Todos aplauden la planificación a medio plazo

Hay una tierra de nadie cronológica de la que los ejecutivos se mantienen alejados con diligencia, como si se tratara de una especie de triángulo de las Bermudas. Piénselo. ¿Cuándo oyó por última vez a un CEO pronunciar las palabras: «Dentro de nueve meses…» o «Por esta época el año que viene…» o «Para el otoño…»

Hemos trabajado con empresas de todo el mundo y la frase que simplemente nunca escuchamos es la siguiente: «a medio plazo».

El medio plazo (lo que va a suceder en seis, nueve meses, un año o 18 meses) no es una unidad de análisis que se utilice habitualmente en los altos directivos del mundo.

Los motivos de esto se explican de forma sencilla. Las salas de juntas tienen tres zonas horarias perfectamente definidas.

La primera es el pasado. A pesar de todos sus relucientes edificios de sedes diseñados por arquitectos con un atrio, las empresas suelen ser esclavas del pasado.

El sentido de la historia es algo poderoso, aunque puede llegar a ser claustrofóbico y parecido a un museo. Más importante es que los hábitos y los comportamientos se arraigan. «Así es como siempre lo hemos hecho» es una frase que todos hemos encontrado. Cambiar un comportamiento tan arraigado es difícil, a veces imposible.

La segunda zona horaria es a corto plazo. El ritmo incesante de los resultados trimestrales es el metrónomo de la vida ejecutiva y la toma de decisiones. No hay descanso. Todo el sistema de informes trimestrales ha sido criticado con regularidad, pero sigue en vigor con firmeza.

Por supuesto, no hay nada malo en la franqueza y la transparencia que se esconden detrás de los informes trimestrales. Proporciona disciplina organizativa. Pero fomenta una obsesión potencialmente peligrosa por el momento, arreglando y arreglándolas en lugar de abordar los grandes problemas que darán forma al futuro de una empresa.

La tercera zona horaria para los líderes de la alta dirección es a largo plazo. Si bien el mundo de los informes trimestrales es dominio exclusivo de los directivos, el largo plazo es el feudo de los líderes. Es agradablemente ilimitado. Los líderes pueden pintar imágenes elaboradas del futuro. Pueden pontificar sobre la base de sus sueños para la organización. Y lo hacen.

Puede haber muy pocas organizaciones importantes que perseveren sin una visión de su futuro. Muchos también tienen planes estratégicos adornados que se extienden a largo plazo, tan seguros en sus predicciones como el plan quinquenal de un estado comunista.

A medida que los directivos se ocupan de ofrecer resultados a corto plazo para mantener el precio de las acciones alto y los líderes evangelizan sobre el futuro a largo plazo de la organización, el medio plazo prácticamente se olvida. Esto pasa por alto un hecho de la vida: pasar del corto al largo plazo requiere que negocie con éxito a medio plazo.

Las crisis tienen una forma de solucionar este problema. Cuando Tata se hizo cargo de la debilitada empresa Jaguar Land Rover en manos de Ford, tenía un mensaje sencillo para los trabajadores de la empresa: olvídese de los resultados trimestrales, cree coches fantásticos. Ford había estado escondida al publicar los resultados trimestrales, así que Tata liberó a la empresa y la lanzó a las aguas sin complicaciones del medio plazo.

O piense en cuando Lou Gerstner llegó para salvar a IBM. Cuando se le preguntó acerca de la antigua misión de IBM, Gerstner dio poca importancia a la idea. «Lo último que la empresa necesita ahora mismo es una misión», señaló.

El sector del capital privado entiende perfectamente la importancia del medio plazo. Lo mejor del modelo industrial de la educación física es que no sucumbe a las dificultades del corto plazo ni a los sueños del futuro. Construye de la nada y luego sale cuando la construcción está a punto de terminarse. La disciplina consiste en salir en el momento adecuado.

Pensemos en AB Inbev. Ahora un gigante mundial del negocio de las bebidas, hace apenas 25 años, su precursor, Brahma, fue una cervecera brasileña de segundo nivel que estaba pasando por un duro cambio en manos de la adquirente 3G, una sociedad de capital privado con sede en São Paulo. Una característica clave del cambio, dirigido por el CEO Marcel Telles, fue evitar una visión irremediablemente a largo plazo. La dirección anterior había contratado a consultores para que le ayudaran a definir una estrategia, pero Telles abandonó el estudio de estrategia y reasignó a los consultores para que se dedicaran a mejorar el rendimiento.

Los líderes de Brahma tuvieron cuidado de evitar centrarse demasiado en el corto plazo. En un entorno de mercados emergentes de montaña rusa, de repente pueden surgir grandes oportunidades y desafíos nefastos. Desarrollar la fuerza competitiva a medio plazo era fundamental para posicionar a Brahma de modo que estuviera preparado para lo inesperado. Durante la crisis monetaria de finales de la década de 1990, el principal competidor de Brahma, la Antártida, estaba de rodillas. Telles pudo adquirirlo a un precio de ganga y creó Ambev, que más tarde se convirtió en Inbev mediante la fusión de Interbrew.

Los otros campeones indiscutibles del medio plazo son las empresas familiares. En el mejor de los casos, las empresas familiares combinan tres elementos cruciales para el éxito empresarial: propósito, disciplina organizacional y paciencia. Hay poco que sea a corto plazo en su forma de pensar. En cambio, adoptan con atención y pasión los plazos a medio y largo plazo.

Un ejemplo excelente es Lego, el fabricante danés de ladrillos de construcción para niños. Ha registrado un crecimiento de dos dígitos a nivel mundial durante los últimos 10 años, ahora es la mayor empresa de juguetes del mundo y figura entre las 10 marcas con mayor reputación mundial.

Al ser de propiedad familiar, Lego se ha mantenido fiel a los valores de su fundador durante muchas décadas. El espíritu de «lo mejor es suficiente» es lo que guía a la empresa. El propósito declarado de Lego es «ayudar al aprendizaje y el crecimiento de los niños inspirándolos con la creatividad y el pensamiento estructurado poniendo ladrillos de colores en sus manos», más filosófico que divertido.

La empresa mantiene el rumbo haciendo lo correcto para generar valor para los accionistas a largo plazo y no compromete sus principios y creencias para cumplir con las cifras trimestrales. Evita recortar la inversión en el desarrollo del talento o en la creación de marcas para cumplir con las previsiones trimestrales o anuales. Los ojos de Lego siempre están puestos en cómo seguir siendo un gran compañero de juego para los niños y sus padres dentro de cinco a 10 años. Pero lo hace centrándose en el medio plazo. Tenga en cuenta que entre el 60 y el 70% de los ingresos de Lego cada año provienen de nuevos productos.

El corto plazo es la rutina directiva diaria de extinguir incendios y resolver problemas. El largo plazo es un sueño. A medio plazo es donde se moldean las empresas, donde realmente logran resultados y crecimiento.