Los algoritmos no sustituirán a los gerentes, sino que cambiarán todo lo que hacen

El mercado laboral está a punto de ser transformado por la inteligencia artificial, la combinación de datos ubicuos y los algoritmos que les dan sentido. Eso es según el economista Tyler Cowen, en un argumento expuesto en su libro reciente La media ha superado. En opinión de Cowen, sus perspectivas laborales están directamente relacionadas con su capacidad de aumentar con éxito la inteligencia de las máquinas. Escribe:

Los trabajadores se clasificarán cada vez más en dos categorías. Las preguntas clave serán: ¿Se le da bien trabajar con máquinas inteligentes o no? ¿Sus habilidades complementan las habilidades del ordenador o el ordenador funciona mejor sin usted? … Si usted y sus habilidades son un complemento del ordenador, es probable que sus perspectivas salariales y laborales sean alentadoras. Si sus habilidades no complementan el ordenador, tal vez quiera abordar ese desajuste. Cada vez más personas comienzan a caer de un lado u otro de la brecha. Por eso la media ha acabado.

Pero, ¿qué pasa con la dirección? Entrevisté a Cowen el mes pasado sobre su visión del futuro y sobre cómo ve que los directivos encajan en ella. A continuación, aparece una versión editada de nuestra conversación.

WF: ¿Cuáles considera que son las principales lecciones profesionales del libro?

ETC: Una cosa que sugiere el libro es que solo tener habilidades técnicas puede no ser tan útil, ya que esos trabajos se pueden subcontratar o incluso transferir a máquinas inteligentes. Pero las personas que puedan cerrar esa brecha entre las habilidades técnicas y el conocimiento de algún sector de una manera más creativa o más intuitiva, ahí es donde vendrán las grandes recompensas.

Un ejemplo clásico es Mark Zuckerberg con Facebook. Obviamente es un gran programador, pero si hubiera salido a que le pagaran como programador no le iría muy bien. Estudió psicología, sabía cómo atraer a los usuarios para que volvieran al sitio. Así que tenía ese conocimiento integrador.

Para las personas que no tienen habilidades técnicas, el marketing, la persuasión, la cooperación, la gestión y la fijación de expectativas son cosas en las que los ordenadores están muy lejos de ser buenos. Todo se reduce a comunicarse con otros seres humanos.

WF: ¿Dónde encaja la dirección en esto?

ETC: En cualquier empresa, se necesita a alguien que dirija a las demás, y la gestión es una habilidad muy difícil. La rentabilidad relativa de los directivos ha aumentado de manera constante; es difícil encontrar buenos directivos. Y, de nuevo, los ordenadores no están cerca de poder hacer eso. Así que creo que la era del vendedor y la era del gerente son en realidad nuestro futuro inmediato.

WF: Hace poco hablé con Andrew McAfee, del MIT, a quien usted hace referencia en el libro, y mencionó la forma en que el software podría incluso reemplazar a algunos miembros de la dirección, aunque no a los propios gerentes. ¿Cree que los algoritmos y el software están invadiendo principalmente esa área?

ETC: Si solo se trata de medir el esfuerzo de las personas, el tiempo que pasan en sus escritorios, el buen trabajo que hacen, lo bien que un médico o un vendedor se adapta a la calidad del cliente, ahí tiene un papel muy importante el software. Pero reemplazar realmente a los gerentes, en su mayor parte no lo veo. Al menos no para el horizonte temporal sobre el que escribo, dentro de 10 o 20 años.

WF:  Una cosa de la que habla McAfee es de la idea de que la gente quiere obtener su información de un humano; pueden desconfiar mucho de un ordenador simplemente dando una recomendación.

¿Cree que eso también es cierto en el contexto de la gestión? ¿Esa parte de mi trabajo, si dirijo una empresa o una división, consiste en poder entender la inteligencia de las máquinas y entregarla personalmente?

ETC: Así es. Traducirá lo que dice la máquina e intentará motivar a la gente a hacerlo. Los profesores y los profesores se parecerán más a entrenadores o tutores que a portadores de información. Lo guiarán hacia el programa, le dirán qué clases tomar y serán una especie de modelo a seguir para que se entusiasme con el trabajo.

Es una habilidad muy importante y difícil de aprender. Pero creo que verá este tipo de patrón una y otra vez.

WF: ¿De qué otra manera cree que cambiará la dirección?

ETC: La dirección, a pesar de todos los cambios de los que nos gusta hablar, ha estado bastante estática durante un tiempo. Pero las máquinas inteligentes y el software inteligentes van a cambiar drásticamente la gestión y, en general, no estamos preparados para ello. Necesitaremos una forma de pensar gerencial realmente nueva, no solo una nueva en el sentido cliché de volver a empaquetarla con una nueva retórica y nuevas categorías.

WF:  Quería preguntarle un poco más sobre los equipos máquina-humano. Ajedrez de estilo libre, en el que los equipos de humanos y ordenadores juegan juntos, y superar a cualquiera de los dos por sí solos — es el ejemplo de todo el libro.

¿Qué habilidades tiene el maestro de ajedrez de estilo libre que no tenga el gran maestro?

ETC: El programa, por supuesto, hace la mayoría de los cálculos. La única habilidad que el humano necesita para jugar al estilo libre es cómo hacer buenas preguntas al programa. Saber qué preguntas hacer es cómo se gana a un programa en solitario que juega en su contra, y ni siquiera tiene que ser muy bueno en el ajedrez. Tiene que entender el ajedrez a un nivel básico y tiene que entender lo que los diferentes programas pueden y no pueden entender.

Es una especie de metarracionalidad. Saber no anular demasiado los programas, pero también saber que no son perfectos y saber cuándo investigar. Y creo que, en la gestión, esas serán las habilidades humanas importantes.

WF: ¿Cómo determina dónde está la línea entre el momento en que el empleado es capaz de añadir valor por encima y más allá de lo que la inteligencia informática le proporciona y el momento en que el propio software puede sustituirlo?

Por ejemplo, me imagino un software de análisis. Alguien es muy hábil en su uso, saca algunas conclusiones y se las presenta a la gente. Sin embargo, es posible que la próxima versión del software tenga incorporada la posibilidad de hacer esas inferencias. ¿Qué habilidades impiden que sustituyan a ese humano?

ETC: Personas que pueden juzgar que hay más en el asunto de lo que el software puede captar; personas que pueden juzgar el hecho de que se necesita un tipo diferente de software para el problema; personas que saben cuándo dejar el software en paz y apartarse de su camino.

Son habilidades difíciles de adquirir y, a menudo, bastante intangibles, pero creo que son cada vez más valiosas. Puede pensar en otras áreas profesionales, como el derecho o la medicina, en las que deja que el software haga gran parte del trabajo, pero no puede ceñirse a él sin crítica. El software es malo en el sentido común en muchos sentidos y pierde mucho contexto. Son las personas las que pueden proporcionar contexto.

WF: Tiene una sección interesante en el libro sobre la especialización en ciencias. ¿Ve el camino hacia una mayor especialización como el camino hacia la seguridad profesional? ¿O todavía hay un papel para los generalistas?

ETC: Hay una función para ambos, pero tiene que preguntarse si estos términos pierden parte de su significado. Si alguien le dice: «Me especializo en ser generalista», no es realmente una afirmación descabellada. La mayoría de la gente no puede ser generalista, y tiene que esforzarse mucho en un montón de cosas en particular para ser bueno en ello. Se está especializando en eso. Son personas que integran y comprenden las contribuciones de los demás, es muy parecido a gestionar. Así que lo que usted llama generalistas —yo no los opondría a los especialistas— tienen un papel importante y creciente para ellos.

WF:  No puede pasar un día sin ver una historia sobre quién debería aprender a programar o no aprender a programar. Lo mismo con respecto a las estadísticas. Dada la forma en que ve la irrupción del mercado laboral, ¿hay cosas específicas que recomiende a la gente que salga y aprenda?

ETC: Las estadísticas serán un área cada vez más importante. E incluso saber un poco puede tener una rentabilidad bastante alta. Programar es complicado. Si puede aprenderlo, genial. Pero si no puede hacerlo bien, no debería molestarse. No hay mitad de camino.

Pero si es gerente o trabaja en el cuidado de la salud, puede que nunca se dedique a la estadística, pero si puede aprender algunas cosas básicas que puede aprender por sí mismo, tiene una rentabilidad muy alta. Y en realidad es bastante factible, a diferencia de la programación, donde es una tarea importante. Si es un médico que intenta averiguar qué partes del hospital están generando el dinero y alguien le entrega estadísticas, si está indefenso, qué mal.

WF:  Un área que me parece una de las más difíciles para la inteligencia artificial es la estrategia. Dónde posicionar su empresa en un mercado parece estar en el extremo más alejado de lo que las máquinas pueden decirnos.

ETC: Sí, todo son humanos, aunque puede consultar a las máquinas para obtener información general. Pero en ningún sentido las máquinas están cerca de poder hacerlo. Falta mucho para eso.

Todos nuestros sectores van por caminos diferentes y el tiempo diferencial, de hecho, será útil porque no tendremos que averiguarlo todo de una vez. Recibiremos clases de diferentes áreas de forma secuencial y nos adaptaremos. Los humanos cambiarán a los sectores en los que todavía son buenos de forma continua. Y eso hará que esto sea socialmente más estable y mejor para la mayoría de las personas.

Si se despertara una mañana y las máquinas fueran mejores que usted en todo, sería bastante desconcertante. Ese es el escenario de ciencia ficción, pero no es tan realista.

El talento y el nuevo mundo de la contratación* Cómo una subasta puede identificar su mejor talento

• La forma estadounidense de contratar está empeorando el desempleo de larga duración
• Ahora podemos automatizar la contratación. ¿Es eso bueno?
• Aprenda a detectar un talento portátil