos comerciales incluyan una cláusula en la que se especifique la ADR como el primer método de solución preferido en caso de que surja un desacuerdo. (Consulte el inserto «Cláusula de contrato estándar de NCR»). El departamento de derecho corporativo se basa en un proceso de prevención y resolución de disputas. Según esta política, los defensores del pueblo del personal (o, como prefiere llamarlos NCR, defensores del pueblo) formados en la resolución de problemas, la prevención de disputas, la negociación y la resolución de disputas registran y supervisan todas las demandas presentadas por o contra la empresa. Se revisa cada caso para determinar si debe arbitrarse o litigarse. Las medidas de rendimiento garantizan que el procedimiento tenga éxito.

Cláusula de contrato estándar de NCR

En caso de controversia o reclamación, ya sea basada en un contrato, agravio, ley u otra teoría legal o equitativa (incluida, entre otras, cualquier reclamación de fraude,

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En NCR, así como en AT&T, un defensor del pueblo analiza cada caso desde el principio para evaluar objetivamente el riesgo financiero que representa la demanda. El análisis escrito, distribuido a la dirección, incluye un plan de ADR y sugerencias sobre cómo reforzar la relación con el oponente. Si el caso puede tramitarse mediante ADR al nivel de exposición al riesgo calculado o por debajo, la empresa procederá a resolverlo sin litigio. El objetivo general es resolver la disputa de manera eficiente con poco gasto de tiempo y dinero.

La prueba ácida de la dedicación de una organización a la resolución silenciosa de disputas se produce cuando la empresa es la demandante. En estas circunstancias, pocas empresas se plantean seriamente la posibilidad de negociar. Sin embargo, en NCR, la dirección insiste en que la resolución es preferible a un litigio, incluso cuando la empresa esté convencida de que tiene razón.

Pocas empresas se plantean el arbitraje cuando están convencidas de que tienen razón.

En 1992, por ejemplo, NCR descubrió que uno de sus proveedores le había enviado placas de ordenador que no cumplían con las especificaciones. NCR quería devolver las planchas para obtener un reembolso, pero el vendedor se negó a cooperar con el argumento de que NCR no había presentado la queja a tiempo y que, en cualquier caso, el proveedor podía corregir el defecto. NCR no quería que se reparara la mercancía, porque la mejora de la tecnología introducida en el intervalo había hecho que los artículos fueran prácticamente obsoletos. NCR se ofreció a hacer concesiones devolviendo las tablas y solicitando solo un reembolso parcial o un crédito para futuros pedidos de otros productos. El proveedor se negó a hacer un reembolso de cualquier forma, se comprometió a emprender una batalla legal y contrató a un gran bufete de abogados.

Siguiendo su política, NCR se negó a iniciar un litigio. En cambio, presentó una demanda de arbitraje. El abogado del vendedor intentó desviar el proceso de varias maneras diferentes. Primero se opuso al arbitraje, luego protestó en el lugar de la audiencia y, a continuación, presentó una moción de descubrimiento. Pero la Asociación Estadounidense de Arbitraje superó esos obstáculos, logró programar una sesión de arbitraje y, varios días antes de la audiencia, las partes llegaron a un acuerdo.

Este caso ilustra los asuntos rutinarios, aunque no insignificantes, que el arbitraje gestiona particularmente bien. Cuando la posición de cada parte tiene algún fundamento, las disputas sobre bienes casi siempre terminan de la misma manera: la parte que tiene el dinero decide pagar antes de que el caso vaya a juicio. Una vez más, la perspectiva del arbitraje llevó rápidamente el caso a su final prácticamente predestinado, con un resultado casi seguro mejor del que podría haber obtenido un litigio. Trabajando con un abogado interno, NCR presentó menos de$ 5000. Por el contrario, debido a que contrató a un abogado y se demoró en el arbitraje, el vendedor gastó más de$ 20 000, solo para terminar con un resultado cercano al que NCR había propuesto en primer lugar.

Este caso también ilustra las ventajas que se pueden derivar de evitar litigios con determinación. Sobre la base de su propio análisis, NCR dio cierto crédito a la afirmación del proveedor. Luego, NCR hizo ofertas de liquidación basadas en créditos para aplicarlos a negocios futuros. Cuando la negociación fracasó, el Defensor del Pueblo recurrió al arbitraje. Incluso después de fijar la fecha de la audiencia, el Defensor del Pueblo siguió negociando tenazmente y, finalmente, se quedó sin dinero.

En las organizaciones en las que se ha afianzado la preferencia por la ADR, los nuevos enfoques del conflicto tienden a surgir casi por sí solos. Un ejemplo es la Junta de Arbitraje Reversivo de Toyota mencionada anteriormente, que es un mecanismo no vinculante para resolver los desacuerdos con sus concesionarios.

En las empresas en las que se ha afianzado la preferencia por la ADR, los nuevos enfoques de los conflictos tienden a surgir casi por sí solos.

El departamento legal de Toyota creó el consejo de administración en un momento en que la negociación ya era una parte firmemente establecida de la cultura empresarial. La pizarra tenía tres características distintivas. En primer lugar, estableció las normas para el proceso de arbitraje en lugar de permitir que el proceso se desarrollara por sí solo. En segundo lugar, hizo que las decisiones arbitrales fueran vinculantes para Toyota, pero permitió a los concesionarios apelar. Al subrayar la imparcialidad del procedimiento, esta función del programa ha tenido el efecto inesperado de aumentar, de hecho, la aceptación de los concesionarios de los resultados del arbitraje. En tercer lugar, creó un expediente abierto con los historiales de los casos, lo que ha permitido a Toyota y a sus concesionarios citar los precedentes pertinentes y, por lo tanto, pasar directamente a la resolución de muchos conflictos sin tener que esforzarse durante todo el proceso de arbitraje. Como la mayoría de las disputas son similares, los concesionarios con muy poca experiencia legal pueden analizar los detalles y encontrar patrones útiles.

Toyota hizo que las decisiones arbitrales fueran vinculantes para sí mismas, pero dio a los concesionarios el derecho a apelar.

Muchas empresas pueden evitar las disputas analizando las causas fundamentales y actuando en función de ese análisis, una parte indispensable del enfoque pacífico.

Otro resultado positivo fue la decisión de Toyota de modificar el programa de créditos de venta, lo que provocó gran parte de la controversia en primer lugar. La experiencia de Toyota es típica de las iniciativas adoptadas por muchas empresas para evitar disputas mediante el análisis de las causas fundamentales y la acción en función de los análisis, un aspecto indispensable del enfoque pacífico.

Asegúrese de que realmente se trata de un arbitraje

Muchas empresas han desarrollado el arbitraje no tanto para retener como para disfrazar tanto los costes como los procedimientos innecesarios. Como resultado, el arbitraje es más caro de lo que debería ser y los críticos afirman, con alguna justificación, que la capacidad de reducir costes de la ADR es exagerada. La NCR ha establecido unas directrices para tratar este problema. Ha descubierto que el arbitraje se parece, se siente y funciona como un arbitraje cuando las partes están preparadas para perseguir los siguientes objetivos.

Agilice el proceso.

Las partes se comprometen a estipular los hechos y cuestiones de derecho indiscutibles y a instar al árbitro a que se pronuncie sobre las cuestiones de derecho controvertidas de forma resumida antes de escuchar las pruebas. El árbitro debe especificar qué cuestiones tienen más probabilidades de generar disputas y debe evitar con cuidado pedir a las partes que presenten escritos previos a la audiencia sobre otras cuestiones, lo que inevitablemente es una pérdida de tiempo y recursos.

Limite la necesidad de calzoncillos.

En algunos casos, no se necesitan calzoncillos. Por ejemplo, cuando NCR es la demandante en una audiencia convocada para cobrar dinero en una cuenta, la empresa normalmente cita la ley oralmente o presenta una fotocopia de la ley correspondiente al árbitro. Incluso cuando los informes son apropiados (sobre asuntos de derecho en desarrollo, por ejemplo, o cuando las decisiones judiciales entran en conflicto), NCR ha descubierto que su mayor utilidad consiste en centrar la atención en las cuestiones clave. Se debería pedir a los árbitros que identifiquen las cuestiones sobre las que quieren que las partes escriban sus escritos. La NCR incluso ha ido tan lejos como para pedir a los árbitros que fijen límites de páginas en los escritos.

Participe en los intercambios previos a la audiencia.

Los intercambios previos a la audiencia tienen un valor incalculable para allanar el camino hacia una resolución. Las partes intercambian pruebas y listas de testigos y discuten qué temas son importantes para el caso y qué periférico. Es muy importante que estas bolsas no se parezcan al proceso de descubrimiento típico de los litigios, sino que se centren en los documentos que se utilizarán en la audiencia. Los intercambios previos a la audiencia suelen llevar a una reducción de las listas de testigos y a que los testigos menos importantes presenten su testimonio mediante declaración jurada o incluso por teléfono.

Acepto limitar los daños.

Para restringir la discusión y evitar problemas, NCR ha incluido limitaciones de daños en la cláusula ADR estándar que incluye en todos los contratos comerciales. En muchos casos, no hay o no debería haber ningún argumento legítimo sobre las cantidades en disputa, lo que hace innecesaria una amplia prueba de daños. Siempre que sea posible, las partes deben estipular el alcance de los daños y el árbitro debe pronunciarse sobre la razonabilidad de las limitaciones de los daños antes de escuchar las pruebas. En casos más complicados, la NCR puede llegar a llegar a un acuerdo sobre un límite mínimo o máximo en un dólar o sobre el llamado arbitraje de béisbol para mantener la cantidad en un nivel razonable. (En el arbitraje de béisbol, cada parte elige una figura y el árbitro debe elegir una u otra).

Utilice a los expertos de forma selectiva.

En los procedimientos contradictorios, cada parte suele tratar de ser más experta que la otra; en el arbitraje, limitar el uso de expertos ahorra tiempo y dinero. Por ejemplo, en lugar de contratar a expertos en daños opuestos cuyos testimonios probablemente entren en conflicto, tiene sentido que ambas partes se pongan de acuerdo sobre un único experto neutral. El informe de esta persona presiona a las dos partes para que negocien, mientras que los informes partidistas y divergentes alientan a los opositores a ahondar y endurecer sus posiciones.

En lugar de contratar a expertos en daños opuestos cuyos testimonios estén en conflicto, ambas partes deberían ponerse de acuerdo sobre un único experto neutral.

NCR también ha utilizado al «experto neutral» de forma eficaz en otras situaciones, como la investigación y la reconstrucción de accidentes, la auditoría y la contabilidad y las cuestiones tecnológicas. Un uso eficaz del testimonio pericial es pedir a cada parte y al árbitro que presenten preguntas clave para que las examine el experto. En algunos ámbitos (la tecnología, por ejemplo), el experto puede desempeñar una función en el análisis de la causa raíz recomendando mejoras en los productos o las prácticas. Se trata de una actividad mucho más constructiva que la mera oferta de una opinión partidista.

La cláusula ADR estándar que se inserta en todos los contratos comerciales de la NCR tiene muchas características que ayudan a garantizar que el arbitraje sea realmente un arbitraje y no un litigio camuflado. Entre ellas se encuentran las directrices sobre las cualificaciones del árbitro, la facultad del árbitro para conceder medidas cautelares, un acuerdo según el cual las impugnaciones de las decisiones arbitrales o de laudo se rijan por la ley federal de arbitraje (y que el impugnante debe pagar las costas y tasas si pierde) y las limitaciones al descubrimiento.

El proceso sistematizado

Aumentar el compromiso con la ADR y evitar la trampa de los litigios disfrazados son pasos importantes en un esfuerzo por reemplazar la confrontación por la negociación. El tercer paso esencial es crear un proceso sistemático que exija la ADR como primer paso en cada acción legal. En NCR, el proceso de resolución de evitación de disputas, llamado DARP, comienza cuando el Defensor del Pueblo revisa la disputa, independientemente de si NCR ha iniciado la queja o si otra parte ha nombrado a NCR como demandada.

Según las normas del DARP, cada disputa se introduce en una base de datos de PC 24 horas después de su inicio y se notifica a todos los miembros de la NCR que lo necesiten, desde los involucrados en la queja hasta los que puedan ayudar a resolverla. En un plazo de tres días, la NCR notifica al abogado contrario que está abordando el problema con miras a una resolución pacífica.

Otro rasgo distintivo del sistema de NCR es la forma en que su departamento legal supervisa el proceso y mide el desempeño de su defensor del pueblo según el número de cuestiones resueltas, el número resuelto sin litigio, la calidad y la permanencia de las soluciones, los esfuerzos realizados para analizar las disputas e identificar formas de evitar que ocurran similares en el futuro, y la cantidad precisa de tiempo y dinero que se ahorra con una ADR eficiente.

Para ver cómo funciona este sistema, sigamos una disputa real entre la división de sistemas informáticos de NCR y una gran empresa de pasajeros.

La instalación del hardware del ordenador por parte de la división salió bien. Luego se produjo un problema: cuando el contrato exigía a NCR el suministro de uno de uso repetido, o paso múltiple, casete de cinta para cada impresora, resultó que ningún proveedor podía entregar una cinta multipasada con las especificaciones de las impresoras diseñadas para el proyecto. El equipo del proyecto, que incluía a representantes de ambas empresas, aceptó la propuesta de NCR de suministrar varias cintas de una sola pasada por impresora.

Varios meses después, algunos ejecutivos de la compañía volvieron a plantear la cuestión de la cinta multipasada. A pesar de las explicaciones de NCR, se refirieron a la redacción del contrato original reunión tras reunión y en un tono cada vez más hostil. Pronto la relación amistosa se deterioró y cada reunión pasó a ser una repetición de encuentros anteriores. El cliente dejó de pagar el contrato, por el estilo de algunos$ 250 000. Tras esta acción, llegó una carta del abogado interno del cliente en la que decía que el transportista quería una compensación no por las cintas no entregadas, sino por los costes adicionales a lo largo de varios años que implicaba el uso de los casetes de una sola pasada, que ascendían a varios cientos de miles de dólares.

Una relación comercial sana se había estropeado por un asunto menor. En este momento, el problema fácilmente podría haberse vuelto irrecuperable, pero el proceso de resolución de evitación de disputas de NCR logró resolver el lío. Las funciones básicas de DARP deberían ser la base de cualquier sistema de este tipo.

El sistema se puso en marcha de inmediato.

En cuanto llegó la carta del cliente, DARP entró en juego. El defensor del pueblo (en este caso, un abogado interno) llamó inmediatamente por teléfono al abogado del cliente para precisar la naturaleza del problema y analizar las disposiciones contractuales en disputa. Se asignó a un asistente legal muy versado en el procedimiento DARP que investigara la situación y buscara posibles soluciones (incluida una revisión de las fuentes alternativas de cintas de varias pasadas). El Defensor del Pueblo recopiló, analizó y resumió el contrato y algunos documentos clave relacionados. También entrevistó a varios empleados de NCR que habían desempeñado papeles fundamentales en la historia del conflicto.

El Defensor del Pueblo redujo rápidamente las cuestiones.

El Defensor del Pueblo discutió el problema con los representantes del cliente y revisó la cláusula de resolución de disputas del contrato. Las dos partes pronto llegaron a un acuerdo sobre la cronología del proyecto y estipularon una lista de eventos y los detalles del contrato. Entonces decidieron evitar al equipo del proyecto, con todo su bagaje emocional, y poner el asunto en manos de los altos directivos.

Primero se intentó una negociación a nivel ejecutivo sin que los abogados ni los directivos participaran directamente en la disputa.

NCR quería dejar claro al cliente que valoraba la relación y que la cuestión del contrato estaba subordinada al mantenimiento de ese vínculo. El cliente tenía las mismas buenas intenciones. Así que las dos partes acordaron una negociación entre ejecutivos, sin abogados ni directores de proyectos, aunque algunas personas familiarizadas con el proyecto y los contratos estaban presentes en la sala. Cada parte estuvo representada por un ejecutivo con autoridad de toma de decisiones que no tenía ninguna relación previa con el proyecto.

La preparación ha sido minuciosa.

La clave del éxito de una negociación es la preparación. El Defensor del Pueblo trabajó muchas horas con los participantes mucho antes de la reunión. Cada participante recibió una libreta con el propio contrato, resúmenes de las entrevistas y listas de los datos esenciales estipulados. La Defensora del Pueblo y su equipo también elaboraron un análisis del riesgo de litigios en el que se expuso la exposición económica de ambas partes y se intercambiaron ideas sobre una variedad de soluciones que reconocían los intereses del cliente y los de NCR.

El tono de la negociación fue positivo.

Tras aceptar los hechos del caso, los ejecutivos intercambiaron elogios. El representante del cliente declaró que su empresa estaba muy satisfecha con el sistema y el representante de NCR dejó claro que su empresa quería que el cliente siguiera haciendo negocios. Los dos ejecutivos consideraron muchas soluciones posibles y se pusieron de acuerdo en una de ellas tras solo unas horas de conversación. Esa solución no implicaba un acuerdo financiero ni el suministro de casetes de varias pasadas, sino una modificación en el diseño de la impresora para que pudiera utilizar una cinta multipasada diferente y disponible de forma común.

NCR estimó que este método de resolución de la disputa le ahorró tanto como$ 200 000 y que ahorró al transportista una cantidad similar. Los litigios habrían elevado los costes mucho más y habría consumido valiosos recursos internos. Aun así, el enfrentamiento solo habría producido un ganador y un perdedor, no una solución al problema conjunto de las cintas.

Los litigios suelen producir solo ganadores y perdedores, no soluciones a problemas conjuntos.

Ningún plan de ADR impedirá nunca todos los litigios, pero ninguno se acercará sin el compromiso incondicional de la dirección de la empresa. En NCR, con ese tipo de compromiso firme, hay tres claves del éxito. La primera es el tiempo. Las disputas envejecen mucho, por lo que el sistema DARP está diseñado para denunciarlas, analizarlas, abordarlas y resolverlas antes de que se conviertan en litigios.

La segunda es la persistencia. Los defensores del pueblo de NCR no solo actúan con rapidez, sino que también actúan de manera minuciosa. Notifican a todas las partes pertinentes, examinan la historia y los antecedentes en detalle, se esfuerzan por entender el punto de vista del oponente, se esfuerzan mucho en preparar sus negociaciones y, lo que es más importante, no se dan por vencidos. Generan una serie de posibles soluciones y, cuando una forma de ADR no resuelve el problema, siempre proponen otra.

La tercera razón por la que el DARP funciona es que la NCR reevalúa y mejora el sistema de forma continua. La empresa somete cada caso a una autopsia, perfecciona sus procedimientos en consecuencia y aumenta su acervo de información. DARP se beneficia ahora de años de prueba y error en los procedimientos de ADR.

Referencia

1. Richard H. Weise, Representando al cliente corporativo: diseños para la calidad (Nueva York: Prentice Hall, 1991).