Ajustar su estrategia en un mercado ajustado

por Michael G. Jacobides

Resumen Necesitarán estrategias mejor pensadas que presten atención a los costes, así como a los cambios necesarios en las tecnologías y los modelos de negocio

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Durante las últimas dos décadas, el alcance y las prioridades corporativas han sido determinados por la abundancia de capital. Hoy el capital sin inversión de los fondos de capital privado se encuentra en un asombroso máximo histórico de 3,4 billones de dólares. Con una liquidez tan masiva que persigue pocas oportunidades, las valoraciones de las inversiones innovadoras han sido altas. El entorno actual de tipos de interés bajos no ha hecho más que reforzar el enfoque en el crecimiento: con una deuda tan barata, el capital se ha sentido capaz de permitirse la paciencia y la promesa de crecimiento, incluso sin rentabilidad, ha sido suficiente para convencer a los inversores del valor de una empresa. Ahora que los tipos de interés están subiendo y los bancos centrales de todo el mundo están drenando la liquidez del sistema, la atención se centra en los retornos. A medida que los inversores pasen de la exuberancia irracional y el miedo a perderse algo (FOMO) a una preocupación por los beneficios y la valoración, los criterios de lo que añade valor se ajustarán, creando desafíos para las empresas basados en el valor del crecimiento. Mientras que en el pasado, vendedores calificados como Adam Neumann de WeWork podían sobrevender un concepto incluso cuando las finanzas no cuadraban, quemar dinero sin mucho a modo de tranquilidad que no fuera comprar crecimiento, unos costes de capital más altos y una menor liquidez conducirían inevitablemente a un mayor escrutinio. Tal escrutinio puede ser un cambio bienvenido. Encaprichadas por las promesas de los nuevos modelos de negocio y obsesionadas con las valoraciones estratosféricas y la generación de efectivo de las grandes tecnologías, muchas empresas se embarcaron en una estrategia de expansión digital. Mire las plataformas tecnológicas, decía el folclore: centrarse en los beneficios habría ahogado el negocio. Jeff Bezos tenía razón al defenderse de las presiones para ser rentable, ya que el crecimiento y la escala final conducirían más tarde a riquezas incalculables. El desafío es que las grandes empresas tecnológicas tenían algunas ventajas inusuales y su capacidad de ser guardianes, que posee un poder extraordinario, no se puede replicar fácilmente. Así que, junto a muchas transformaciones empresariales valientes que tienen valor añadido, también hemos visto la creencia ciega de que emular algún aspecto del enfoque de las principales empresas tecnológicas mediante la adquisición de una empresa que ayudaría a las empresas a argumentar de manera creíble que podrían convertirse en propietarias de una plataforma o en un orquestador de ecosistemas. Empresas de todo el mundo se apresuraron a mostrar las credenciales de IA, señalar su compromiso con el metaverso y declararse la próxima plataforma. En un mercado más ajustado con menos liquidez y mayores retornos esperados, los gestores ya no pueden permitirse esa creencia ciega. Eso no es malo, pero el riesgo, por supuesto, es que los líderes corporativos puedan pasar de un entusiasmo desenfrenado a una cautela excesiva, cuando las fuerzas estructurales que transforman nuestro mundo son más fuertes que nunca. Como las empresas tendrán que absorber inevitablemente parte de las subidas de costes y reducir sus márgenes de beneficio, queda la cuestión de si pasarán de una emoción ingenua a una cautela sin sentido. Eso sería un error. El colapso de las valoraciones de las criptomonedas, por ejemplo, no significa que las tecnologías detrás de ellas supongan un riesgo menor para los bancos y otras instituciones financieras. La digitalización sigue avanzando a buen ritmo. Los clientes están abiertos a dejarse seducir por ecosistemas de experiencias o multiproductos que lo abarcan todo. Si bien la tesis original de WeWork estaba sobrevendida, competidores más pequeños como Workland de Estonia están descubriendo que pueden surgir retornos si se piensa bien el modelo. Desde el bienestar y el estilo de vida, donde los grandes gigantes tecnológicos están haciendo grandes avances, hasta los servicios que las instituciones financieras y los minoristas quieren ofrecer, el rostro de la competencia está cambiando. Los gustos del gigante tecnológico chino Tencent y su servicio todo en uno WeChat, la minorista japonesa Rakuten, la aseguradora china Pingan, el conglomerado indio Reliance Jio y las grandes empresas tecnológicas occidentales están en una carrera por encontrar un punto de contacto único para los consumidores. Empresas como Omada en los EE. UU., que se centra en la atención de enfermedades crónicas como la diabetes, utilizan sus ecosistemas de experiencias como una nueva forma de atraer al cliente. El incondicional proveedor de café italiano Lavazza está experimentando con un papel de orquestador de un ecosistema de experiencias de café. En resumen, sector tras sector, el valor está migrando hacia propuestas creativas de varias empresas que abarcan lo físico y lo digital y conectan a diferentes actores. A medida que las empresas se adapten a estas nuevas condiciones, los gerentes deberán:

1. Aceptar cambiar, que probablemente sea lo más difícil de pedir. Es importante que los gerentes entiendan que el cálculo de costes y beneficios no debe comparar el caso de inversión con el statu quo. Debería comparar el caso de la inversión con lo que implicará la inacción, y esto a menudo implica una disminución de los márgenes y los volúmenes y un cambio en las necesidades de los clientes.
2. Entender la naturaleza del valor añadido de comprometerse con la innovación. Tienen que mostrar cómo la innovación se relaciona tanto con el crecimiento como con los márgenes. Esto significa ir más allá de las palabras de moda para ver qué aportan realmente la transformación digital y la disrupción, comprender las ventajas de participar en plataformas y ecosistemas, los beneficios de usando IA, las posibles ventajas de involucrarse en el metaverso desde el principio y el mérito de emplear gamificación para conectarse mejor con sus clientes.
3. Reconocer que, en lugar de intentar dominar y arriesgarse a invertir de más como orquestadores en estas nuevas plataformas y ecosistemas, también pueden emprender una estrategia más modesta de ser un buen socio o complemento, y que necesitarán una cartera de Proposiciones bien pensadas. Su criterio no debe ser solo la ventaja, sino también el riesgo y la magnitud de la inversión que van a realizar.

El desafío al que se enfrentan las empresas es que el mundo está cambiando y el éxito probablemente provenga de nuevas formas de añadir valor. Sin embargo, sin una solución rápida a la inflación a la vista, deberíamos esperar una reevaluación de las prioridades estratégicas, con una menor liquidez y un aumento de los costes de capital, lo que llevaría a un mayor escrutinio. Esto requerirá la capacidad de desarrollar argumentos razonados sobre qué añade valor y por qué es más que una habilidad de venta simplista. Ha llegado el momento de un trabajo de estrategia adecuado, basado en la realidad y conectado con la visión a largo plazo de una empresa. Es hora de abrazarlo y arremangarse.