Aliente a sus empleados a que le den comentarios críticos

Resumen.

La mayoría de la gente es increíblemente reacio a decir algo negativo, y será necesario un esfuerzo serio de tu parte para que las personas con las que trabajas te digan la verdad sobre ti: lo bueno, lo malo y lo feo. Construyendo de su década HBR artículo, «Making Yourself Indispensable» con John H. Zenger y Joseph Folkman, el autor ofrece sugerencias sobre cómo hacer que el 360 informal sea más productivo.

Han pasado 10 años desde que fui coautor del HBR artículo» Hacerte indispensable», con John H. Zenger y Joseph Folkman. En el artículo proporcionamos un modelo para obtener comentarios útiles y procesables sobre la eficacia del liderazgo y cómo desarrollar de forma única sus fortalezas en esas áreas.

Cuando volví a leer el artículo recientemente, me llamó la atención una declaración que hicimos sobre el uso de un 360 informal para obtener comentarios de colegas e informes directos: Haga todo lo posible para mostrar receptividad y crear una sensación de seguridad (especialmente para los informes directos). Dé claro que está buscando superación personal. Informe explícitamente a sus colegas que está abierto a comentarios negativos y que lo absorberá de manera profesional y apropiada, y sin represalias. Por supuesto, debe cumplir esta promesa o todo el proceso fracasará.

A diferencia de los 360 años formales que suelen implicar encuestas anónimas, los 360 informales se basan en conversaciones directas con los miembros del equipo. El 360 informal es increíblemente valioso para los líderes como medio de buscar comentarios y desarrollar alianzas más sólidas con sus colegas. Sin embargo, como he trabajado con líderes y equipos que utilizan 360s informales durante los últimos 10 años, me he dado cuenta de que es posible que hayamos subestimado los desafíos asociados con la obtención de comentarios procesables de colegas en este formato de evaluación cara a cara. Hay dos puntos importantes que me gustaría añadir a «Haciéndose indispensable» para ayudar a los líderes a sacar más provecho de un 360 informal:

1. Lo bueno es fácil. Las «fallas fatales» son mucho, mucho más difíciles de descubrir.

No pensé que hayamos ido lo suficientemente lejos al afirmar: «Dígales a sus colegas que está abierto a comentarios negativos», lo que implica que sería suficiente para obtener un informe directo que compartiera francamente sus ideas sobre sus debilidades. La mayoría de la gente es increíblemente reacio a decir algo negativo, y será necesario un esfuerzo serio de tu parte para que las personas con las que trabajas te digan la verdad sobre ti: lo bueno, lo malo y lo feo.

Lo vi en acción recientemente cuando me contrataron como parte de un compromiso de coaching ejecutivo para trabajar con un vicepresidente ejecutivo en una compañía Fortune 500. Hablaba con el CEO, que me había contratado, sobre el desempeño de este líder. El CEO compartió algunos ejemplos muy directos y comentarios sobre esta persona que no se habían emitido con tanta franqueza en nuestros chats anteriores. Le pregunté al CEO si alguna vez había hablado con el vicepresidente ejecutivo sobre este tema, utilizando el lenguaje preciso que acaba de compartir conmigo. Dijo que no. Le pregunté si podía compartir sus pensamientos con el vicepresidente, y él retrocedió, preguntando si podía pensarlo primero. Comparto este ejemplo para destacar que incluso para el máximo ejecutivo de la compañía, puede ser difícil compartir comentarios sincera si el escenario no está bien preparado.

Uno de los beneficios de un 360 informal es que todo lo que se comparte es entre usted y la persona que da sus comentarios es extraoficial, no es evaluado por RRHH o ejecutivos. Esto puede abrir un valioso espacio seguro para que los evaluadores se conviertan en realidad con usted acerca de su impacto como líder.

Para que esto funcione, primero debes prometer amnistía total a los participantes, y no uso ese término a la ligera. Simplemente «crear seguridad» y «mostrar receptividad» (como escribimos en nuestro artículo anterior) no son suficientes para que la mayoría de la gente esté dispuesta a compartir el tipo de comentarios que necesita escuchar. Puede ser extremadamente difícil conseguir que la gente comparta sus verdaderos pensamientos sobre sus debilidades de liderazgo cuando escuche sus opiniones honestas sobre cualquier defecto que pueda molestarle. Esto es doblemente difícil si tienes antecedentes de enojarte o dispararle al mensajero.

Tendrás que deshacerte de tu camino para invitar opiniones que otros piensan que tal vez no quieras oír. Dígale a los participantes: «Quiero escuchar sus perspectivas reales sobre el impacto que tengo en usted como líder, incluso cuando sea negativo. Te prometo amnistía, y que no responderé defensivamente ni con retribución, aunque no me guste lo que oigo. Valoro tu perspectiva». Y luego, por supuesto, tienes que cumplir tu promesa.

Descubrirás que es fácil conseguir que un colega comparta lo bueno que estás haciendo. Naturalmente, la gente quiere que te sientas bien y te asocies a darte un empujón. Pero cuando un ejecutivo pregunta: «Háblame de mis fallas fatales», la respuesta que he escuchado contabilizar docenas de veces es: «Bueno, no es un defecto fatal, sino... [inserte aquí un problema crítico de liderazgo]». Esta es una pista valiosa y debería considerar seriamente abordar el problema. Estar en sintonía y estar abierto a este sincera retroalimentación es extremadamente valioso en tus esfuerzos por convertirte en un líder excepcional.

2. El proceso informal 360 genera confianza mutua de una manera que una encuesta formal no puede.

Si bien las encuestas formales pueden proporcionar un vehículo para compartir comentarios de forma anónima, una crítica común es que los comentarios carecen de profundidad o no están totalmente claros. El 360 informal estimula un cambio en la forma en que las personas interactúan y discuten estos comentarios. Y dado que el liderazgo es, en esencia, una habilidad relacional e interactiva, el 360 informal facilita un cambio en la forma en que los líderes discuten el desempeño con sus equipos.

Un efecto beneficioso de participar en estos diálogos abiertos sobre áreas en las que puedes mejorar es que, con el tiempo, crea el tipo de confianza que te permite ser franco con los demás. Esto no quiere decir que cuando recibas comentarios, te des la vuelta inmediatamente y entregas tus propios comentarios a la otra persona. Esa frase antigua sobre el hecho de que los comentarios son un regalo no sugiere «registrarse» de inmediato. Pero recibir comentarios gentilmente en el 360 informal puede abrir un diálogo más productivo sobre el rendimiento y el impacto que tenemos en los demás.

He observado muchos casos en los que un líder pudo crear una atmósfera de apertura y confianza, lo que cambió la forma en que los colegas interactuaron y discutieron cuestiones de rendimiento. El proceso informal 360 establece la aceptación de las perspectivas de los demás como norma, incluso cuando la gente puede no estar completamente de acuerdo. Un líder me dijo que como resultado de este proceso, él y el presidente de una división tenían una relación más valiosa porque ahora podían abordar abiertamente los problemas desafiantes y las opiniones disidentes que anteriormente estaban cociendo a fuego lento debajo de la superficie.

Es poderoso cuando los líderes reconocen sus debilidades, demuestran su compromiso con el desarrollo y realizan cambios. El entorno de confianza que establece al aceptar comentarios con amabilidad crea una calle bidireccional colaborativa. La franqueza y la franqueza, cuando se proporcionan con el espíritu de ayudar y apoyar genuinamente el crecimiento de sus colegas, pueden crear una mentalidad dinámica que inspira cambios significativos dentro de los equipos. Todos crecemos juntos cuando podemos hablar con veracidad sobre áreas que necesitan mejoras.

El 360 informal es una herramienta valiosa para aumentar la competencia de liderazgo y una clave para hacerte indispensable.

— Escrito por Scott Edinger