Al gestionar la ambigüedad, desarrolle una visión clara

Con tanto en el aire durante la pandemia de Covid, se pide a los líderes que aborden simultáneamente la incertidumbre (cuando no tenemos la información que necesitamos) y la ambigüedad (cuando el mejor resultado es una cuestión de interpretación). No podemos reducir la incertidumbre a cero, pero podemos disponer de la mayor cantidad de información posible que nos ayude a tomar una decisión. Sin embargo, con la ambigüedad, no hay una decisión «correcta» o «incorrecta»; nuestra elección depende en última instancia de nuestros valores. Así que cuando necesite sortear la ambigüedad, lo mejor que puede hacer es empezar con su visión del éxito y trabajar hacia atrás para averiguar cómo lo logrará.

••• A Dwight Eisenhower se le ha atribuido el mérito de decir que los planes no son nada, pero planificar lo es todo. Es una declaración notable la del hombre responsable de planificar la invasión aliada de Europa en la Segunda Guerra Mundial. Eisenhower reconoció que tenía que fijar metas, tener en cuenta una variedad de perspectivas, desafiar sus propios prejuicios y suposiciones y los de los demás, trazar un curso de acción e identificar los posibles puntos de fracaso. Al tomarse el tiempo —en el caso de la invasión aliada, muchos meses— para hacer planes cuidadosos, Eisenhower puede que no haya podido garantizar el éxito, pero sabía que la idea no sería en vano. Podría asegurarse de que todos los miembros de su equipo entendieran cómo era el éxito, cuál sería el coste del fracaso y por qué seguían este curso de acción. Por suerte, ninguno de nosotros tiene que planificar la invasión de Normandía, pero en los tiempos actuales, tomar decisiones incluso simples como líderes, ya sea en su negocio o en su hogar, puede resultar tan complicado como desembarcar tropas en una playa francesa. Con tanto en el aire durante la pandemia de Covid, luchamos contra dos fuerzas: la incertidumbre (no tenemos la información que necesitamos) y la ambigüedad (el mejor resultado es cuestión de interpretación). El grado de incertidumbre que podemos tolerar depende de nuestro nivel de comodidad personal u organizacional. Algunos de nosotros tratamos de evitar la incertidumbre, otros la toleramos, pero pocos la aceptamos activamente. Nunca podremos reducir la incertidumbre a cero, porque el futuro siempre es incierto, pero podemos reducirlo recurriendo a expertos o buscando información que no tenemos. Por ejemplo, si bien es posible que no entendamos del todo cómo se propaga la COVID-19 o cuáles son sus efectos a largo plazo, sí sabemos que hay medidas basadas en la evidencia que podemos tomar para reducir la probabilidad de que contraigamos el virus. Sin embargo, recopilar más datos no reducirá ni resolverá la ambigüedad. Nuestra decisión será, en última instancia, una decisión basada en nuestros valores. Tenemos que profundizar en lo que nos importa a cada uno de nosotros, a nuestra familia o a nuestra organización. Para hacer frente a un problema ambiguo, tenemos que invertir nuestra toma de decisiones: en lugar de centrarnos en el problema en sí, tenemos que definir qué es un resultado exitoso, lo que yo llamo su «visión del éxito». Tomemos el ejemplo de los padres que intentan averiguar cómo criar hijos exitosos y bien adaptados. La pregunta clásica sería:_¿Cómo puedo criar buenos hijos?_? Preguntarlo puede ayudarlo a sortear cierta incertidumbre (puede investigar el desarrollo infantil o escuchar los consejos de los expertos), pero no resolverá su problema. En última instancia, la definición de «buen chico» es ambigua. ¿Es uno que tiene éxito académico? ¿Quién es cercano a su familia? ¿Quién es bueno en los deportes de equipo? Para encontrar la respuesta, tiene que empezar por el final con su visión del éxito:_¿Qué aspecto tiene un buen chico para mí y mi familia?_ Lo que fortalece este enfoque es que es capaz de responder a la pregunta incluso sin saber cómo va a llegar a ese lugar exitoso. Su respuesta le ayudará a identificar lo que tiene que suceder para obtener el resultado que desea. Y su respuesta se basará en sus valores. Todos estos componentes le dan agencia y una especie de control. Tomemos a Marisol y Fernando Caro, por ejemplo, padres de dos preadolescentes que querían criar buenos hijos. Su visión definitiva del éxito era una familia comunicativa y conectada emocionalmente que disfrutara pasar tiempo juntos. Marisol y Fernando son padres que trabajan con horarios de trabajo fijos. Sus hijos son atléticos y les gusta practicar deportes de equipo. Mientras se esforzaban al revés para averiguar cómo hacer realidad su visión del éxito, se dieron cuenta de que las cenas entre semana y los fines de semana eran sus únicas opciones para pasar un tiempo significativo en familia. En última instancia, eso significaba que los equipos deportivos que viajaban eran prohibidos, ya que necesitaban viajes de fin de semana a lugares de juego lejanos. En cambio, inscribieron a los niños en los equipos municipales y escolares locales. Cuando el entrenador de fútbol de su hijo le recomendó que se uniera al equipo de fútbol que viajaba, su respuesta fue un «no» tranquilo, centrado en sus valores familiares. O tome el ejemplo de Eric Dawson, fundador de Peace First, una organización benéfica que operaba en 140 países para ayudar a los jóvenes a trabajar por un mundo más justo y pacífico. En 2018, Peace First recibió una pequeña subvención de la Fundación Gates para explorar la posibilidad de ampliar su labor a Oriente Medio y el Norte de África, la llamada región MENA. Peace First no tenía ni idea de si los jóvenes de la región estarían abiertos a la labor de pacificación y participarían en ella. Gracias a la subvención, encontraron la respuesta: sí. Pero al terminar la subvención, la organización llegó a un «punto de elección», afirma Dawson. «Sin la subvención, ¿deberíamos reducir las cosas en la región MENA, mantener nuestra presencia pequeña, ampliarla despacio o hacer una de nuestras dos o tres grandes apuestas en esta área? Cada vía tenía una miríada de problemas relacionados que podían poner en riesgo el futuro de la organización». Para seguir adelante, Dawson y Peace First tenían que enmarcar su resultado ideal y se centraron en su misión para definir su visión del éxito. Al final, decidieron que su trabajo actual era fundamental y que cualquier nueva oportunidad, aunque fuera muy prometedora, no podía restar valor a los proyectos existentes. Una vez que se basaran en lo que era el éxito (mantener su presencia e impacto en los 140 países en los que estaban bien establecidos), Peace First podría evaluar la idoneidad del proyecto MENA. A partir de ahí, Peace First evaluó y decidió que sí, la oportunidad en la zona MENA cumplía con la misión, el impacto y las necesidades de recaudación de fondos de Peace First, y eligió seguir trabajando en la región. Ya sea que esté planificando el futuro de su familia o de su organización, empezar por sus valores le ayudará a trazar un camino a través de la ambigüedad. Tal vez, como Eisenhower, planea desembarcar sus tropas de forma segura en algún lugar. Tal vez, como los Caros, tiene la intención de asegurarse un tiempo relajado y conectivo en familia. O tal vez, como Peace First, está decidiendo cómo expandir su organización. En todos estos casos y en muchos más, empezar por su visión del éxito le ayudará a conseguirlo.