Ahora es una oportunidad sin precedentes de contratar a grandes talentos

Esta pandemia ha creado un trauma sin precedentes en todo el mundo. Las consecuencias económicas serán igual de dolorosas para muchos. Puede resultar tentador centrarse en la gestión de crisis a corto plazo. Pero cuando salgamos de esta tragedia que se está desarrollando, serán los que piensen a largo plazo los que no solo sobrevivan sino que prosperen. Si su organización está bien capitalizada y es lo suficientemente visionaria como para contratar para lograr una grandeza duradera, ahora es el momento. Pregunte a sus principales líderes a quién les hubiera gustado contratar en los últimos tres o cinco años y, a continuación, póngase en contacto con esas personas. Cree un grupo de trabajo para reclutar nuevos talentos. Entreviste y compruebe las referencias prácticamente con el mismo rigor que lo haría en persona. Motive a sus principales candidatos ofreciéndoles no solo la paga, sino también la autonomía, el dominio y el propósito. Por último, considere detenidamente cómo puede desarrollar a los mejores empleados que ya tiene.

••• Si bien la pandemia de la COVID-19 afecta y remodela las empresas, los sectores, las economías nacionales y nuestra sociedad de formas antes impensables, los líderes empresariales tienen que pensar más allá de la supervivencia y centrarse en las oportunidades que esta crisis podría crear, no solo para sus propias organizaciones, sino también para el bien común. La principal de ellas es la oportunidad de contratar a personas con talento en un momento en el que pueden tener problemas para encontrar o conservar trabajo en otros lugares. Según[_El economista_](https://www.economist.com/business/2020/03/24/the-coronavirus-crisis-thrusts-corporate-hr-chiefs-into-the-spotlight)_,_ cuatro quintas partes de los directores ejecutivos se preocupan por la escasez de habilidades (frente a la mitad en 2012), mientras que la contratación externa de los más altos directivos alcanzó máximos históricos, lo que provocó que el negocio de las grandes firmas de búsqueda mundiales aumentara entre un 9 y un 15% el año pasado. Ahora, muchas empresas están despidiendo trabajadores y reduciendo su personal. Algunos sectores se están derrumbando. Parece que un número sin precedentes de personas en todo el mundo, desde recién graduados hasta veteranos experimentados, buscarán empleo. Al mismo tiempo, una fuerza importante que había estado alimentando la intensidad de la guerra por el talento —la globalización— podría desaparecer. A medida que las empresas revisan sus estrategias de expansión internacional y sus prácticas comerciales transfronterizas, los trabajadores vuelven a calcular su propósito personal y sus prioridades individuales y familiares, lo que tiene graves implicaciones para sus preferencias geográficas y laborales y sus hábitos de viaje. La reserva de talentos disponibles cambia y se expande repentinamente, y[los líderes visionarios pueden aprovecharlo al máximo](/2014/06/21st-century-talent-spotting), preparando el terreno para la recuperación y el crecimiento después de la crisis. Como nos ha demostrado el gurú de la gestión Jim Collins, [dar el salto de bueno a excelente](https://www.amazon.com/dp/B0058DRUV6/) empieza con subir a las personas adecuadas al autobús. ### **Lecciones de historia** A lo largo de la historia, las dificultades económicas han creado ventanas en las que empleados y líderes excepcionales están ampliamente disponibles durante un tiempo limitado. A finales de la década de 1940, por ejemplo, muchas organizaciones tenían dificultades. En Hewlett-Packard, el incipiente fabricante de equipos electrónicos que con el tiempo se convertiría en una de las empresas de tecnología más conocidas de los Estados Unidos, los negocios iban despacio y las finanzas estaban tensas. Pero cuando legiones de grandes ingenieros salían a raudales de laboratorios militares estadounidenses que estaban cerrando o cerrarían pronto, los legendarios fundadores de HP, Bill Hewlett y Dave Packard, se dieron cuenta de que no podían dejar pasar una oportunidad de contratación tan increíble. Cuando se les preguntó cómo podían darse el lujo de seguir contratando gente nueva en esos años difíciles, su respuesta fue sencilla: «¿Cómo podríamos permitírnoslo? _no_ ¡a!» Años más tarde, cuando se les preguntó cuál era el principal contribuyente al éxito de HP a lo largo de los años, mencionaban de forma rutinaria su voluntad de invertir en talento sin importar el clima económico externo. Si bien la mayoría de nosotros nos volvemos miopes e irracionales durante las crisis, los mejores líderes y organizaciones mantienen la calma y la utilizan en su beneficio, huyendo corriendo de sus competidores y sin mirar atrás. Para utilizar otra analogía, contratan arquitectos para que planifiquen el nuevo edificio, mientras los bomberos trabajan para salvar el antiguo. Ranjay Gulati, Nitin Nohria y Franz Wohlgezogen, de la Escuela de Negocios de Harvard, analizaron las ventajas de este tipo de pensamiento a largo plazo en un[análisis de 4 700 empresas en las tres últimas recesiones](/2010/03/roaring-out-of-recession/ib). Descubrieron que el 9% podía salir en posiciones mucho mejores de las que habían entrado debido a su enfoque «progresista». Redujeron, pero fueron extremadamente selectivos en cuanto a cuándo y dónde lo hicieron y, lo que es más importante, siguieron realizando inversiones estratégicas. En lugar de pensar en términos de «lo uno o lo otro» (o está contratando o está reduciendo su personal), ellos, como HP tras la guerra, adoptaron el «y», entendiendo que podían hacer ambas cosas si fueran inteligentes al respecto. Lamentablemente, la mayoría de las empresas cometen el error de congelar la contratación de manera uniforme en las recesiones. Durante la crisis financiera mundial de 2008,[BCG y la Asociación Europea de Dirección de Personas encuestaron a 3400 ejecutivos](https://www.bcg.com/documents/file15224.pdf), incluidos 90 altos directivos de recursos humanos en más de 30 países, para ver cómo estaban respondiendo. La acción (o reacción) más frecuente era reducir el reclutamiento. Al mismo tiempo, los participantes de la encuesta calificaron la contratación selectiva de empleados con alto rendimiento por parte de la competencia como una de las tres respuestas más eficaces a la _anterior_ crisis (de una lista de 22) y la que más repercuta en el compromiso de los empleados. Esta irracionalidad está muy extendida. Los que se mantengan racionales pueden sacarle provecho. ### **Aprovechar la oportunidad** Entonces, ¿cómo deberían hacer los líderes visionarios para aprovechar esta oportunidad de contratación única en un siglo? Mediante la participación urgente y disciplinada en varias iniciativas: **Pida a sus principales líderes que enumeren de tres a cinco grandes jugadores que les hubiera gustado contratar en los últimos cinco años y, a continuación, póngase en contacto con esas personas.** Probablemente sean personas con las que traten con frecuencia (como proveedores, asesores, clientes) o que incluso hayan sido evaluadas como posibles candidatos en el pasado. En su próxima reunión del equipo ejecutivo, analice las selecciones de todos, clasifíquelas según su atractivo para y para su empresa y acuerde con quién contactar. Es posible que muchos estén dispuestos a considerar una oferta porque sus circunstancias han cambiado. Una de las mejores contrataciones de personal que he hecho para Egon Zehnder fue un joven y brillante ejecutivo que había conocido anteriormente en Latinoamérica y cuya carrera había seguido de cerca durante más de 10 años. Me había dicho que nunca consideraría unirse a la profesión de búsqueda de ejecutivos. Sin embargo, hace dos décadas, en un momento crucial de su carrera como CEO de una empresa importante, era el momento adecuado. Le pregunté y él se sumó. Desde entonces, se ha convertido en socio global y líder de oficinas en su país de origen, además de desempeñar todo tipo de funciones globales clave. **Cree un grupo de trabajo para encontrar posibles candidatos de los sectores y empresas objetivo que ahora estén desempleados o dispuestos a cambiar** _._ Jeff Bezos, fundador y CEO de Amazon, ha declarado en repetidas ocasiones que el alto nivel de contratación de la empresa es un factor fundamental para su éxito. Cuando hace muchos años hablé en una de sus cumbres mundiales de contratación, conocí a un ejército de cientos de amazónicos que se dedicaban exactamente a eso: atraer a las nuevas contrataciones más prometedoras de los sectores y empresas objetivo. Uno de ellos se especializó a tiempo completo en el sector militar y, en su opinión, una de las mejores fuentes de talento de los Estados Unidos. Todas las empresas deberían prestar este nivel de concentración y disciplina a la búsqueda de posibles candidatos, especialmente durante este período. Insista en que sus altos directivos de recursos humanos intensifiquen sus esfuerzos y asignen a propósito a algunos de sus altos directivos la búsqueda de personas sobresalientes para funciones clave, especialmente las que provienen de sectores más afectados, como las compañías aéreas, los hoteles y el ocio, o de empresas emergentes que tal vez ya estén flaqueando ante la recesión. **Entreviste y compruebe las referencias a distancia con el mismo rigor que lo haría en persona.** Gracias a la tecnología moderna, tenemos la capacidad de replicar todos nuestros procesos y procedimientos de contratación tradicionales en entornos remotos y con distancia física. Las llamadas telefónicas y las videoconferencias son imprescindibles. Y luego siga lo mismo[directrices para una buena contratación](/2009/05/the-definitive-guide-to-recruiting-in-good-times-and-bad) los expertos lo han descrito durante años. Describa las cualidades y competencias que busca en un nuevo empleado antes de empezar; en este momento de cambios, daría mucha importancia a las habilidades interpersonales, como el liderazgo inspirador, la gestión del cambio, la colaboración y la influencia, así como[el potencial para seguir creciendo](/2011/10/how-to-hang-on-to-your-high-potentials?), aprender y adaptarse a las nuevas circunstancias. Ese potencial provendrá de su curiosidad, perspicacia, compromiso y determinación, además de la motivación adecuada. Haga preguntas basadas en el comportamiento, como «¿Podría hablarme de alguna vez en que dirigió a su equipo durante una gran transición?» Registre sus ideas y observaciones sobre la forma en que la persona está a la altura de sus métricas iniciales en cuanto termine. Traiga a más de un entrevistador, pero no a demasiados, y compare las notas con ellos. Y [compruebe cuidadosamente las referencias](/2016/02/the-right-way-to-check-a-reference). Décadas de investigación social han llegado a la conclusión de que las opiniones de terceros son mucho más precisas que las propias opiniones de las personas sobre sí mismas, especialmente en lo que respecta a las habilidades sociales. **Haga todo lo posible por motivar a los mejores candidatos.** Cuando esté convencido de que tiene la oportunidad de contratar a alguien que realmente quiere, haga arreglos para que la persona hable con los altos directivos que puedan compartir su amor y pasión por su empresa y que le describan el valor que esperan crear con el nuevo colega.[La paga puede ser importante](/2009/07/whom-to-pay-is-more-important-than-how-much-or-how) pero las investigaciones muestran que lo que realmente motiva a los trabajadores del conocimiento es[un alto nivel de autonomía, dominio y propósito](https://vimeo.com/106835033). En estos tiempos difíciles, los acuerdos laborales flexibles sin duda seguirán siendo clave, al igual que la oportunidad de seguir aprendiendo y creciendo mientras se trabaja por construir algo más grande que nosotros. **No ignore la búsqueda, la retención y el desarrollo del talento interno****.** También es el momento de revisar detenidamente sus actores clave actuales, mantenerse más cerca de ellos que nunca, evaluar sus habilidades y conocimientos a la luz de las perspectivas revisadas para su sector y empresa y ayudarlos a avanzar[del potencial al éxito](/2017/11/turning-potential-into-success-the-missing-link-in-leadership-development) con planes de desarrollo específicos que incluyan el tipo correcto de tareas ambiciosas, que a menudo surgen de crisis. Durante el colapso económico de 2001 en Argentina, en el que el PIB anualizado cayó un 30% junto con una devaluación de la moneda del 300%, un banco estadounidense que operaba en el país contactó conmigo. Había perdido más dinero allí en unas semanas del que había obtenido en beneficios acumulados en las anteriores _siglo_. Sin embargo, en ese momento sus líderes me pidieron que estableciera un plan de retención para sus altos ejecutivos en Argentina. ¿Su razonamiento? Debido a la situación del banco, la competencia se centraría en su talento; sin embargo, esas eran las mismas personas que aún necesitaban para recuperar algunas de esas enormes pérdidas. Esta pandemia ha creado un trauma sin precedentes en todo el mundo. Las consecuencias económicas serán igual de dolorosas para muchos. Puede resultar tentador centrarse en la gestión de crisis a corto plazo. Pero cuando salgamos de esta tragedia que se está desarrollando, serán los que piensen a largo plazo los que no solo sobrevivan sino que prosperen. Si su organización está bien capitalizada y es lo suficientemente visionaria como para contratar para lograr una grandeza duradera, ahora es el momento.