Casi listo: cómo los líderes avanzan

Poco después de ser elegido presidente de los Estados Unidos en 1960, John Kennedy le ofreció a Robert McNamara, entonces presidente de Ford, el puesto de secretario del Tesoro. McNamara rechazó la oferta porque no estaba cualificado para el puesto. Luego, Kennedy le ofreció el puesto de secretario de Defensa. Cuando McNamara volvió a recelar por la misma razón, un frustrado Kennedy exclamó: «Bob, ¡tampoco hay escuela para aprender a ser presidente!»

El liderazgo en la cúspide nunca es fácil ni siquiera para las personas con más experiencia. Para alguien que asume el puesto de CEO por primera vez, dominar las nuevas habilidades y resolver las incertidumbres que conlleva el puesto puede ser un desafío abrumador. Así que no debería sorprendernos que la suite de la esquina tenga una puerta giratoria. El Center for Creative Leadership ha estimado que el 40% de los nuevos directores ejecutivos fracasan en sus primeros 18 meses. Es más, la tasa de abandono va en aumento: en un estudio de 2002, el centro descubrió que el número de directores ejecutivos que dejan sus trabajos había aumentado un 10% desde 2001. Como señala un informe reciente de la firma de recolocación Challenger, Gray & Christmas: «El mayor desafío que se cierne sobre las empresas estadounidenses [es] encontrar directores ejecutivos sustitutos».

Eso es un problema para los aspirantes a directores ejecutivos. Mire lo que sabemos sobre las experiencias de los sucesores de los directores ejecutivos designados, ejecutivos talentosos y trabajadores que tuvieron éxito en cada etapa de su ascenso al puesto número dos. Una investigación realizada en la década de 1990 (por Michael Watkins, de la Escuela de Negocios de Harvard, y por mí) mostró que, cuando son ascendidos desde dentro de una organización, menos de la mitad de las personas que alcanzaron el puesto número dos con la esperanza de ganar el título de CEO acabaron en ese puesto. También vimos que más organizaciones se salían de sus filas para contratar sucesores designados, pero lo inquietante es que, una vez contratados, solo una cuarta parte de estos candidatos lograron ser nombrados directores ejecutivos o permanecer en el puesto de director ejecutivo durante más de dos años.

Está claro que hay una necesidad urgente de que los directores ejecutivos y los consejos de administración tengan un proceso de sucesión eficiente y eficaz, pero pocos lo tienen. Si bien los departamentos de recursos humanos deberían impulsar el proceso, la mayoría no tiene las habilidades para traducir las mejores prácticas ni la credibilidad ante las juntas directivas necesarias para lograr un impacto. Muchas empresas, incluso empresas familiares, en las que está en juego la seguridad financiera de las generaciones, ni siquiera llegan a tener un plan. Una encuesta de 2002 realizada por MassMutual Financial Group y el Instituto de Empresas Familiares George y Robin Raymond mostró que, aunque el 40% de los presidentes y directores ejecutivos encuestados tenían previsto jubilarse en cuatro años, el 55% de los que tenían 61 años o más no habían llegado a un acuerdo sobre un plan de sucesión.

Pero los aspirantes a directores ejecutivos también deben asumir la responsabilidad de su éxito. Con demasiada frecuencia, no reconocen que las cualidades que deben demostrar para dar el salto de posible sucesor a CEO son diferentes de las habilidades en las que se basaron para llegar al puesto número dos. Además de sobresalir en la gestión de sus negocios, los aspirantes a directores ejecutivos deben dominar el arte de formar coaliciones y ganarse el apoyo de personas que son competidores. Son elementos de lo que el psicólogo Gerry Egan ha denominado la «organización en la sombra», la parte política de una empresa, que se caracteriza por las relaciones, alianzas e influencia tácitas ejercidas por las coaliciones. Porque, en la mayoría de los casos, los aspirantes a directores ejecutivos reciben pocos comentarios prácticos una vez que son designados sucesores, deben agudizar su autoconciencia y su sensibilidad ante los deseos y necesidades de los jefes y pares influyentes; deben aprender a comportarse con un nivel de madurez y sabiduría que indique a los consejos de administración y a los directores ejecutivos que están preparados, no solo casi preparados, para ser director ejecutivo.

La diferencia de sucesión de directores ejecutivos

¿En qué es única la sucesión de alto nivel? Para responder a esa pregunta, tomemos el caso de Dennis (se han cambiado los nombres de los ejemplos de este artículo). Dennis iba por la vía rápida desde el principio. Graduado en la Ivy League, pasó tres años en un programa de formación de ventas para líderes del sector, obtuvo su MBA en una de las mejores escuelas y completó un programa de formación financiera en otra empresa líder del sector. Después de 18 meses, pasó al departamento de marketing de allí y luego a un puesto de gerente de sucursal durante unos años. Luego, se unió a un competidor para convertirse en gerente nacional («Tenía que conseguir mi entrada internacional»); en su mercado se batieron récords de ventas. Cinco años después, fue nombrado vicepresidente sénior de mercados emergentes.

Poco después, Dennis se fue para convertirse en el CEO designado sucesor de una empresa de otro sector, donde no estaba familiarizado con los productos y la tecnología. «No estaba buscando», dijo, «pero sabía que podía correr algo más grande. Estaba preparado. Tenía 44 años y [el COO y el CEO de la empresa que había dejado] tenían más de cincuenta años… y había gente con talento entre ellos y yo. Dejar allí era la manera de ser CEO más rápido». En la escuela de negocios, se había fijado la meta de convertirse en CEO antes de los 50 años. «A medida que me acercaba a la cima, tenía más confianza en que alcanzaría ese objetivo. Había estado en cuatro empresas de éxito en las que había visto de cerca a los directores ejecutivos. No digo que sea mejor que ellos, pero sabía que podía hacer su trabajo».

El plan de sucesión aprobado por el consejo consistía en que Dennis entrara como director de operaciones, con funciones de marketing, ventas, fabricación, ingeniería y servicio bajo su responsabilidad, mientras que los altos funcionarios (el jefe de Recursos Humanos, el CFO y el consejero general) más I+D permanecieron bajo las órdenes de Harvey, el presidente y el CEO. El cargo de presidente quedó vacante. Si las cosas salieran bien durante los primeros 18 meses, Dennis se quedaría con ese título. Un año más, pasaría a ser director ejecutivo y, seis meses después, Harvey se jubilaría.

Si bien tuvo éxito a lo largo de los años, la nueva empresa de Dennis había visto cómo su tasa de crecimiento se había ralentizado a medida que la cuota de mercado se erosionaba. «Todo giraba en torno a los números», dijo Dennis. «Me contrataron porque todos sabían que encontraría la manera de hacerlos. No necesitaba conocer la tecnología mientras pudiera reducir los costes, gestionar la marca y conseguir que el servicio respondiera mejor. Estaba justo en mi callejón». En menos de 18 meses, racionalizó la fabricación, se reorganizó para acelerar la toma de decisiones, sustituyó a muchas personas que creía que no podían rendir a un nivel superior y ayudó al balance a través de un nuevo programa de inventario justo a tiempo. Admitió que había más resistencia a los cambios de la que había previsto y que Harvey había recomendado avanzar de forma más gradual e implicar en mayor medida a algunos de los directivos de más edad. Dennis me quejó: «Le informé [a Harvey] de todo y nunca dijo que no. … Podría haber vetado cualquiera de estas cosas, pero nunca lo hizo. … Sabía que darían sus frutos».

Pero antes de que Dennis estuviera allí dos años, Harvey le pidió su renuncia, diciendo que las cosas no habían salido como todos esperaban. Dijo que él y la junta habían decidido ascender al CFO a presidente. Harvey no le dio ningún comentario a Dennis, explicando que «realmente no tendría ningún propósito» hacerlo. Añadió que Dennis había aportado mucho valor a los accionistas y que debía sentirse bien con lo que había logrado, que aún era joven y que sería CEO en algún lugar.

Aunque la empresa le dio una generosa indemnización por despido, Dennis se enfadó y afirmó que lo habían engañado y utilizado. Le pregunté por qué creía que no había conseguido el trabajo para el que se había preparado tan cuidadosamente. «Ya sabe, Dan», respondió, «hice todo lo correcto… lo que la empresa necesitaba. Para mí, todo fue por la política. El ingeniero, el director de fabricación y [el director] de I+D estaban todos en contra de los cambios que estaba realizando. … Querían mantener las cosas como estaban para poder conservar su poder… y pusieron a la gente en mi contra. Y a Harvey no le gustan los conflictos. Podría haberles dicho a esos tipos que siguieran con el plan, pero lo evitó porque iba a ser una conversación difícil».

Dennis es un ejecutivo con talento, pero su reacción es una señal de por qué ha fracasado. Es poco probable que alcance su objetivo hasta que deje de culpar a los demás y considere lo que hizo o no hizo como causa de su situación. Para empezar, su convicción de que hacer los números es lo que se necesita para conseguir el puesto más importante está fuera de lugar. Si bien esto es importante, no basta con diferenciar a un candidato a CEO con talento de otro. Además, la época de Dennis como director de operaciones no pretendía demostrar las habilidades que lo llevaron al puesto número dos. Más bien, fue una prueba de su capacidad para gestionar sus relaciones y alianzas más importantes. Por lo tanto, en cierto sentido, Dennis tenía razón: la política lo arruinó. Pero las habilidades políticas son esenciales para un CEO. Dennis no se dio cuenta de que necesitaba la ayuda de otras personas para triunfar en este nivel y que su prueba consistía en demostrar que era capaz de adoptar una nueva cultura, encontrarle valor y apreciar perspectivas distintas a las suyas. Dennis también se equivocó al esperar que Harvey eliminara a la oposición, o incluso que señalara su existencia. Entender a quién hay que convencer desde su punto de vista es una parte clave de la gestión del proceso de sucesión.

Los escollos de la sucesión del CEO

Cuando los aspirantes a CEO se concentran en hacer más de lo que han hecho para triunfar, normalmente dedican muy poco tiempo a cultivar relaciones importantes, especialmente con sus jefes. Pensemos en Vince, un gerente que dio la vuelta a la mayor división de una empresa de consumo en apuros en menos de un año. La empresa había desarrollado una cultura empresarial en la que la antigüedad en el servicio contaba más que el rendimiento. Vince avanzó hacia una mentalidad de desempeño al reemplazar a algunas de las personas que más se resistieron al cambio e introduciendo un sistema de medición del desempeño que dejaba claro a los miembros de su organización lo que se esperaba de ellos. Al mismo tiempo, su estilo informal y su accesibilidad transmitían a la gente que las valoraba y sus contribuciones. Los empleados rápidamente confiaron en Vince y se alinearon detrás de él y de lo que quería hacer.

El problema era que Vince nunca tuvo una relación con su jefe. Sus reuniones individuales habituales pronto pasaron a ser mecánicas y, con el tiempo, Vince incluso dejó de prepararse para ellas. «No habla de cosas estratégicas. Él solo hace el registro de lo que ya estoy haciendo», se quejó Vince. «Es como si pensara que no me estoy ocupando de estas cosas». Después de 18 meses, desalentado por el hecho de que el CEO no lo tratara como un sucesor, Vince buscaba otro trabajo. No se había detenido a analizar lo que el CEO prestaba atención o esperaba de las personas mayores. En particular, no entendió que era más importante desarrollar una relación con su jefe que que que su jefe creara una con él. Vince no entendía que su prueba consistía en demostrar que era lo suficientemente perspicaz y flexible como para adaptarse al estilo de su jefe, que difería del que estaba acostumbrado.

Incluso si los aspirantes a directores ejecutivos logran relacionarse bien con sus jefes, algunos no muestran la suficiente capacidad para «ascender», es decir, para obtener la perspectiva que se espera de los directores ejecutivos. Pensemos en Leigh, un ejecutivo con talento que había ascendido internamente a través de una sucesión de puestos de dirección de operaciones en una empresa de fabricación que dependía de la tecnología. Como no era ingeniera, Leigh tuvo que esforzarse más y estar más preparada que la mayoría de sus compañeros con formación técnica. Aunque lo consideró injusto, admitió que «me había convertido en un gerente más completo y completo». … Tuve que aprender mucho más para hacer mi trabajo porque no estaba seguro de poder recibir el apoyo [que necesitaba]». El CEO se dio cuenta de su arduo trabajo y su estilo sin quejas años antes de que Leigh ascendiera al puesto número dos. «Sabía por lo que estaba pasando», dijo el CEO, «pero nunca demostró lo difícil que era para ella. Creo que la hizo más dura, más madura. … La amplió; estaba aprendiendo dos o tres trabajos a la vez, no solo uno».

Pero poco después de que Leigh fuera nombrada directora de operaciones, su jefe empezó a preguntarse si podría ocupar el puesto más importante. «No me preocupaba que no pudiera soportar a los hombres a los que golpeaba [ahora compañeros o subordinados] o que se resistieran a hacer lo que ella les decía. … Entendieron los puntos fuertes de Leigh tan bien como yo. Es porque no estaba seguro de si podía ascender». Continuó describiendo las quejas de los gerentes de Leigh por no tener suficiente libertad para dirigir sus operaciones. «Que fuera demasiado controladora no era mi experiencia con ella, así que lo comprobé yo mismo. Descubrí que estaba interviniendo para resolver los problemas en lugar de asegurarse de que su gente los resolvía. Hacer las cosas ella misma era la forma en que había salido adelante, pero no entendía que a este nivel la iba a meter en demasiados detalles. Si un grupo de trabajo no actuaba lo suficientemente rápido, se reunía con él para poner las cosas en marcha en lugar de mantenerse por encima, explicando lo que tenía que suceder y hacer que el líder de la comisión rindiera cuentas. Lo mismo le pasó a ella [subordinados directos]. Si uno de ellos acudía a ella con un problema, le daba la respuesta en lugar de guiarlo para que la encontrara él mismo». Aunque Leigh estaba «dirigiendo un barco muy ajustado y estaban sucediendo todas las cosas correctas, la forma en que operaba le impidió quedarse tres o cuatro años, ver dónde nuestra ventaja [tecnológica] se veía amenazada, preguntarse qué estaba haciendo [nuestro principal competidor] que no habíamos pensado aún y poner a prueba a su gente para ver si podían pasar al siguiente nivel».

Si hubieran sido informados sobre las preocupaciones de sus jefes, tanto Vince como Leigh podrían haber cambiado su situación. Pero cuando le sugirieron que el jefe de Leigh le diera su opinión, él dijo sin entusiasmo: «Puedo mencionárselo». El jefe de Vince dijo: «No, quiero ver si Vince lo consigue por su cuenta». Estas reacciones subrayan una sutil realidad de la vida a este nivel: los aspirantes a directores ejecutivos no pueden esperar mucha ayuda para pasar al primer puesto. Los consejos de administración y los directores ejecutivos solo darán los más mínimos indicios del comportamiento que esperan. No es que quieran que el número dos entre con todas las respuestas. Más bien, quieren ver si una candidata es sensible a las señales sutiles y puede ajustar su comportamiento en consecuencia. Los directores ejecutivos y los presidentes tienen más probabilidades de hacer pruebas que de asesorar.

La conciencia de las señales es más que un escaparate cuando se trata de ganar el puesto número uno. Esto se debe a que las relaciones en la cúspide son muy analizadas y el aspirante a CEO siempre está en el centro de atención. En este nivel, un alto directivo obtiene una ventaja al preocuparse por lo que es mejor para toda la empresa y por lo que es bueno para las unidades que dependen de ella. Tomemos a Helen, líder de una gran corporación global, a la cabeza de su industria. Algunos la veían como la sucesora lógica del CEO. Tenía fuertes habilidades interpersonales complementadas con encanto y humildad, cualidades poco comunes en su empresa. Su ascenso en la clasificación fue rápido; a mediados de los cuarenta, dependía del CEO y dirigía la parte más rentable de la corporación. Fue entonces cuando la carrera de Helen se estancó.

Su CEO explicó que era «importante para esta empresa en muchos sentidos, pero una de las principales razones por las que probablemente nunca podría ser directora ejecutiva era la desventaja de la lealtad». Aunque hablaba a menudo de la necesidad de trabajar en equipo entre sus compañeros, no siempre actuaba como una jugadora de equipo. Hizo de la lealtad a ella y a su agenda el precio de la entrada a su círculo íntimo. Se resistió a permitir que sus mejores personas se mudaran a otras partes de la corporación, especialmente si eso significaba que trabajarían para otro candidato a CEO. El CEO tenía algunas dudas sobre ella. En primer lugar, su comportamiento reveló que le importaba más el éxito de su propia unidad que el éxito de la organización en general. En segundo lugar, impidió que sus mejores personas trabajaran en otras áreas de la empresa, negándoles la oportunidad de ampliarse y robando nuevos talentos a otros departamentos. En tercer lugar, aunque disfrutaba de una lealtad intensa dentro de su organización, no se había ganado el apoyo político de sus compañeros que necesitaría como directora ejecutiva, ni había sembrado otras partes de la organización con personas que la conocían bien y que podían ayudarla cuando lo necesitaba.

Los buenos directores ejecutivos y juntas directivas son expertos en evaluar la capacidad de un aspirante a director ejecutivo para dominar los matices del puesto más importante. Para Dennis, la prueba consistía en encontrar valor en la cultura de la empresa cuyo desempeño estaba mejorando; para Vince, evaluar lo que era importante para su jefe; para Leigh, orientar a las personas hacia soluciones en lugar de resolver todos los problemas por sí misma; y para Helen, ayudar a los demás a tener éxito y a concentrarse en mejorar la organización en su conjunto, no solo su unidad. Estos posibles sucesores no entendían las pruebas a las que se enfrentaban, por lo que no vieron señales sutiles y se vieron retrasados en su búsqueda por la primera posición.

Criterios ganadores

Cada uno de los sucesores designados en los ejemplos anteriores no logró establecer la credibilidad suficiente como para que sus jefes se hicieran a un lado. Las señales de que estaban fracasando no les resultaban fáciles de reconocer porque se ajustaban bien a las necesidades estratégicas y técnicas de sus puestos de trabajo; de hecho, estas personas eran gerentes con talento y logros que contribuían en gran medida a sus organizaciones. ¿Qué ingredientes adicionales deberían haber traído? ¿Qué criterios deben utilizar los directores ejecutivos y los consejos de administración para juzgar a los candidatos a CEO? (Para obtener una lista más completa, consulte la exposición «La diferencia del ganador».)

La diferencia del ganador

Observar y analizar los éxitos y los fracasos en el nivel número dos sugiere que los ejecutivos varían en cuanto al grado en que tienen las cualificaciones necesarias para ganar el puesto más importante. En un extremo del espectro están los gerentes que tienen las capacidades que necesitan para ser considerados directores ejecutivos. Sin embargo, los gerentes del otro lado son los pocos de élite que han perfeccionado estas capacidades con la sutileza y la sofisticación necesarias para operar de forma eficaz a nivel de CEO.

Las capacidades se dividen en algunas categorías generales. La primera serie tiene que ver con las mejores prácticas de la alta dirección, por ejemplo, la capacidad de priorizar las cosas que marcarán la diferencia desde el punto de vista operativo. En este nivel, los directivos deben utilizar el tiempo con prudencia, delegar las tareas correctas y desarrollar a las personas; son las habilidades básicas que se esperan de todo el mundo. Pero las personas que llegan a la cima tienden a proceder de formas sutilmente diferentes a las de los altos directivos que permanecen atrapados en el número dos. Por ejemplo, los ganadores saben lo que se necesita para obtener resultados a corto plazo y pueden indicar a otros que lo hagan. Pero a diferencia de Leigh, evitan involucrarse demasiado en la resolución de problemas que otros deberían gestionar.

El segundo conjunto de capacidades tiene que ver con la gestión del entorno político. En el extremo menos sofisticado del espectro están los que leen con precisión la mayoría de las corrientes políticas, mientras que los que tienen habilidades más perfeccionadas lo hacen de una manera que evita que los tilden de «políticos». La mayoría de los altos ejecutivos establecen buenas relaciones laborales con sus compañeros (cosa que hizo Helen), pero los que se convierten en directores ejecutivos obtienen el apoyo activo de sus pares. A menudo, sus compañeros y subordinados hacen todo lo posible por ofrecer comentarios o señalar posibles problemas (cosa que los colegas de Helen no hacían). La mayoría de las personas cercanas a la cima también saben cómo demostrar al CEO y a la junta lo que son capaces de hacer. Pero los que no llegan al puesto número uno tienden a creer que no han recibido el reconocimiento que se merecen. (Esto es cierto tanto para Vince como para Dennis.) Como resultado, dan la impresión de que están demasiado preocupados por obtener crédito. Los ejecutivos del otro extremo del continuo reciben crédito al encontrar formas de que otros promocionen sus virtudes, por lo que no necesitan centrarse demasiado en sí mismos.

La mayoría de los altos ejecutivos pueden leer las corrientes políticas, pero solo unos pocos de la élite lo hacen sin que los tilden de «políticos».

La tercera categoría tiene que ver con el estilo personal. El número dos trabaja duro, sacrifica su tiempo personal y dedica un esfuerzo importante para lograr resultados impresionantes. Pero el ganador nunca le da mucha importancia al éxito del que es responsable (a diferencia de Dennis y Vince). Por supuesto, ser intensamente competitivo e impulsado a ser el mejor es un hecho entre los directivos de alto nivel, pero los que están más en el espectro se las arreglan para dar crédito a otros que participan en el éxito sin disminuir su propio reconocimiento. Ser un líder entre pares es lo que todos los altos ejecutivos han hecho para llegar a donde están; los ejecutivos de élite han aprendido a hacerlo para que sus compañeros tengan un mejor desempeño.

Reglas de contratación

El éxito a la hora de ganar el título de CEO siempre depende de la situación, la cultura organizacional, los tipos de personas y relaciones implicadas y la personalidad y el estilo del candidato. Si bien no hay reglas estrictas, unas cuantas directrices básicas pueden ayudar al aspirante a CEO a dar forma a su propio destino.

Entienda el punto de vista del jefe.

La cuestión aquí no es si el CEO se ha ganado su respeto. Lo único que importa es que respete su posición y sepa lo que es importante para él. Empiece por entender qué es lo que más contribuyó a su éxito: ¿quién lo ayudó en el camino? ¿Esos asesores siguen siendo valiosos para él? ¿Cómo gestionó los fracasos?

Entonces trate de entender el tipo de persona que es. ¿Cuál es su estilo de liderazgo y su enfoque en la toma de decisiones? ¿Qué tipo de preguntas hace? ¿Hace preguntas para comprobar lo que ha llegado a la conclusión o para obtener información que no ha tenido en cuenta? ¿Cómo responde a las respuestas? ¿Suele tomar decisiones hablando con la gente uno a uno o en grupo? Además, busque pistas que indiquen la mejor manera de relacionarse con él. ¿Qué personas lo influyen más? ¿Cómo gestiona sus consejos? ¿Cómo quiere que lo mantengan informado? ¿Qué comportamiento espera de las personas mayores? ¿En qué se diferencia el estilo del jefe del suyo y del de otras personas para las que ha trabajado?

Es fundamental darse cuenta de lo difícil que es para él entregar las riendas. Hace años, fui el sucesor designado de un director ejecutivo que, según creo, me pasó los puestos de presidente y director ejecutivo solo a regañadientes. Estaba decidido a esforzarme más y a ser más productivo para que no tuviera excusa para dar marcha atrás. El fundador del Boston Consulting Group, Bruce Henderson (que se había retirado y, por lo tanto, había pasado por su propia transferencia del poder a un sucesor), era uno de mis asesores. Cuando le pedí su opinión sobre lo que debería hacer de otra manera, esperaba una perla de sabiduría estratégica sobre la aceleración del crecimiento de la primera línea para aumentar nuestra cuota de mercado. Pero él simplemente dijo: «Sea más comprensivo con lo que está pasando [el presidente]». En vez de pensar que Bruce había perdido un poco de ventaja y decepcionarme por no haber dicho algo sobre lo que estaba pasando, debería haberme tomado el tiempo para entender lo que quería decir. Si lo hubiera hecho, mi transición habría sido más fluida.

Conozca sus limitaciones.

Hay muchos incentivos para que los miembros del consejo de administración, los directores ejecutivos, el personal de recursos humanos o los consultores de búsqueda de ejecutivos animen a un posible CEO a creer que está más preparado de lo que realmente está. Si bien estas personas suelen tener buenas intenciones, si les cree, puede que preste muy poca atención al cultivo de las habilidades particulares más importantes para su éxito.

Tomemos el caso de Wayne, que se mudó de un Fortuna 50 corporaciones globales a una empresa más pequeña por la oportunidad de convertirse en CEO años antes que si se hubiera quedado quieto. El actual presidente y CEO estaba enfermo y el director principal del consejo había asumido la mayoría de sus funciones. Los miembros del consejo de administración contrataron a Wayne de forma agresiva, en parte porque tenía mucho de lo que creían que su empresa necesitaba, pero también porque la empresa en la que se había convertido en una estrella en ascenso estaba entre las mejores del mundo y era conocida por tener muy buenos directivos. La junta razonó que Wayne impresionaría tanto a los inversores como a los empleados.

En su primer año después de su incorporación, Wayne se esforzó por dominar las nuevas tecnologías, los mercados y los clientes. Aprendió a impresionar a los analistas e inversores institucionales. Sus habilidades operativas resultaron ser justo lo que la empresa necesitaba, lo que le permitió obtener resultados finales y ahorros de costes notables. Su estilo optimista era refrescante y su estímulo para probar nuevos enfoques motivó a los empleados a innovar a un ritmo que la empresa no había visto antes. Después de 11 meses, el director principal dijo: «La junta cree que las cosas van muy bien y quiere acelerar su ascenso a CEO. … Usted es nuestro hombre».

Wayne estaba sorprendido, contento y ansioso al mismo tiempo. Apreció el voto de confianza, pero, aunque tuvo cuidado de no aparecer porque creía que el puesto más importante superaba sus capacidades, no estaba seguro de que estuviera preparado para dar ese paso. Todavía estaba aprendiendo el negocio y había desafíos (como adquisiciones y alianzas técnicas) con los que tenía poca experiencia directa y en los que los gerentes responsables no lo habían impresionado.

Durante el mes siguiente, varios de los directores dedicaron más tiempo a reunirse con Wayne que durante todo su mandato en la empresa. Al principio pensó que lo estaban poniendo a prueba, pero pronto se dio cuenta de que estaban intentando persuadirlo de que ocupara el puesto de CEO. Estaban vendiendo.

Wayne duró 15 meses como CEO. No estaba preparado y debería haber permanecido en el puesto número dos un par de años más. Es difícil culparlo por aprovechar la oportunidad para ser director ejecutivo; su fracaso fue más bien culpa de la junta. Con el tiempo, habría tenido la confianza en sí mismo y la experiencia necesarias para ser muy eficaz como director de esa empresa. Los miembros del consejo estaban más preocupados por la imagen y por conseguir a alguien en el puesto de CEO rápidamente. En otras palabras, les importaba más lo que era bueno para la junta que lo que era bueno para Wayne o incluso para la empresa.

Gestione la organización clandestina.

Para conseguir un puesto de CEO, es importante comprender las alianzas y las realidades políticas que no se hacen evidentes de inmediato, sino que vienen con los puestos de alto nivel. Ya sea que entre en una nueva organización o que ascienda a la sede, el gerente inteligente encontrará la manera de entender cómo esta red de relaciones y normas, a menudo oculta, puede influir en su éxito.

Una forma de lograr esa comprensión es rastrear las historias de éxitos y fracasos. ¿Quiénes fueron los principales responsables y qué les pasó? ¿Cómo ayudaron a formar grupos influyentes? ¿Qué patrones de lealtad surgieron? ¿Hubo intentos de aislar las lecciones y garantizar que se entendían? ¿Ese aprendizaje se refleja en quién ha sido contratado, en la gestión del rendimiento y en los programas de formación y desarrollo? Para llegar al meollo de la realidad, es útil echar un vistazo a los fabricantes japoneses de la década de 1970. Adoptaron el hábito de preguntar «por qué» cinco veces cuando descubrieron un problema importante de producción o distribución, porque creían que las causas fundamentales estaban al menos cuatro niveles por debajo de la superficie.

Otra forma de entender el clima político es entender qué es lo que realmente se valora. La mayoría de los directores ejecutivos han respaldado una lista de valores que aparecen de forma destacada en las paredes de las oficinas. Sin embargo, en la mayoría de los casos, se parecen poco a la conducta real o a la forma en que se toman las decisiones más importantes. Para determinar si los valores tienen sentido, averigüe cómo surgieron. Significan algo cuando se han creado durante un período prolongado, evolucionando a partir de triunfos y errores éticos. Soportan el paso del tiempo. Los más preciados se transmiten de una generación a la siguiente. Sin embargo, los valores seguramente serán superficiales cuando los han creado personas ajenas a cambio de un precio. He aquí un ejemplo particularmente irónico: una empresa dio a conocer una nueva serie de valores redactada por una consultora que esa misma semana admitió su participación en el escándalo financiero de otro cliente.• • •

La mayoría de las personas que se acercan a la cima tienen talento, son lo suficientemente trabajadoras e inteligentes como para llegar hasta el final, pero fracasan porque no saben cómo abordar este desafío completamente nuevo. Muchos de estos fracasos se pueden evitar. Que hayamos permitido que esto suceda en organizaciones que, por lo demás, tienen un desempeño excelente es una vergüenza; supone un coste enorme en términos de tiempo, dinero y potencial desperdiciado. El precio lo pagan muchas personas: los empleados dependen de un traspaso sin problemas en la cúspide, los inversores esperan un liderazgo continuo y las familias se desarraigan cuando los trabajos no funcionan como se esperaba. Entre los culpables están los consejos de administración que no supervisan el proceso de sucesión ni hacen que los directores ejecutivos rindan cuentas por una transición sin problemas, las organizaciones de recursos humanos que deberían tener la capacidad de ayudar pero no están a la altura de la tarea y los directores ejecutivos que hacen un mal trabajo al entrenar a los posibles sucesores.

A pesar de estos obstáculos, el aspirante a director ejecutivo puede aumentar drásticamente sus posibilidades de éxito si agudiza su percepción de la cultura y la política de la organización, domina el arte de construir relaciones ganadoras y mejora su autoconciencia. Sobre todo, debe aprender a comportarse con la madurez y la sabiduría que demuestren a quienes toman la decisión que, de hecho, está preparado.