Ahora es una oportunidad sin precedentes para contratar grandes talentos
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Mientras que la pandemia Covid-19 golpea y reforma empresas, industrias, economías nacionales y nuestra sociedad de maneras antes impensables, los líderes empresariales necesitan pensar más allá de la supervivencia a las oportunidades que esta crisis podría crear, no sólo para sus propias organizaciones sino para el bien mayor. El principal de ellos es la oportunidad de contratar a personas con talento en un momento en que podrían tener problemas para encontrar o mantener puestos de trabajo en otro lugar.
De acuerdo con El economista, Las cuatro quintas partes de los directores ejecutivos se preocupan por la escasez de habilidades, frente a la mitad en 2012, mientras que la contratación externa en la cima alcanzó máximos récord, lo que hizo que el negocio de las grandes empresas de búsqueda global aumentara entre un 9% y un 15% el año pasado.
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Ahora, muchas empresas están despidiendo trabajadores y Reducción de personal. Algunos sectores están colapsando. Parece que un número sin precedentes de personas, en todo el mundo, desde recién graduados hasta veteranos experimentados, estarán buscando empleo. Al mismo tiempo, una fuerza importante que ha estado alimentando la intensidad de la guerra por el talento, la mundialización, podría retroceder. A medida que las empresas reviven sus estrategias de expansión internacional y sus prácticas comerciales transfronterizas, los trabajadores están volviendo a calcular su propósito personal y sus prioridades individuales y familiares, con graves consecuencias para sus preferencias geográficas y laborales y hábitos de viaje.
El grupo de talentos disponibles está cambiando y expandiéndose repentinamente, y líderes visionarios pueden aprovecharlo al máximo, preparando el terreno para la recuperación y el crecimiento después de la crisis. Como el gurú de gestión Jim Collins nos ha mostrado, dando el salto de lo bueno a lo grande comienza con la gente adecuada en el autobús.
Lecciones de Historia
A lo largo de la historia, las dificultades económicas han creado ventanas en las que empleados y líderes excepcionales están ampliamente disponibles durante un tiempo limitado. A finales de la década de 1940, por ejemplo, muchas organizaciones estaban luchando. En Hewlett-Packard, el recién naciente fabricante de equipos electrónicos que eventualmente se convertiría en una de las empresas tecnológicas más conocidas de los Estados Unidos, el negocio era lento y las finanzas estaban tensas. Pero a medida que legiones de grandes ingenieros salieron de laboratorios militares estadounidenses de cierre o pronto a cierre, los legendarios fundadores de HP Bill Hewlett y Dave Packard se dieron cuenta de que no podían dejar pasar una oportunidad de contratación tan increíble. Cuando se les preguntó cómo podían permitirse seguir enfrentando a nuevas personas en esos años difíciles, su respuesta fue simple: «¿Cómo podríamos permitirnos no a!» Años más tarde, cuando se les preguntó sobre el mayor contribuyente al éxito de HP a lo largo de los años, citaron rutinariamente su voluntad de invertir en talento sin importar el clima económico externo.
Mientras que la mayoría de nosotros nos volvemos miopes e irracionales durante las crisis, los mejores líderes y organizaciones mantienen la calma y los utilizan en su beneficio, huyendo corriendo de sus competidores y nunca mirando hacia atrás. Para usar otra analogía, traen arquitectos para planificar el nuevo edificio, incluso cuando los bomberos trabajan para salvar el antiguo.
Ranjay Gulati, Nitin Nohria y Franz Wohlgezogen de Harvard Business School consideraron los beneficios de este tipo de pensamiento a largo plazo en una análisis de 4.700 empresas en las últimas tres recesiones. Descubrieron que 9% fueron capaces de salir en posiciones mucho mejores de las que entraron debido a su enfoque «progresivo». Rebajaron, pero fueron extremadamente selectivos en cuanto a cuándo y dónde lo hicieron y, lo que es más importante, siguieron realizando inversiones estratégicas. En lugar de pensar en términos «uno u otro» — o bien estás contratando o estás Reducción de personal — ellos, al igual que HP después de la guerra, aceptaron la comprensión «y» de que podían hacer ambas cosas si fueran inteligentes al respecto.
Desafortunadamente, la mayoría de las empresas cometen el error de congelar uniformemente la contratación en las crisis. Durante la crisis financiera mundial de 2008, BCG y la European Association for People Management encuestaron a 3.400 ejecutivos, incluidos 90 dirigentes superiores de recursos humanos en más de 30 países, para ver cómo estaban respondiendo. La acción (o reacción) más frecuente fue reducir el reclutamiento. Al mismo tiempo, los participantes de la encuesta calificaron la contratación selectiva de empleados de alto rendimiento de los competidores como una de las tres respuestas más efectivas a la anterior crisis (de una lista de 22) y la que tiene el mejor impacto en el compromiso de los empleados. Esta irracionalidad está muy extendida. Aquellos que se mantienen racionales pueden aprovecharlo.
Aprovechar la oportunidad
Entonces, ¿cómo deberían los líderes visionarios capturar esta oportunidad de contratación una vez en un siglo? Mediante la participación urgente y disciplinada en varias iniciativas:
Pídele a tus líderes que enumeren entre tres y cinco grandes jugadores que les hubiera gustado contratar en los últimos cinco años y luego consulten con esas personas.
Probablemente se trate de personas con las que se enfrentan frecuentemente (como proveedores, asesores, clientes), o incluso evaluadas como candidatos potenciales anteriores. En su próxima reunión del equipo ejecutivo, analice las selecciones de todos, clasifíquelas en términos de atractivo para y para su empresa, y acuerde con quién contactar. Es posible que muchos estén ahora abiertos a considerar una oferta porque sus circunstancias han cambiado. Una de las mejores contrataciones de personal que he hecho para Egon Zehnder fue un joven ejecutivo brillante que había conocido anteriormente en América Latina cuya carrera había seguido de cerca durante más de 10 años. Me dijo que nunca consideraría unirse a la profesión de búsqueda ejecutiva. Sin embargo, hace dos décadas, en un momento crucial de su carrera como CEO de una empresa importante, el momento era correcto. Le pregunté, y él subió a bordo. Desde entonces se ha convertido en un socio global y líder de oficina en su país de origen, además de desempeñar todo tipo de papeles clave en todo el mundo.
Establecer un grupo de trabajo para obtener candidatos potenciales de sectores y empresas objetivo que ahora pueden estar desempleados o abiertos al cambio.
Jeff Bezos, fundador y CEO de Amazon, ha declarado repetidamente que el alto nivel de contratación de la compañía es un factor crítico en su éxito. Cuando hace muchos años hablé en una de sus cumbres mundiales de reclutamiento, conocí a un ejército de cientos de amazónicos dedicados exactamente a eso: atraer a los nuevos contratados más prometedores de sectores y empresas objetivo. Uno de ellos se especializó a tiempo completo en el sector militar, en su opinión una de las mejores fuentes de talento en los Estados Unidos. Todas las empresas deben llevar este nivel de enfoque y disciplina a la búsqueda de candidatos potenciales, especialmente durante este período. Insistir en que sus líderes senior de recursos humanos intensifiquen sus esfuerzos y asignen deliberadamente a algunos de sus gerentes de primera línea para buscar a personas destacadas en funciones clave, especialmente aquellas que provienen de sectores tan afectados como aerolíneas, hoteles y recreación, o start-ups que ya podrían estar tambaleándose frente a recesión.
Entrevistar y verificar referencias de forma remota con el mismo rigor que lo haría en persona.
Gracias a la tecnología moderna, tenemos la capacidad de replicar todos nuestros procesos y procedimientos tradicionales de contratación en entornos remotos y físicamente distantes. Las llamadas telefónicas y las videoconferencias son una necesidad. Y luego sigue el mismo directrices para un gran reclutamiento expertos han descrito durante años. Describa las cualidades y competencias que está buscando en una nueva contratación antes de comenzar; en este momento de cambio, le daría gran peso a las habilidades blandas, incluyendo liderazgo inspirador, gestión del cambio, colaboración e influencia, así como el potencial para seguir creciendo, aprender y adaptarse a las nuevas circunstancias. Este potencial se deriva de su curiosidad, comprensión, compromiso y determinación, además de la motivación correcta. Haga preguntas basadas en el comportamiento, como «¿Podría hablarme de una vez que condujo a su equipo a través de una gran transición?» Registre sus pensamientos y observaciones sobre cómo la persona mide sus métricas iniciales tan pronto como haya terminado. Trae a más de uno pero no demasiados entrevistadores y compara notas con ellos. Y comprobar cuidadosamente las referencias. Décadas de investigaciones sociales han llegado a la conclusión de que las opiniones de terceros son mucho más precisas que las propias opiniones de los individuos sobre sí mismos, especialmente para las habilidades blandas.
Sal de tu camino para motivar a los mejores candidatos.
Una vez que esté convencido de que tiene la oportunidad de traer a alguien que realmente desea, haga que la persona hable con líderes sénior que puedan compartir su amor y pasión por su empresa y describir el valor que esperan construir con el nuevo colega. Pagar puede ser importante pero la investigación muestra que lo que realmente motiva a los trabajadores del conocimiento es un alto nivel de autonomía, dominio y propósito. En estos tiempos difíciles, los arreglos de trabajo flexibles seguirán siendo sin duda clave, al igual que la oportunidad de seguir aprendiendo y creciendo mientras se trabaja para construir algo más grande que nosotros mismos.
No ignore el abastecimiento, la retención y el desarrollo del talento interno.
Este es también el momento de revisar cuidadosamente sus jugadores clave existentes, mantenerse más cerca de ellos que nunca, evaluar sus habilidades y conocimientos a la luz de las perspectivas revisadas para su sector y empresa, y ayudarles a moverse del potencial al éxito con planes de desarrollo específicos, incluido el tipo adecuado de asignaciones de tramo, que a menudo surgen de crisis. Durante el colapso económico de 2001 en Argentina, en el que el PIB anualizado cayó un 30% junto con una devaluación monetaria del 300%, fui contactado por un banco estadounidense que operaba en el país. Había perdido más dinero allí en unas pocas semanas de lo que había hecho en ganancias acumulativas sobre el anterior siglo. Y sin embargo, en ese momento sus líderes me pidieron que pusiera en marcha un plan de retención para sus altos ejecutivos en Argentina. ¿Su razonamiento? Debido a la situación del banco, los competidores estarían apuntando a su talento; sin embargo, esas eran las personas que todavía necesitaban para recuperar algunas de esas pérdidas monumentales.
Esta pandemia ha creado un trauma sin precedentes en todo el mundo. Las consecuencias económicas serán igualmente dolorosas para muchos. Puede ser tentador centrarse en el corto plazo de la gestión de crisis. Pero cuando salgamos de esta tragedia en desarrollo, serán los pensadores a largo plazo quienes no sólo sobrevivirán sino que prosperarán. Si su organización está bien capitalizada y lo suficientemente visionaria como para contratar para una grandeza duradera, ahora es el momento.
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— Claudio Fernández-Aráoz Via HBR.org
