La vida es obra: entrevista con Alain Ducasse

Fotografía: Eric Leleu

Alain Ducasse aprendió a amar la comida en la granja de sus padres. Recibió su primera calificación de tres estrellas Michelin —con Le Louis XV, en Mónaco— cuando tenía tan solo 33 años y ahora dirige un imperio de más de 20 restaurantes (con un total de 19 estrellas Michelin) en ciudades desde Tokio hasta Las Vegas. Entrevistado por Patrice Piquard

Se describe a sí mismo como «director artístico» de su empresa. ¿Qué implica ese trabajo?

Yo soy el creativo que concibe los restaurantes, los libros, las escuelas de cocina, los eventos, todos los productos y servicios que se ofrecen. Miro dónde estamos y hacia dónde vamos. Trabajo en conjunto con mi director general, Laurent Plantier, que se ocupa de los problemas de la gestión financiera y empresarial, que no me interesan. Hemos trabajado codo a codo durante 15 años, desde que se unió a mi empresa al graduarse en el MIT, pero él no se entromete en mis asuntos ni yo me entrometo en los suyos.

¿Cuál es su agenda?

Muy caótico. A veces viajo hasta 20 veces al mes. Voy a donde sea necesario. Este año lancé varios proyectos, incluida nuestra nueva fábrica de chocolate. Queríamos controlar todo el proceso, desde seleccionar los granos de cacao, avellanas, pistachos y otros ingredientes en varios países hasta reparar máquinas antiguas y montar un taller en París, decidir qué barras y bombones ofreceríamos, definir qué mezcla queríamos para nuestros restaurantes de alta cocina y mantener el sabor uniforme para llegar a un acuerdo con el chocolate Valrhona. También me interesó perfeccionar nuestro propio café con el mismo enfoque. Importamos las semillas verdes, las tostamos y desarrollamos nuestra mezcla con un amargor y una complejidad que nos gustan. El café se ofrecerá inicialmente en nuestros restaurantes de alta cocina de París.

Sus restaurantes van desde bistrós hasta restaurantes muy elegantes. ¿Por qué no especializarse?

Para hacer una comparación con la industria de la moda, diseñamos alta costura, prêt-à-porter y shabby chic. Para hacer uno con la industria del automóvil, somos como Mercedes-Benz, cuyos coches van desde el Smart hasta el Maybach. Nosotros también debemos esforzarnos por alcanzar la perfección en todas las categorías que adoptamos. Cada restaurante tiene su propia historia única que contar, pero cuando sustituyan al chef, la forma en que se cuenta la historia puede cambiar. Por ejemplo, en nuestro bistró Aux Lyonnais de París, el antiguo chef, un tanto temperamental oriundo de Auvernia, se deleitaba con los platos rústicos: ofrecía callos con caldo, incluso en verano. Personalmente, me gustó mucho su cocina. La expresión del nuevo chef es más refinada, más equilibrada y menos al estilo campesino. ¿Está mejor? No, simplemente es diferente, pero la clientela aprecia su comida: el número de asientos ha aumentado un 10%.

Tras esbozar los «planes» de sus restaurantes, nombra y supervisa a todos sus chefs. Su estilo de liderazgo ha sido descrito como estricto, incluso quisquilloso.

Cuando se trata de concertar citas o cambios de personal, yo tengo la clave. De vez en cuando, sé lo que le va a pasar a mi gente antes que ellos mismos. Una noche vi cómo una encantadora japonesa «recogía» a Massimo Pasquarelli, el chef de nuestro restaurante de Osaka, a pesar de que no tenía ni idea de lo que estaba pasando. Varios meses después, anunció que esperaba un hijo y, como resultado, ha centrado toda su carrera en Asia. Hace poco le pedí a nuestro chef actual del restaurante Osaka, que es japonés, que fuera a trabajar como chef de estación en el restaurante de nuestro hotel de París, Le Meurice. Tiene un gran potencial y tenemos la intención de completar sus habilidades, inspirarlo con una nueva experiencia y hacer que trabaje en algunas cosas que no ha comprendido del todo, como la repostería. Entonces será nombrado para un nuevo puesto en otro lugar, ¡a menos que nos eluda encontrándose con una francesa que lo lleve a los rincones más lejanos de Bretaña! En cuanto a la supervisión, no siempre superviso en persona. Tengo una red de amantes de la comida y gourmets en todo el mundo que me brindan información inestimable sobre nuestros restaurantes. Algunos llegan a dar una descripción detallada de cómo estaba el pollo una noche. Cuando hago el papel de cliente, es cierto que soy exigente y no siempre amable. Si un colega opta por hacer un mal trabajo cuando podría haberlo hecho muy bien, me molesta.

Cuando eso ocurre, ¿se separa?

No, porque puede que haya cometido un error. Pero sí me molestan las personas que son débiles mentales intencionalmente porque es menos agotador. Para crear un menú, debe devanarse los sesos para extraer las ideas teniendo en cuenta la temporada, el precio de los platos, su combinación con el vino y el equilibrio general. Una vez, un colega de mucho tiempo me envió por fax un cambio de menú y lo llamé. Le pregunté cuánto tiempo había tardado en escribir el menú. Dijo tres semanas. Le dije que no estaba diciendo la verdad y que el menú se merecía una nota no superior a cero. Le pedí que volviera al día siguiente. Él entendió que no era tonto y pasó toda la noche rediseñando su menú, y preparó uno bueno. Me limité a decirle que no volviera a hacerlo nunca más.

Entonces, ¿es un supervisor estricto pero comprensivo?

No debe centrarse en la supervisión. La clave es la experiencia compartida. Hablo con mis chefs, les cuento lo que veo e intento mejorar su nivel de observación. El sábado pasado conversé con Christophe Saintagne, el chef de Le Meurice, sobre lo que había visto en un viaje reciente a Japón: el mercado de Kioto, la temperatura de cocción de un producto en particular, la composición de un condimento determinado e incluso los ingredientes y la filosofía de la comida vegetariana que se sirve en los templos zen, algo que aprendí de un cocinero budista que era un apasionado experto en el tema.

¿Cómo desarrolla su personal?

La industria de los restaurantes es una escala social maravillosa: el 85% de los gerentes de la empresa Ducasse contrataron sin experiencia. Christophe, por ejemplo, solo tiene 36 años. Había sido mi segundo al mando durante los últimos años, y juntos visitamos nuestros restaurantes de todo el mundo, lo que amplió su paladar gustativo y su mentalidad abierta y alimentó su intelecto. Laëtitia Rouabah, que acaba de tomar el control de Allard, nuestro bistró de París, tiene 29 años, pero es aguda y no tiene miedo, sabe lo que hace y quiere lograr grandes avances. Debe permitir que las personas evolucionen, ayudarlas a crecer, hacer que se sientan gratificadas. Lograrlo, en mi opinión, depende un tercio de su ascenso profesional y de su capacidad para prosperar en su trabajo, un tercio de su compensación y un tercio de la armonía que reina en el equipo, que se convierte en una segunda familia en nuestra profesión. Debe prestar atención a las tres. Las posibilidades de ascenso generan lealtad: casi todos los miembros de mi muy unido equipo —los 20 guerreros sobre los que recae la identidad y la excelencia de la empresa— llevan 20 años trabajando conmigo.

Cuando tenía 27 años, fue el único superviviente de un accidente aéreo. Herido de gravedad, pasó un año en el hospital. ¿Representó eso lo que los estadounidenses llaman «un momento decisivo»?

Sin duda, sí. Pasa el tiempo acostado en la cama, pero no está cansado, por lo que puede pensar casi las 24 horas del día, sin nada que lo interrumpa. Tenía que seguir trabajando, aunque no volviera a caminar nunca más. Gestioné mi restaurante desde mi cama de hospital, escribiendo los menús, por ejemplo. Realmente mejoró mi capacidad de delegar y comprendí que era capaz de liderar sin estar presente físicamente. Mi carrera no habría sido la misma si no se hubiera producido el accidente.

Dice que sus chefs ahora cocinan mejor que usted. ¿Es cierto?

Ellos practican y refinan su técnica todos los días, y yo no. Soy como el entrenador de fútbol que, si lo colocan en el campo, ya no podría marcar goles. De improviso, sin duda podría reemplazar a cualquiera de mis chefs en uno de nuestros restaurantes de tres estrellas, pero mis habilidades no serían tan refinadas como las suyas. Incluso algunos de nuestros jóvenes chefs de nuestros restaurantes menos prestigiosos son impresionantes: hace varios días comí un maravilloso civet de lièvre [guiso de conejo marinado] en Allard. No podría haberlo hecho mejor.

Pero seguro que todavía saca las ollas y sartenes de vez en cuando.

Solo por diversión y para mi familia y amigos. Elijo en los huertos de mis posadas o voy al mercado cerca de mi casa de campo, lo que me inspira y renueva mi visión. De nuevo, solo para asuntos privados. Sin embargo, recuerde mis palabras, hay chefs que nunca han salido de sus cocinas, ¡pero su cocina no es tan buena como la mía!

La buena comida es un mundo muy pequeño. ¿Qué otros grandes chefs admira?

Hay un enorme talento en todas partes y el mundo nunca antes había comido tan bien como nosotros hoy en día, sobre todo con el aumento de la variedad de platos. Hace poco hice un viaje para visitar y ver a varios colegas que están generando bastante expectación, como René Redzepi, en Noma, en Copenhague; los hermanos Roca, en El Celler, en Cataluña; y Gastón Acurio, en Lima. Hoy en día todo el mundo lo sabe todo sobre todos (sus recetas se publican e incluso se graban), pero solo cara a cara puede entrar en la mente de los chefs y entender cómo resuelven la ecuación: lo que tengo hoy (productos, condimentos) más lo que sé (técnica y habilidad) es igual a lo que hago. En última instancia, esto es a lo que se reduce la cocina.

¿Y entre los chefs franceses?

Me inclino por las personas cuyos caminos se han desviado en una dirección diferente a la mía, las que operan al más alto nivel sin perder su escala artesanal. A la familia Pacaud le gusta compartir los placeres de l’Ambroisie con sus huéspedes, que suelen ser clientes apreciados, abriendo inesperadamente una buena botella de vino o yendo de cacería con su clientela. Del mismo modo, fui a L’Arpège hace varias semanas y tuve la sensación de que a Alain Passard le encanta lo que hace. Sirvió un plato divino y armonioso de tres vieiras frescas y una trufa. Él mismo ralló la trufa en los platos de sus invitados, lo que hizo que fuera un momento muy agradable, sobre todo porque me dio varias virutas adicionales. Pienso a menudo en Alain Chapel, mi difunto maestro, el chef que hacía de los excelentes productos un elemento clave de su cocina.

¿La excelencia de la materia prima define la cocina actual?

Olvidamos que durante la ola de la «nouvelle cuisine» de hace 35 años, nunca hablamos de productos. La creatividad era el único requisito. A un chef tan respetado como Pierre Troisgros no le podría haber importado un bledo saber si su salmón venía de Escocia o Noruega, o si era salvaje. Alain Chapel fue un precursor del nuevo movimiento porque durante la década de 1980 estaba obsesionado con la calidad y la frescura de los productos. Hoy tenemos 50 mantequillas que son mejores que las mejores mantequillas disponibles hace 35 años. Cada restaurador se ha convertido en experto en docenas de productos y puede reconocer la diferencia entre las variedades y la excelencia de cada uno.

Cerró uno de sus mejores restaurantes, en el Essex House de Nueva York. ¿Por qué?

Por la misma razón por la que Joël Robuchon cerró l’Atelier en el Four Seasons de Nueva York: ya no podíamos (ni querríamos) soportar la excesiva influencia de los sindicatos hoteleros. Sigo dirigiendo Benoit Bistro en Nueva York, pero me resultaba inconcebible seguir cenando bien allí. La presión que se ejerció sobre nosotros fue tan grande que no pudimos rendir al más alto nivel de calidad ni dirigir nuestro recorrido. Ya no éramos los que tomábamos las decisiones; alguien quería liderar en nuestro lugar. Trabajo con sindicatos en Francia e incluso en Las Vegas, pero para ser feliz operando al más alto nivel en Nueva York, habría tenido que abrir un restaurante independiente. ¿Valdría la pena el juego, dado que ya tenemos dos restaurantes de alta cocina en París, uno en Mónaco y otro en Londres? Qué mal, porque me encanta Nueva York. Ese es incluso el título de uno de mis libros, Me gusta Nueva York, que describe las atracciones gastronómicas de la ciudad, desde las salchichas de Brooklyn hasta los restaurantes más elegantes.

Usted y su director general son miembros fundadores de la Escuela Culinaria de Francia, una asociación de los mejores chefs del país. ¿El objetivo es defender la cocina francesa?

La cocina francesa no está siendo atacada, así que no se necesita defensa. Lo único que hicimos fue crear un grupo de 15 grandes chefs que representaban toda la gama de sensibilidades de la cocina francesa como una forma de escuchar, reflexionar, comunicarnos y formar una federación. Es más bien un centro de estudios.

También está preparando algunas comidas para los astronautas a bordo de la Estación Espacial Internacional. ¿Es eso verdadera gastronomía?

Hace diez años, Richard Filippi, profesor de cocina en la escuela de hostelería de Souillac (Dordoña), pasó sus vacaciones trabajando en mi restaurante de Mónaco y me dijo que un ingeniero de la Agencia Espacial Europea quería conocerme. Preguntó si prepararíamos y probaríamos comidas para los astronautas. Cuando regresaron a la Tierra, después de pasar semanas o meses en órbita, los pioneros del espacio se quejaron más de la comida de pesadilla que de la fatiga. Así que fuimos al centro de investigación de la ESA en Ámsterdam para ver las limitaciones físicas de estar confinados en una nave espacial y los parámetros que había que respetar: sin bacterias, sin migas ni humedad (en caso de que la placa se derramara). Tardamos tres años en crear platos que fueran agradables desde el punto de vista estético y sabrosos, que los astronautas pudieran disfrutar los fines de semana u ocasiones especiales. Tanto los astronautas europeos, estadounidenses y rusos disfrutaron de lo que ofrecimos. Pero el coste de funcionamiento de nuestro laboratorio era demasiado alto, así que lo cerramos. Seguimos cocinando para los astronautas, porque transferimos nuestros conocimientos a una asociación que establecimos con Hénaff, la empresa conservera, que tiene la aprobación para exportar productos cárnicos a los Estados Unidos.

Chanel, Christian Dior e Yves Saint Laurent han sobrevivido a sus creadores. ¿Cree que la empresa Ducasse puede continuar algún día sin usted?

Por supuesto. Menciono este tema a menudo, especialmente con mi director general y nuestros socios. Una vez que me vaya, no hay razón para que la empresa Ducasse no siga con su camino filosófico de «un tipo creativo, un tipo directivo». Tenemos una increíble experiencia en el negocio de los restaurantes, que incluye auditorías, formación, asesoramiento, seminarios y organización de eventos. Las dos únicas cosas que la empresa nunca hará son comidas industriales que se vendan para su amplia distribución y accesorios como corbatas decoradas con zanahorias o zapatos con forma de calabaza.