Alimentación de fondo para empresas de éxito de taquilla
Los clientes no rentables son los parias del mundo empresarial. Los expertos en marketing animan a las empresas a analizar la economía de sus carteras de clientes y eliminar sin piedad los segmentos de compradores que no generan rentabilidades atractivas. Los expertos en fidelización hacen hincapié en la necesidad de orientar los programas de retención a los clientes «buenos», es decir, a los que son rentables, y alentar a los «malos» a comprar a la competencia. Además, el software de gestión de relaciones con los clientes proporciona medios cada vez más sofisticados para identificar a los clientes que tienen un desempeño deficiente y seleccionarlos de las filas.
En apariencia, el movimiento para desterrar a los clientes no rentables parece eminentemente razonable: ¿qué empresa, después de todo, puede permitirse el lujo de desperdiciar recursos valiosos cortejando y atendiendo a clientes que no ofrecen ninguna recompensa? Pero cancelar una relación con un cliente simplemente porque no es rentable momentáneamente es, en el mejor de los casos, precipitada y, en el peor, contraproducente. Los clientes son escasos y cada uno debe ser abordado como un activo potencial. Los ejecutivos no deberían preguntarse: ¿Cómo podemos rehuir a los clientes que no son rentables? Tienen que preguntar: ¿Cómo podemos ganar dinero con los clientes que todos los demás están rehuyendo?
Los clientes son escasos y cada uno debe ser abordado como un activo potencial.
Cuando observas segmentos aparentemente poco atractivos a través de este lente, a menudo ves lo que otros están ciegos: oportunidades de servir a esos segmentos de maneras que cambian radicalmente la economía del cliente.
Piense en Paychex, una empresa de servicios de procesamiento de nóminas que construyó un negocio de casi mil millones de dólares al prestar servicios a pequeñas empresas. Los actores establecidos habían ignorado a estos clientes suponiendo que las pequeñas empresas no podían pagar el servicio. Cuando el fundador Tom Golisano no pudo convencer a sus jefes de Electronic Accounting Systems de que estaban perdiendo una gran oportunidad, fundó una empresa que ahora atiende a 390.000 clientes estadounidenses, cada uno empleando a unas 14 personas. La rentabilidad después de impuestos de Paychex sobre las ventas es de un 29%, igual a la de Microsoft y superior a los márgenes de las máquinas de dinero farmacéuticas Amgen y Pfizer.
O mire a WellPoint Health Networks, que era de 160 millones de dólares en número rojo en 1986 (cuando se conocía como Cruz Azul de California). En ese momento, Leonard Schaeffer se incorporó como CEO y desafió la creencia convencional de que las personas y los grupos pequeños eran perdedores perennes de dinero, una medida contradictoria dado que la empresa perdía 45 millones de dólares al año asegurando a 65.000 personas. A principios de la década de 1990, la aseguradora de salud lideraba su industria en rentabilidad, y la compañía ha seguido creciendo y superando al resto de su sector, incluso durante la reciente recesión económica. Solo en 2001, sus ingresos netos aumentaron un 21%.
Progressive Insurance es otra compañía que construyó un gran negocio vendiendo a clientes indeseables. El proveedor de seguros de automóviles encontró una manera de servir de manera rentable a los clientes rechazados por la competencia: conductores jóvenes y aquellos con malos antecedentes. Entre 1991 y 2001, la compañía obtuvo un beneficio medio de suscripción (beneficio como porcentaje de las primas) del 4,5% de estos clientes, en comparación con una pérdida promedio del 3% de otras aseguradoras de automóviles estadounidenses. La apreciación de las acciones de Progressive en los últimos cinco años ha sido más del triple de la media de la industria.
En este artículo, analizaremos de cerca las empresas de fondo, empresas que evaluaron las necesidades de los clientes supuestamente poco atractivos y luego rediseñaron sus modelos de negocio para obtener beneficios al satisfacer esas necesidades. Te ofreceremos lecciones que puedes aprovechar para transformar los segmentos de mercado no rentables de tu propia industria en lucrativos, si estás dispuesto a dejar de considerar a los llamados malos clientes como parias y empezar a verlos como oportunidades sin explotar.
Quitando las anteojeras
No tienes que ser una start-up para construir un negocio centrado en un segmento de clientes previamente ignorado, pero ayuda. El hecho es que las empresas establecidas tienen grandes dificultades para ver cómo los segmentos no rentables pueden ser atendidos de manera rentable, sobre todo si esas empresas establecidas han tenido mucho éxito. Esto se debe a que su propio éxito los ciega ante las oportunidades que tienen delante. Nos referimos a esto como el ciclo de la miopía del modelo de negocio.
Así es como funciona el ciclo: El modelo de negocio de una empresa surge de las decisiones de la dirección sobre quiénes son sus mejores clientes, qué ofertas necesitan y cómo se pueden entregar esas ofertas de una manera atractiva para los clientes pero económica para la empresa. El éxito en el mercado demuestra el modelo: los líderes de la industria obtienen una validación constante en forma de resultados financieros sólidos y una afluencia de imitadores, y eso refuerza las suposiciones de la dirección sobre qué segmentos de clientes son viables. Cuanto mayor sea el éxito de una empresa, más miope se vuelve; las suposiciones sobre segmentos de clientes no rentables se afianzan cada vez más y el ciclo continúa. La actitud se convierte en: «Si no podemos ganar dinero sirviendo a esta gente, nadie puede hacerlo».
Electronic Accounting Systems, la antigua empresa de Tom Golisano, tuvo un gran éxito en la venta de servicios de nómina a grandes empresas. Pero sus ejecutivos no podían ver cómo las pizzerías, los pequeños bufetes de abogados y las zapaterías podían permitirse los servicios de nómina —o imaginar por qué esas empresas no podían cortar un puñado de cheques por sí mismas— hasta que Golisano demostrara lo contrario con Paychex. Del mismo modo, en Progressive Insurance, Peter Lewis no pudo demostrar que los conductores de alto riesgo (o «no estándar») pudieran ser una buena fuente de negocio hasta que se convirtió en CEO en 1965, diez años después de incorporarse a la firma.
Los costes hundidos, sobre todo en forma de inversiones en infraestructura, pueden reforzar la miopía. Hasta el día de hoy, las aerolíneas como Delta, United y American están atrapadas en un modelo de negocio exitoso, pero ahora desastroso, porque sus inversiones en el modelo de centro y radio (arrendamientos en aeropuertos, flotas diversas y altos costos laborales) dificultan la concepción o la realización de un cambio.
Eliminar las anteojeras gerenciales requiere abandonar viejas suposiciones sobre los segmentos de clientes en favor de uno nuevo: no hay segmentos de clientes que no sean rentables, solo modelos de negocio no rentables. Esta declaración es, por supuesto, aspiracional, no literal: siempre habrá segmentos de clientes en los que nadie puede ganar un centavo. Pero si los gerentes tienen esta creencia en mente cuando buscan formas de expandirse, podrán ver mejor los segmentos de clientes que no se habían examinado anteriormente, oportunidades de negocio que han estado maduras para ser aprovechadas desde el principio.
Rediseño del modelo de negocio
Las anteojeras de Tom Golisano se desprendieron hace 30 años cuando, cruzando por la calle un día, notó que la mayoría de las empresas eran demasiado pequeñas para siquiera registrarse en el radar de Electronic Accounting Systems. Hizo una parada en una biblioteca pública e hizo una investigación rápida sobre los negocios estadounidenses. Descubrió que el 95% de los 3,5 millones de empresas en ese momento tenían menos de 50 empleados cada una. Esto, reconoció de inmediato, era una oportunidad demasiado grande para pasar por alto.
Pero también se dio cuenta de que sería inútil intentar forzar que el modelo de negocio imperante se ajustara a este nuevo segmento de clientes. Entendió que un modelo puede ser supereficiente para atender a un segmento de clientes pero totalmente ineficiente para servir a otro. En Electronic Accounting Systems, por ejemplo, la empresa cliente rellenó las hojas de tiempo de cada empleado para cada período de nómina. Luego, Electronic Accounting Systems recogió las hojas de tiempo y las introdujo en una computadora en la oficina, donde finalmente se procesaban, imprimían y se devolvían los cheques de pago al cliente. Este enfoque planteaba dos problemas para el mercado de las pequeñas empresas. En primer lugar, los clientes tenían que aprender a llenar los formularios, dedicando tal vez a una persona a tiempo parcial a la tarea, una propuesta costosa y arriesgada para una pequeña operación porque cualquier rotación significaría empezar de nuevo. En segundo lugar, recoger las hojas de horas por mensajería era costoso dado el número relativamente reducido de empleados en cuestión.
A Golisano se le ocurrió una mejor manera: recopilar información de nómina por teléfono, eliminando así los problemas de formación y personal de los clientes y los costosos mensajeros. Este enfoque habría sido enormemente ineficiente para los grandes clientes (las empresas de nómina no podían atar al personal de recursos humanos de un cliente durante horas al teléfono recopilando datos de nómina de cientos o miles de empleados), pero tenía sentido para las organizaciones a las que se dirigía Paychex. Y si bien puede que no parezca una reingeniería industrial, fue un verdadero avance en el proceso en su día, y ha demostrado ser sorprendentemente duradero. A pesar de la llegada de las máquinas de fax e Internet, Paychex sigue recopilando el 90% de sus datos de nómina por teléfono.
En resumen, Paychex y las demás empresas que estudiamos descubrieron que obtener beneficios con clientes desatendidos requería un nuevo modelo de negocio, por lo general una oferta de productos reducida y una forma simplificada de venderlo y entregarlo. Al examinar estos modelos rediseñados, descubrimos que compartían una serie de características:
Una oferta simplificada.
En muchos casos, un segmento de clientes no es rentable porque el producto o servicio incluye características que los clientes no necesitan o por las que no pagan. Muchos innovadores que estudiamos reconfiguraron cuidadosamente sus ofertas, manteniendo y, a veces, incluso añadiendo características que los clientes valoraban mientras eliminaban las no deseadas que simplemente aumentaban el costo. El gran avance de Charles Schwab consistió en eliminar las operaciones bursátiles de los costosos servicios de investigación y asesoramiento que los inversores autosuficientes no querían. Southwest Airlines se dirigió a los viajeros conscientes de los precios al ofrecer vuelos fiables y puntuales sin las costosas películas, comidas, franjas horarias importantes en los aeropuertos y comisiones de agencias de viajes. La empresa nunca habría podido atender de manera rentable a los clientes de tarifas bajas durante 30 años consecutivos mediante la adopción del costoso modelo de hub and spoke.
Indicador de exposición Start
Convertir a los perdedores de dinero en superproducciones Charles Schwab Start-upderMalogica Start-up Enterprise Rent-A-Car Start-up Paychex Start-up Progressive Insurance Firma establecida Start-up de Southwest Airlines Start-up de Wal-Mart Stores Wellpoint Health Networks empresa establecida Producto/servicio y segmento de clientescompradores de acciones minoristas terapeutas de cuidado de la piel consumidores que necesitan vehículos de reemplazo temporalservicios de nómina y recursos humanos para pequeñas empresasseguro de automóviles para conductores de alto riesgoviajeros aéreos de presupuesto presupuestarioscompradores rurales seguro de salud para particulares y pequeñas empresasinnovador modelo de negocio compras de acciones por teléfono sin asesoramiento sobre inversiones educación para ayudar a los terapeutas a mejorar su habilidades profesionales y empresariales; productos centrados en el bienestar, no en la belleza; una estrategia para mantenerse fuera del segmento de viajeros de negocios y de las costosas ubicaciones de aeropuertos; acuerdos de referencia sólidos con concesionarios de automóviles y talleres de reparaciónservicios de nómina de bajo costo a través de un nuevo enfoque para la recopilación de datos y el marketing; análisis de riesgos y precios mediante la recopilación y el procesamiento exhaustivos de datos para la segmentación de clientesrutas de corto recorrido y punto a punto con un solo tipo de aeronavebajo costo y alta disponibilidad de existencias de mercancías a través de sistemas de gestión de inventarios de clase mundialmúltiples productos de seguros para diferentes segmentos de clientes respaldado por procesos separados de front office y back-office Ganancia neta acumulativa en los últimos cinco años fiscales2.260 millones de dólaresNna (de propiedad privada) ND (de propiedad privada) 961 millones de dólares 1,6 millones de dólares 2,340 millones de dólares USD 26,3 mil millones de dólaresResultados financieros más recientes (al 4 de octubre de 2002) Ingresos: 4,4 billones de dólares Beneficio neto: 199 dólares capitalización del mercado: 10.700 millones de dólaresIngresos de NA (de propiedad privada) (de propiedad privada, pero informa de ingresos anuales de 6.300 millones de dólares en el ejercicio fiscal 2001, frente a los 3.700 millones de 1997): 955 millones de dólares beneficio neto: 275 millones de dólares capitalización de mercado: 8.700 millones de dólares ingresos: 7.500 millones de dólares beneficio neto: 411 millones de dólares capitalización de mercado: 10.900 millones de dólares ingresos: 5,6$ beneficio neto: 511 millones de dólares capitalización de mercado: 9,600 millones de dólares ingresos: 220 mil millones de dólares beneficio neto: 6,600 millones de dólares capitalización bursátil: 228,900 millones de dólaresingresos: 12,400 millones de dólares beneficio neto: 415 millones de dólares capitalización de mercado: 11.300 millones de dólares Fin del indicador de exhibición
WellPoint también realizó mejoras específicas en los productos por las que las personas y los grupos pequeños estaban dispuestos a pagar. Ofreció a las personas una variedad desacostumbrada de opciones de seguro médico, al mismo tiempo que abordaba la sensibilidad de los precios al adaptar estos planes según las preferencias de compra. Y para grupos pequeños, WellPoint desarrolló nueve planes, incluido uno que permitía a cada empleado seleccionar un conjunto diferente de opciones, un grado de elección sin precedentes, especialmente teniendo en cuenta que otras aseguradoras de salud estaban obligando a los clientes a cambiar de planes tradicionales de pago por servicios a planes restrictivos como las HMO. Como dice Schaeffer de WellPoint, «la satisfacción se correlaciona con si usted eligió un plan de salud o se vio obligado a hacerlo». Y dado que ofrecer una variedad de planes puede ser costoso para la aseguradora, WellPoint mantiene bajos los costos de back-office para individuos y grupos pequeños mediante la estandarización de los procesos empresariales y las prácticas contables para estos segmentos de clientes. Esto difiere del enfoque de WellPoint para prestar servicios a las grandes corporaciones, que a menudo pagan más por prácticas administrativas altamente personalizadas.
En todos los casos, los innovadores del modelo de negocio reconocieron que no podían vender el producto o servicio estándar de la industria a estos segmentos de clientes con un beneficio sin interrumpir el proceso. Necesitaban replantearse las ofertas tradicionales para llegar a estos clientes.
Gastos mínimos de marketing.
Es difícil ganar dinero con clientes tacaños si tienes altos gastos de marketing. Sin embargo, al fomentar la publicidad boca a boca, las empresas innovadoras han podido mantener sus gastos de marketing muy por debajo. En sus primeros años, Wal-Mart tenía una estrategia de agrupar tiendas en regiones, lo que le permitía evitar en gran medida la publicidad impresa y televisiva de alto precio; en cambio, los vecinos decían a los vecinos dónde comprar a precios bajos. Dermalogica, un jugador próspero en la industria del cuidado de la piel, desarrolló un culto entre los terapeutas del cuidado de la piel. La empresa pudo lograrlo a través de programas educativos que estimularon la demanda de sus productos, que se centran en la salud y la higiene más que en la belleza.
Algunos innovadores dependen en gran medida de los socios de canal y de otros terceros en lugar de la publicidad masiva. Paychex, que nunca se ha anunciado, obtiene dos tercios de sus nuevos clientes de CPA y referencias bancarias; Enterprise Rent-A-Car, que se centra en el mercado de consumo en lugar del segmento de viajeros de negocios que las otras agencias de alquiler han cortejado, otorga un recorte de sus tarifas de alquiler a concesionarios de automóviles y talleres de reparación en intercambio de referencias. Hasta 1994, Progressive Insurance evitó las costosas campañas publicitarias de sus rivales Allstate y State Farm, y en cambio dejó que agentes independientes se encargaran de la marketing.
Servicio personal, cómodo y agradable.
Si bien la mayoría de las empresas exitosas se enorgullecen de ofrecer un servicio al cliente de alta calidad, las empresas que estudiamos hicieron que se tratara de ser amigables y accesibles a los clientes de los que otras empresas intentaron deshacerse. A menudo era una agradable sorpresa para los clientes acostumbrados a ser rechazados, pero no se trata solo de ser amables. Si ves a todos los clientes como potencialmente valiosos, te abres a oportunidades que otros podrían perder. Sin embargo, si consideras que un determinado grupo de clientes no merece atención, no podrás verlos como compradores potenciales.
Las empresas que estudiamos se negaron a mirar en sus narices a ningún segmento de clientes potenciales. Algunos, de hecho, veían la mejora de sus clientes como una misión. Jane y Raymond Wurwand, el equipo de marido y mujer que dirige Dermalogica, se propuso ayudar a los terapeutas del cuidado de la piel a convertirse en empresarios más eficaces. Normalmente ciudadanos de segunda clase que operaban en las traseras de los salones de belleza, los esteticistas eran ignorados en gran medida por los proveedores: los productos para el cuidado de la piel representaban solo alrededor del 5% de las ventas a los salones, frente al 90% de los productos para el cuidado del cabello. Los Wurwands, ambos inmigrantes en Estados Unidos, lanzaron su empresa basándose en sus experiencias en Europa, donde la industria estaba más avanzada. Jane Wurwand había trabajado en un salón como terapeuta para el cuidado de la piel y sabía lo que era ser rechazada, por lo que tuvo especial cuidado en pagar a estos clientes el respeto que sentía que merecían.
El servicio amable no tiene por qué ser costoso ni complicado. En WellPoint, por ejemplo, los representantes están dedicados a un segmento de clientes en particular, por lo que las personas que pagan por su propio seguro tienen representantes diferentes de aquellos que atienden a clientes más «importantes». Algunos agentes de WellPoint envían regularmente tarjetas navideñas a sus clientes, un simple gesto y el tipo de tratamiento que los clientes más ricos pueden haber esperado de varias organizaciones de servicios, pero muy inusual para los clientes objetivo de WellPoint. Todas las empresas que estudiamos garantizaron un trato centrado en el cliente organizándose en torno a conjuntos específicos de clientes en lugar de en torno a productos, funciones o geografías, desalentando así la tentación de los empleados de descuidar a ciertos clientes cuando llama uno más deseable tradicionalmente.
Uso juicioso de la tecnología.
Hoy en día, cada vez es más común suponer que una solución tecnológica sofisticada es la forma correcta de abordar cualquier problema, pero los que han estudiado han elegido su tecnología con mucho cuidado. Como descubrió Paychex, los teléfonos anticuados pueden ser tan efectivos como las máquinas de fax y las computadoras.
Dicho esto, la tecnología a veces puede ayudar a las empresas a alcanzar un conocimiento profundo de sus costos y de la mejor manera de fijar los precios. WellPoint se asegura de que las primas de seguros tengan un precio adecuado actualizando continuamente una amplia base de datos sobre los costos de procedimientos médicos específicos. Además, los sistemas informáticos de Progressive dividen los mercados en líneas más finas y finas, sopesando los factores que afectan el riesgo de los seguros. Ofrece a los conductores con registros empañados políticas a precios atractivos, pero no todos los clientes «malos» obtienen el mismo trato.
A mediados de la década de 1980, Progressive fue la primera aseguradora de automóviles en estudiar los datos de accidentes. Los estudios realizados por el Highway Loss Data Institute han encontrado grandes variaciones en los costos de reparación de los diferentes modelos y en lo bien que protegen a sus ocupantes de lesiones. Las camionetas, por ejemplo, ofrecían una protección mucho mejor que los deportivos biplaza del mismo valor. Esto puede ser de conocimiento común hoy en día, pero en ese momento todas las aseguradoras cobraban esencialmente la misma tarifa por la cobertura de colisión en automóviles de igual valor de mercado. Hasta que otras compañías siguieron su ejemplo, Progressive disfrutó de una gran ventaja de precio en casi todas las camionetas del país. Incluso hoy en día, sus cotizaciones de póliza no son atractivas para todos los clientes potenciales no estándar. Para los conductores más arriesgados, Progressive cotiza tarifas más altas y cede fácilmente a estos clientes a competidores de menor precio dispuestos a perder dinero con ellos; de hecho, los alienta a desertar al ofrecer datos comparativos de otras aseguradoras en su sitio web y por teléfono. Progressive sigue invirtiendo fuertemente en tecnología y en la capacidad de análisis analítica necesaria para dessegmentar y superar a los competidores y así calcular precios cada vez más precisos.
Eficiencias estructurales.
Los innovadores del modelo de negocio que estudiamos desarrollaron formas estructuralmente eficientes de entregar sus productos a los clientes. Para hacerlo, se necesitaban compensaciones bien pensadas para evitar comprometer el valor y, al mismo tiempo, encontrar oportunidades para reducir costos. Southwest, por ejemplo, reduce las tarifas de sus rivales con su ruta punto a punto de bajo costo. Ha construido su negocio en un solo tipo de avión, el 737, que es adecuado para saltos cortos, por lo que no tiene que invertir en entrenar a los miembros de la tripulación en una variedad de aviones. Además, ahorra dinero al evitar el uso de agentes de viajes. Schwab confía en el teléfono y en Internet para prestar sus servicios, lo que minimiza las costosas inversiones en bienes raíces. La decisión de Enterprise de mantenerse alejada de las ubicaciones aeroportuarias de alto costo ayuda a que el precio de los alquileres sea inferior al de sus competidores de alta gama.
Objetivos financieros realistas.
Muchos ejecutivos financieros tendrán problemas para aceptar los horizontes de retorno de la inversión que requieren muchas de estas empresas. Paychex tardó cuatro años en ser rentable. Dermalogica no despegó hasta que entró en el negocio de los productos, lo que hizo tres años después de lanzar servicios educativos para terapeutas de cuidado de la piel. Estos tres años fueron fundamentales para ganar y fomentar la confianza de los clientes; los fundadores de la empresa se basaron en esa confianza y la convirtieron en un mercado viable para los productos para el cuidado de la piel. Del mismo modo, Progressive no se convirtió en una empresa en crecimiento hasta finales de la década de 1970, más de 20 años después de decidir centrarse en el segmento de seguros de automóviles de alto riesgo.
Evaluar este tipo de empresas según su potencial de ingresos puede ser engañoso. Pueden generar menos ingresos en comparación con el negocio existente incluso después de madurar. Hoy en día, los ingresos por nómina de pequeñas empresas y servicios a empleadores de Paychex son solo una cuarta parte de lo que ADP genera a partir de organizaciones grandes y pequeñas combinadas. Pero el margen operativo de Paychex es mucho mayor que el de ADP (39% frente al 27%). De 1997 a 2001, Southwest generó tanto beneficio operativo como American Airlines, a pesar de que American produjo casi cuatro veces los ingresos de Southwest. Si se sirve adecuadamente, el fondo del mercado puede convertirse en un negocio de gran éxito.
Un portafolio de modelos de negocio
Muchas de las empresas que estudiamos se dedican a un único segmento de clientes. Los clientes de Dermalogica son únicamente esteticistas, por ejemplo. Sin embargo, para atender a varios segmentos de clientes, creemos que una empresa debe organizar sus negocios como una cartera de modelos de negocio, cada uno centrado en un segmento distinto y cada uno con sus propios procesos y sistemas. Hacerlo obligará a los gerentes a resistirse a aguar las ofertas de productos o los procesos comerciales porque ya no tendrán que servir a demasiados maestros. Y si observamos detenidamente la economía de todos los segmentos de clientes, especialmente sus requisitos de capital y los factores clave de éxito, los gerentes pueden atribuir una clara responsabilidad de pérdidas y ganancias a las personas que dirigen esas empresas.
Sin embargo, esto implica una inversión considerable, y las empresas se verán muy tentadas a buscar economías de escala mediante la consolidación de las operaciones administrativas y los sistemas de información. Después de todo, los ejecutivos están capacitados para eliminar duplicaciones y crear servicios compartidos siempre que sea posible. De hecho, muchas empresas han intentado imitar a los innovadores que hemos descrito, pero en lugar de dirigir el negocio como una operación separada, han seguido organizándose por función y superponiendo el nuevo modelo a sus operaciones existentes. Es posible que obtengan algunos ahorros de costos por adelantado, pero su servicio (y sus márgenes) se verán afectados.
WellPoint es un buen ejemplo de una empresa que atiende a varios segmentos pero ha evitado la tentación de consolidar las operaciones administrativas. La dirección de la empresa entiende que responder a una persona furiosa a la que se le pide que pague su parte de un reclamo requiere habilidades muy diferentes a las necesarias para ayudar al representante de recursos humanos de una gran empresa a ayudar a un empleado con una reclamación en disputa. Las personas también necesitan un enfoque de marketing diferente. Sin un departamento de recursos humanos que les ayude a clasificar las opciones, muchos terminan desconcertados por las complejidades de elegir un plan. Schaeffer creó tres organizaciones distintas: una para grupos grandes, otra para grupos pequeños y una tercera para particulares. Cada uno tiene un gerente general con responsabilidad de pérdidas y ganancias y distintas organizaciones de marketing, ventas, desarrollo de productos, desarrollo de clientes, servicio al cliente y finanzas. Duplicaciones y todo eso, WellPoint ha logrado resultados financieros superiores en comparación con el resto de la industria durante la última década.
Mantener los modelos de negocio separados también ha permitido a WellPoint adaptar las características del producto y las reglas de negocio a los diferentes clientes. Como resultado, uno de sus mayores clientes de grupos grandes, Ford, puede pagar de acuerdo con su propio calendario de flujo de caja. WellPoint sabe cuándo se acercan los pagos y le da precio a sus primas para cubrir el valor temporal del dinero. La empresa tiene reglas de pago más estrictas para los clientes de grupos pequeños, en parte porque las pequeñas empresas tienen una tasa de fracaso significativamente mayor que las grandes, por lo que el riesgo principal es que los clientes no paguen sus primas. Este problema ha tropezado con otras aseguradoras de salud que tratan las cuentas por cobrar de las pequeñas empresas como las de las grandes empresas.
Defendiendo tu territorio
Una vez que los innovadores del modelo de negocio que estudiamos demostraron que se podía ganar dinero con un segmento poco atractivo, tuvieron que resistir la embestida de conversos a su religión. Los grandes procesadores de nóminas, como ADP, han tomado nota del mercado de pequeñas empresas en el que Paychex fue pionero. En 2001, los ingresos de las pequeñas empresas de ADP por «servicios a empleadores» (nómina, recursos humanos, gestión de beneficios, etc.) eran superiores a los de Paychex, pero Paychex ha mantenido sus altos márgenes al seguir ampliando sus ofertas. Se ha convertido en un departamento virtual de recursos humanos para pequeñas empresas, que gestiona los beneficios de los empleados y ofrece asesoramiento sobre despido indebido, acoso y otros problemas laborales. Del mismo modo, Allstate ahora compite con Progressive en primas del negocio de conductores no estándar; a su vez, Progressive se ha expandido al territorio estándar y preferido de Allstate. Y Southwest ha tenido que lidiar con imitadores exitosos de su modelo de negocio como Jet Blue.
Acerca de la investigación
Cuando comenzamos nuestra investigación sobre la innovación del modelo de negocio en noviembre de 2000, no nos propusimos dar caza a empresas que prosperaban en segmentos de clientes que antes no eran rentables. Pensamos que la mayoría de los innovadores de modelos de negocio exitosos capitalizaban un cambio de mercado, como un cambio normativo, tecnológico o sociodemográfico. Nos sorprendió lo poco importantes que eran esos cambios y la cantidad de empresas que aprovechaban los segmentos de clientes con necesidades que no se habían atendido porque nadie había encontrado una manera de satisfacerlas de manera rentable.
Para llevar a cabo esta investigación, comenzamos por identificar las empresas con mejor desempeño en una variedad de industrias y las comparamos con el paquete. Utilizamos cuatro pantallas financieras desarrolladas por Holt Value Associates, una firma de consultoría financiera: rentabilidad total de los accionistas; rendimiento del flujo de caja de la inversión; prima (valores actuales de deuda y acciones en el mercado, dividido por los activos netos actuales ajustados a la inflación más tres años de I+D capitalizada); y «porcentaje futuro» (porcentaje del valor total de mercado que el mercado de valores asigna a las inversiones futuras previstas de la empresa). De todas las empresas públicas estadounidenses que estudiamos, 169 superaron en gran medida a sus pares. Analizamos sus estrategias para determinar cuáles alcanzaron el éxito debido a una innovación en el modelo de negocio en lugar de a estrategias más estrechas como la innovación de procesos o productos.
También analizamos el contexto de sus éxitos —los factores demográficos, tecnológicos y sociopolíticos de los que pueden haber capitalizado— y qué sustentó sus éxitos. Para que la evaluación sea menos subjetiva, utilizamos un marco creado por el profesor Constantinos Markides de la London Business School. Ese marco reduce la estrategia a tres opciones: quién una empresa se dirige como clientes, qué productos o servicios que ofrece a esos clientes, y cómo lo mejor es entregar esos productos o servicios.
Nos referimos a las empresas que realizaron cambios fundamentales en las tres áreas como innovadoras del modelo de negocio. Solo unas 20 empresas cumplen esos criterios. A continuación, ampliamos el marco de Markides buscando patrones en todas las industrias en las categorías de quién, qué y cómo de cada innovador. Estos patrones proporcionaban información que otras empresas podían aprovechar al explorar oportunidades de modelos de negocio.
También analizamos otros dos ámbitos: el contexto y la sostenibilidad. Al analizar todos estos patrones, especialmente en los clientes objetivo de varios innovadores de modelos de negocio, nos dimos cuenta del fenómeno de beneficiarse de lo aparentemente no rentable: esto era cierto para Paychex, Southwest Airlines, Charles Schwab, Wal-Mart Stores, WellPoint Health Networks y Progressive Seguros.
Nos intrigó este patrón y buscamos más ampliamente otras empresas, incluidas empresas privadas como Dermalogica y Enterprise Rent-A-Car, que crearon negocios importantes en segmentos de clientes no deseados.
¿Cómo puede un innovador de modelo de negocio sobrevivir a los ataques y contraatacar? Por no quedarme quieto. Necesita descubrir constantemente cómo puede hacer más (y menos) por sus clientes. Al hacer más, nos referimos a expandir la «cuota de billetera» al ofrecer productos y servicios de valor añadido adicionales. Progressive, por ejemplo, ha estado pilotando un servicio de conserjería en el que los clientes dejan sus automóviles después de un accidente y dejan que Progressive se ocupe de los talleres de carrocería, los presupuestos y el resto de las molestias. El experimento, con unos 12.000 clientes, ha aumentado considerablemente la satisfacción del cliente. Al hacer menos, nos referimos a reducir las estructuras de costos y transferir parte de los ahorros a los clientes, como también ha hecho Progressive con su nuevo servicio. Debido a que Progressive gestiona el proceso de reparación, puede controlar el costo. Dado que los segmentos de clientes de los que hablamos siempre son muy sensibles a los precios, cualquier cosa que pueda mantener los precios bajos es fundamental. En tiempos de fuerte demanda, por ejemplo, Southwest añade más aviones en lugar de subir los precios.
Progressive ha sostenido su éxito al retocar continuamente su modelo de negocio y, ocasionalmente, revisarlo. Este impulso de mejora continua está impulsado por la cultura innovadora que ha fomentado el CEO Peter Lewis, así como por sus ambiciosos objetivos de crecimiento y por la dura competencia de jugadores nuevos y establecidos. Como dice Lewis, los empleados de Progressive «saben que si no mejoramos cada año, no habrá bonificaciones».• • •
Ponte en la piel de los ejecutivos que dirigían las aerolíneas dominantes de las décadas de 1970 y 1980 y observaron cómo un Southwest luchando intentaba despegar. Con los fracasos de las aerolíneas de descuento People Express y Laker Airways en los titulares, ¿habría creído que otra aerolínea estadounidense de tarifa reducida sobreviviría y mucho menos se convertiría en la aerolínea más rentable? ¿Qué pasaría si trabajara para uno de los competidores sanos de WellPoint a mediados de la década de 1980 y viera que la empresa pierde decenas de millones de dólares asegurando a individuos y grupos pequeños en su camino hacia la insolvencia? ¿No te hubiera parecido prudente evitar estos segmentos de clientes? Es difícil no ver los segmentos no rentables a través de la lente del exitoso modelo de negocio del día.
Sin embargo, al igual que los empresarios que lanzaron Paychex, Southwest y Dermalogica, o los ejecutivos que pusieron a WellPoint y Progressive en marcha, los gerentes deben reevaluar sistemáticamente las normas que guían el diseño y el mantenimiento de sus modelos de negocio. Hacerlo aumentará enormemente sus posibilidades de crear empresas de éxito de taquilla a partir de clientes que nadie más quiere.
— Escrito por David Rosenblum, Larry Scott David Rosenblum,
