Al contratar ejecutivos, el contexto es más importante

Al elegir un CEO, los consejos suelen tener en cuenta las circunstancias particulares a las que se enfrenta la empresa: ¿Necesita un cambio de giro, digamos, o va a escalar para el crecimiento? Para un puesto de CFO, podrían preguntar: ¿Estamos a punto de hacer una oferta pública inicial, o estamos planeando crecer por adquisición? En tales casos, las juntas generalmente favorecen a los candidatos con experiencia directa dirigiendo a las organizaciones a través de la situación en cuestión. Pero cuando contratan y promocionan a personas en puestos de liderazgo de nivel inferior, las empresas generalmente no prestan mucha atención a los desafíos contextuales específicos del rol. Tienden a preferir a los candidatos de todo tipo de oficios con variados antecedentes, un poco en Recursos Humanos dub el enfoque del «mejor atleta».

Adam Quest

Un amplio estudio cuantitativo de la firma de investigación y asesoría CEB (recientemente adquirida por Gartner), con sede en Washington, sugiere que las empresas tendrán más éxito si consideran el contexto de liderazgo particular al contratar para todos los niveles. En lugar de contratar a generalistas capacitados para cumplir con cualquier prueba de gestión, los investigadores afirman que las empresas deben utilizar un sistema de evaluación que identifique a los candidatos cuyos atributos de personalidad y experiencia se adapten a los retos contextuales del puesto.

Esta conclusión se basa en un estudio de tres años de duración de 9.000 líderes en 85 empresas globales. Los investigadores evaluaron los atributos de personalidad de los líderes, rastrearon la experiencia relevante y solicitaron opiniones sobre comportamiento, rendimiento y efectividad de supervisores e informes directos. También codificaron 60 variables que informan el contexto, tales como si el trabajo implica un alto grado de incertidumbre, requiere gestionar un equipo geográficamente disperso, o pide recortes de costos. A medida que crujían los datos y trabajaban para entender por qué algunos líderes tuvieron éxito, mientras que otros no tuvieron resultados satisfactorios, el factor más importante que surgió fue qué tan bien la personalidad, las habilidades y la experiencia de un líder se encajaban con los desafíos específicos del trabajo. A partir de una lista inicial de 300 problemas contextuales, la Junta de los jefes ejecutivos identificó los 27 que más importan. Algunos, como el aumento de la cuota de mercado y las fusiones y adquisiciones líderes, involucran el panorama competitivo externo. Algunos, como la gestión de una amplia cartera de productos y servicios, están relacionados con cuestiones o estrategias de toda la empresa. Algunos, como la transformación de una cultura de alto conflicto, se aplican a nivel de equipo. Y algunos están confinados a la posición misma.

«Hemos pasado de un proceso impulsado por las agallas a un lenguaje compartido»

Hace tres años, el Grupo Adecco, una empresa de soluciones para la fuerza laboral con sede en Zúrich, inició un proyecto piloto en Norteamérica que utiliza la investigación de la CEB para ocupar puestos ejecutivos. Courtney Abraham, jefe global de estrategia y desarrollo de talentos de Adecco, explicó la motivación de la compañía y los resultados en una conversación reciente con HBR. A continuación se publican extractos editados.

Agnes López

¿Por qué Adecco comenzó a usar esta investigación?

Al igual que la mayoría de las otras empresas, tuvimos un proceso formal de revisión de talentos en el que analizamos las capacidades, fortalezas y lagunas de las personas. Pero fue un ejercicio de papel, y lo hicimos sólo para parte de la organización. Cuando se trataba de elegir realmente a alguien para un puesto, se volvió totalmente subjetivo; se basaba en la intuición del líder. Me contrataron hace tres años para renovar el proceso.

¿Por dónde empezaste?

Nos fijamos en las mejores prácticas y en lo que otras empresas estaban haciendo para resolver el problema: tomar un proceso subjetivo y hacerlo basado en datos y procesable. Y necesitábamos un caso de negocio: los impulsores financieros y la justificación empresarial para encontrar talento y desarrollar personas para sus próximos movimientos profesionales. La parte más crítica del nuevo sistema es que es contextual. Nos fijamos en los seis desafíos más importantes a los que se enfrentará alguien en un nuevo rol y los comparamos con las habilidades y competencias de los candidatos, motivaciones y pistas de aterrizaje. Entonces podemos centrarnos en lo que se necesita para una transición exitosa. Hemos pasado de un proceso impulsado por las agallas a un lenguaje compartido.

¿Cuáles son las probabilidades de que el mismo candidato sea elegido bajo los procesos antiguos y nuevos?

Delgado a ninguno. Bajo el viejo sistema, tendimos a mirar a la siguiente persona en la jerarquía, y si no pensábamos que él o ella estaba listo, hicimos una contratación externa. Salíamos muy frecuentemente. Ahora somos mucho más propensos a promover desde dentro, pero con los ojos bien abiertos. Debido a que estamos desarrollando a las personas más temprano en el proceso y tenemos una mejor idea de las lagunas en sus habilidades y los desafíos que enfrentarán en sus nuevas funciones, podemos utilizar la incorporación y el desarrollo para entrenarlos y apoyarlos activamente. La contratación desde fuera es un riesgo mayor, porque no tenemos tantos datos sobre los candidatos. También hemos descubierto que nuestras contrataciones internas son mucho más propensas a tener éxito y tener victorias tempranas, porque comprenden nuestro negocio, las personas y el panorama competitivo.

¿El sistema corre el riesgo de que las decisiones de talento sean entregadas a un algoritmo?

Afortunadamente, no. Al final del día, sigue siendo una conversación. Miramos los puntos de datos y consideramos todos los insumos, pero las decisiones aún recaen en el equipo de liderazgo.

«Las empresas han estado contratando y desarrollando a estos líderes genéricos de caballos de batalla cuando lo que realmente necesitan es un pura sangre cuyas fortalezas se adaptan específicamente a un circuito en particular», dice Jean Martin, arquitecto de soluciones de talento de la CEB. La Junta dice que la necesidad de contar con líderes más adaptados se debe a una mayor complejidad, a un mayor alcance de responsabilidades y a tasas de cambio de empresa más rápidas de lo ocurrido anteriormente.

El estudio se inspiró en las aportaciones recibidas por la Junta de los jefes ejecutivos hace cinco años. Las empresas y los reclutadores utilizaban cada vez más herramientas de evaluación y análisis para hacer que la contratación fuera más objetiva y basada en datos, y menos dependía de los juicios subjetivos de los gerentes de contratación. Pero la Junta comenzó a escuchar que cuando llegó el momento de tomar una decisión final sobre un candidato, los gerentes estaban anulando los resultados de la evaluación y retrocediendo en la intuición. Cuando el CEB preguntó por qué ignoraban sus análisis, algunos dijeron que los resultados eran demasiado generales y no coinciden con los candidatos con los desafíos que en realidad tendrían que enfrentar. «Había un desajuste entre lo que el proceso de planificación estaba mostrando como la respuesta correcta y lo que los tomadores de decisiones sentían que era correcto», dice Martin.

Sobre la base de esa retroalimentación, los investigadores de la Junta de los jefes ejecutivos comenzaron a examinar de cerca si el contexto realmente importa. Encontraron que es un predictor importante y subestimado del éxito de los líderes; de hecho, el enfoque específico del contexto produce predicciones que son tres veces más precisas, en promedio, que las de un talle único. La identificación de 27 desafíos contextuales clave ayuda a los gerentes de contratación a articular las pruebas más grandes que probablemente se encuentren en un puesto determinado. Los reclutadores pueden buscar candidatos con la combinación adecuada de atributos de personalidad (medidos por evaluaciones) y experiencia.

Una selección de desafíos contextuales

• Equipos líderes mundiales o interculturales
• Transformar una cultura de alto conflicto
• Líder a través de fusiones y adquisiciones
• Funcionamiento con grandes limitaciones de recursos
• Crecer el negocio a través de la innovación
• Crecimiento del negocio a través de la cuota de mercado
• Crecer el negocio a través de la competitividad de costos
• Crecimiento del negocio a través de la expansión geográfica
• Gestión de una amplia cartera de productos y servicios

Fuente CEB

Por supuesto, muchos puestos de liderazgo, especialmente a altos niveles, implican múltiples desafíos. Los investigadores descubrieron que el número de desafíos afecta directamente las probabilidades de éxito de un nuevo líder: los roles de liderazgo implican, en promedio, siete de los 27 desafíos contextuales, y a medida que ese número aumenta, las probabilidades de que un líder tenga un desempeño inferior al de rendimiento aumentan también. (Con 10 o más desafíos, las posibilidades de fracaso son del 40%.) Esto puede parecer obvio: que los puestos de trabajo con más desafíos son más difíciles es, por supuesto, tautológico. Pero tener una lista de verificación de las cosas específicas que un nuevo líder encontrará, y exigir a los gerentes de contratación que articulen y cuantifiquen esas cosas, puede ser útil. Por ejemplo, las empresas podrían recurrir a esa lista para revisar responsabilidades, racionalizar metas y objetivos, o tratar de resolver un problema particular (cambiando talentos en un equipo problemático, quizás) antes de que un nuevo líder se haga cargo.

Las implicaciones de la investigación van más allá de la contratación. Por ejemplo, si el éxito en un rol de liderazgo es específico del contexto y si el contexto es apto para cambiar rápidamente en un entorno empresarial en rápida evolución, es posible que las empresas necesiten trasladar a los líderes dentro y fuera de sus funciones rápidamente. La conciencia de los desafíos contextuales también puede cambiar la forma en que una empresa aborda el desarrollo. «Una vez que usted reconoce lo bien adaptados que son los líderes en el contexto en el que están a punto de ser colocados, puede usar esa información para impulsar inversiones mucho más específicas en desarrollo y encontrar formas de capacitar a las personas para que tengan en cuenta las mayores áreas de desajuste», dice Martin.

Este enfoque de la gestión del talento también podría llevar a las empresas a una mayor conciencia de su fuerza de banco, especialmente a medida que las grandes empresas piloten la investigación. Centrarse en quién prosperará en contextos específicos podría hacer que una empresa sea consciente de que tiene muchos ejecutivos que están capacitados para lanzar nuevos productos o competir por cuota de mercado, pero muy pocos que sobresalen en la reducción de costos o la gestión de los turnarounds. Y reconocer esas lagunas puede ser útil ya que las empresas contratan nuevas personas o planifican el desarrollo ejecutivo. La CEB dice que al comprender qué tan bien se adaptan los diferentes tipos de gerentes a los diversos desafíos, las empresas comenzarán a pensar menos en un «oleoducto» de talentos (con su implicación de que un solo candidato está «en línea» para la siguiente asignación) y más sobre una «cartera» desde la que identificar el mejor ajuste.

La investigación de la Junta pone en tela de juicio la utilidad de programas de educación y desarrollo de base amplia destinados a crear líderes versátiles que puedan prosperar en cualquier situación. «Esta investigación desafía directamente la idea del mejor entrenador de atletas», dice Martin. De hecho, dos tercios de los líderes de alto rendimiento en el estudio no eran particularmente bien redondeados; eran lo que los investigadores llamaron «puntiagudo», lo que significa que sobresalían en algunas capacidades específicas, pero no estaban por encima de la media en total. «Perseguir la agilidad gerencial en lugar de permitir la especialización es ineficaz», concluyen los investigadores.

Acerca de la investigación: «El poder del contexto para impulsar el éxito de los líderes» (libro blanco de la Junta de los jefes ejecutivos)— Escrito por