Alinear su organización con una fuerza laboral ágil

Los líderes reconocen que las estrategias empresariales ágiles y ágiles requieren nuevas formas de acceder al talento para cubrir los vacíos críticos, sin necesidad de contratar más empleados a tiempo completo. Pero la mayoría de las organizaciones no están preparadas para aprovechar al máximo las relaciones laborales no tradicionales. En este extracto de su libro, Talento ágil, Younger y Smallwood explican cómo alinear su organización con las necesidades y expectativas de una fuerza laboral cada vez más externa, basada en proyectos y flexible.

Casi todas las organizaciones contemporáneas están aumentando el uso del talento externo, mediante la contratación de personas, equipos e incluso empresas en relaciones laborales no tradicionales y formas alternativas de empleo. Google e Intel confían en los expertos en ciencias sociales y biomecánica para desarrollar productos transformadores que comprendan mejor la forma en que las personas piensan y utilizan la tecnología. McKesson, el gigante farmacéutico y sanitario con sede en EE. UU., se beneficia de la experiencia externa como extensión estratégica de sus recursos en áreas como la estrategia empresarial y el apoyo logístico. Los directivos de estas empresas entienden que las estrategias ágiles, rápidas y ajustadas requieren que piensen de nuevas formas de acceder y aprovechar el talento estratégico clave y cubrir los vacíos críticos en las capacidades estratégicas.

Los estudios sobre la comunidad mundial de talentos ágiles varían en sus estimaciones del tamaño de la población. En 2013, Accenture sugirió que entre el 20 y el 30 por ciento de la fuerza laboral total queda fuera de la relación laboral tradicional a tiempo completo y permanente de la organización. Más recientemente, Deloitte estimó que entre el 30 y el 40 por ciento de los FTE corporativos provienen de recursos externos. Y en un estudio particularmente interesante, Sindicato de autónomos, una organización con sede en EE. UU., informó que una cuarta parte de la fuerza laboral estadounidense eran independientes basados en proyectos que trabajaban para más de una organización.

Aunque los ejecutivos quieren obtener el máximo valor posible del talento estratégico externo, sus organizaciones no están preparadas para ello. A medida que más y más de ellos recurren a «la nube» para acceder y aprovechar el talento ágil, se enfrentan cada vez más a varios problemas importantes:

Gestión de relaciones. Uno de los principales problemas es la toma de decisiones. Con demasiada frecuencia, los departamentos de compras gestionan la selección y se espera que los directores de operaciones (que no participan en la selección por decreto) hagan que la relación funcione. Este acuerdo se complica a menudo por criterios de decisión inconsistentes: la compra quiere el precio más bajo y un coste fijo, mientras que la empresa u operación quiere el mejor recurso, una buena adaptación cultural y suficiente flexibilidad en el contrato como para permitir cambios en el alcance o la estrategia. Pero también hay factores extrínsecos que complican la relación. Por ejemplo, las normas fiscales de los Estados Unidos y otros países están sesgadas hacia las relaciones laborales a tiempo completo. Como resultado, muchas organizaciones mantienen los recursos externos a distancia para evitar posibles problemas legales y multas.

Competencia interna y externa. El talento externo puede suponer una enorme ventaja para las organizaciones, pero también puede ser una amenaza para los directores internos y los profesionales técnicos internos, especialmente el talento ágil que ofrece beneficios estratégicos, está altamente cualificado y posee una capacidad que los internos no tienen.

Choque de expectativas. Los externos pueden creer que las organizaciones para las que trabajan son demasiado lentas, burocráticas y complejas. Del mismo modo, las organizaciones ven a los externos como personas que no tienen ni idea del negocio y que no quieren o no pueden tener un conocimiento profundo de los problemas de la organización.

Falta de resultados. Un cuarto desafío es la falta de resultados esperados. Un reciente Encuesta mundial de McKinsey descubrió que solo el 26 por ciento de los ejecutivos encuestados afirman que las principales iniciativas de cambio tuvieron éxito en la mejora sostenible de la organización. Dado que prácticamente todos estos proyectos implican en gran medida recursos externos, un aspecto del incumplimiento de las expectativas se basa sin duda en la forma en que la organización selecciona, contrata y gestiona el rendimiento de los recursos externos y en la calidad de la asociación interno-externa.

Las organizaciones tienen estos problemas porque, históricamente, las organizaciones han tratado a las personas externas como «independientes y no iguales». La mayoría de los directivos nunca soñarían con tratar los aspectos externos como los internos. El talento ágil externo se contrata por conveniencia, a corto plazo, para cubrir una necesidad específica. Pero a medida que las empresas dependen más de este talento ágil para cumplir sus capacidades estratégicas, esa mentalidad ya no es suficiente. «Separados y no iguales» es precisamente lo que causa los problemas que acabamos de describir.

Los directivos tienen que cambiar radicalmente su forma de pensar sobre esta población de talentos y deben tratar los aspectos externos como los internos: separados e iguales. Hemos descubierto que las organizaciones que aprovechan al máximo el talento ágil (y superan los cuatro grandes problemas descritos anteriormente) utilizan las técnicas de gestión más eficaces para atraer, motivar y formar equipos con el personal interno. Al igual que los empleados a tiempo completo, los recursos externos quieren hacer un trabajo significativo; crecer en competencia y oportunidades; ser respetados, confiables y comprometidos; que se les trate como parte del equipo; recibir comunicación continua sobre los problemas que afectan a su trabajo; y sentirse recompensados de manera justa y reconocida por su contribución y esfuerzo. Con demasiada frecuencia, sienten, en cambio, que los empleados de la organización con los que trabajan los toleran o los tratan como sospechosos. No se sienten apreciados por la dirección e impotentes a la hora de hacer frente a la burocracia administrativa de las organizaciones asociadas.

Adaptado de

• 

  Talento ágil

  Desarrollo organizacional Libro

  • Jon Younger
  • Norma Smallwood

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En entrevistas con líderes corporativos, nos hemos dado cuenta de que muchos ejecutivos inicialmente no ven la necesidad de abordar la forma en que se tratan y gestionan los recursos externos. Estos líderes empresariales suelen ignorar los detalles de qué tan bien están ajustadas sus organizaciones (organizacional, administrativa y culturalmente) para crear una experiencia positiva y productiva para el talento ágil. Y en estas conversaciones, la mayoría de los ejecutivos reconocen la tendencia a enviar señales contradictorias y el impacto en la productividad y el compromiso de los recursos externos. Como nos dijo un ejecutivo de una empresa de logística cuando lo entrevistamos:

«Sabemos cómo gestionar a las personas en nuestra empresa. Y aunque buscamos intelectualmente los beneficios de una asociación real con recursos externos, el hecho es que, por lo general, los tratamos como un par de manos y tratamos la relación como esencialmente transaccional: servicio a cambio de dinero. Así que les pagamos un poco tarde, no solemos pensar en involucrarlos, etcétera. Curiosamente, cuando trabajamos con nuestros clientes, ocurre justo al revés. Queremos que nos traten como socios, mientras ellos nos traten como pares de manos. Tenemos que aprender de esto. No cabe duda de que nuestros clientes obtienen más de nosotros cuando creemos que la relación es una asociación. ¡Lo mismo debería ocurrir con el uso de nuestros recursos externos!»

La buena noticia es que la respuesta para obtener más valor de su inversión en experiencia externa está justo delante de usted: como da a entender el mencionado ejecutivo de logística, todas las mejores prácticas de gestión que ya sabemos que son eficaces para gestionar una fuerza laboral interna tradicional tienen que aplicarse a este nuevo y creciente grupo de talentos ágiles. Pero hacerlo implica algunos giros importantes, que se reflejan en las siguientes preguntas, para alinear el talento con su organización. Utilice estas preguntas como guía para mejorar la creación y la gestión de su fuerza laboral de talento ágil:

Alineación estratégica. ¿La organización es disciplinada y rigurosa a la hora de identificar las áreas en las que se requieren talento ágil y recursos en la nube o son potencialmente beneficiosos? ¿Ha identificado la organización las capacidades críticas que necesita establecer? ¿Las relaciones están bien pensadas? ¿La organización define eficazmente la función, la relación y el alcance de las iniciativas abordadas por los consultores, asesores o expertos técnicos temporales? ¿La obra tiene el nivel adecuado de patrocinio? ¿Los plazos, el presupuesto y los recursos son coherentes con lo que se necesita para obtener un resultado exitoso?

Alineación de rendimiento. Qué tan bien convierte la organización un plan o una iniciativa en algo bien definido, Objetivos de S.M.A.R.T. ¿y plazos? ¿Las expectativas de desempeño están claramente definidas, establecidas y comunicadas? ¿Con qué frecuencia se evalúa el desempeño y se proporcionan comentarios? ¿Qué métricas se utilizan? ¿Son razonables? Cuando surgen problemas de rendimiento, ¿con qué rapidez y eficacia toma la organización las medidas necesarias?

Alineación de relaciones. ¿Cuánto se tiene en cuenta el ajuste cultural y la experiencia técnica a la hora de elegir el talento externo? ¿Se dedican personas externas a la tarea o se les da una orientación sólida hacia la organización y las personas con las que trabajarán? ¿Cómo se resuelven los problemas entre el personal interno y los recursos externos? ¿Las personas externas se comprometen y se tratan con la consideración y el respeto que cualquier persona esperaría?

Alineación administrativa.¿La organización está preparada para trabajar bien con personas externas o se les trata mal? ¿La organización es excesivamente burocrática a la hora de tratar con el talento ágil? ¿Las normas y procedimientos se comunican adecuadamente? ¿Los servicios externos se pagan con prontitud? ¿La orientación de la organización es la de ver el talento externo como un mal necesario o como colegas bienvenidos?

El talento ágil está transformando y revolucionando la relación tradicional entre una organización y su fuerza laboral y está planteando nuevas exigencias a los directivos y líderes. Las empresas innovadoras están liderando el camino, aplicando una paleta más amplia de opciones de talento y confiando en tipos de relaciones más variados. Los líderes que aceptan estos cambios y responden eficazmente a estos desafíos crean organizaciones más competitivas.

Adaptado del libro de prensa de Harvard Business Review Talento ágil: cómo encontrar y gestionar expertos externos.